Сделай Сам Свою Работу на 5

Конфликт как инструмент развития организации

План ответа

1.Понятие конфликта

2. Типы конфликтов

3. Причины конфликтов

4. Разрешение конфликтов

5.Вывод

Конфликт{от лат. conflictus — столкновение} — столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т п. Конфликтная ситуация, таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

Существуют четыре основных типа конфликтов:внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликтвозникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликтможет возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт.Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.



Межличностный конфликтможет проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт.Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликтызатрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать: недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей; устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей; ограниченность ресурсов; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива; противоречие между функциями и видом трудовой деятельности; различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность перспектив роста; неблагоприятные физические условия; недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера; психологический феномен.

Стратегия решения конфликта, особенно производственного, может выглядеть следующим образом:

А) Тактические методы исчерпывающе конфликт: соперничество, приспособление, уклонение, компромисс, сотрудничество.

Б) 1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает самым трудным.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решится, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку дома и стены помогают, хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить разрешение конфликта. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установите крайний срок решения. Если этого не сделать, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Когда же поставлен предел, стороны будут планировать работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Оцените принятое решение. Помните, что при разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

Таким образом, Согласно Г. Спенсеру, конфликт неизбежен и стимулирует развитие общества. Положительная роль конфликта, по Зиммелю, -- в стимулировании динамичности и адаптации. Согласно немецкому социологу Р. Дарендорфу, конфликт содержит в себе творческое ядро и вызов, является условием существования человеческой свободы наряду с рынком, открытостью, гласностью. Таким образом, рассматриваем и изучаем конфликт не только с отрицательной стороны, но и с положительной –конфликт - это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Как говорят в народе «В споре рождается истина ...идея, задумка».

 

Планирование в культуре. Виды планов, этапы планирования. Методика составления бизнес-плана.

План ответа

1. Понятие планирования

2. Принципы планирования

3. Виды планов

4.Методы планирования

5. Организация плановой деятельности (этапы планирования)

6. Вывод

 

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Соответственно, планирование включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование является средством контроля и оценки ре­зультатов и создает основу для стимулирования труда работников организации.

 

Принципы планирования.

Системный подход— соотнесение планов по срокам и уровням планирования.

Перспективный подход — постановка целей; ведущая роль пер­спективных планов.

Комплексность: учет социально-экономической ситуации; преодоление ведомственного подхода к планированию; взаимосвязь всех аспектов развития культуры.

Пропорциональность — сбалансированность отдельных элементов и пропорций планов.

Федерализм—сочетание разработки федеральных планов с само­стоятельным планированием регионов и организаций.

Непрерывность планирования — планы больших временных гори­зонтов служат основой для составления планов, ориентированных на меньшие периоды, таким образом, должны достигаться установленные стратегические цели.

Обоснованность планов — обоснование плановых заданий с помо­щью наиболее адекватных методов планирования.

 

Виды планов

Планы, разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.

По содержанию различа­ются: планы культурно-досуговой деятельности, финан­сирования, повышения квалификации , тематический план или комплексный план или про­грамма и др.

В зависимости от уровня: федеральные, республиканс­кие, областные и краевые, районные и городские, планы учреждений и организаций, их подразделений, индиви­дуальные.

В зависимости от степени директивности: планы прогноз­ные (выражающие некоторые ориентировочные пред­ставления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директив­ные (подлежащие обязательному выполнению).

В зависимости от сроков, на которые разрабатывают­ся планы, они различаются на перспективные (средне­срочные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уров­нях (развития сферы, сети учреждений, долгосрочные программы и т. п.). В таких планах указываются обыч­но наиболее общие показатели, характеризующие дея­тельность учреждений на планируемый период. Средне­срочное планирование охватывает период от года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализа­цией. К краткосрочным относятся планы, разрабатывае­мые на срок до года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспектив­ных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Текущее планирование осуще­ствляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уровне отдельных учреждений и их подразде­лений. Наиболее полно деятельность учреждения куль­туры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий дости­гается в квартальных и месячных (календарных) и дру­гих оперативных планах работы. К оперативным, отно­сятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также оперативные индивидуальные планы.

Следует различать также стратегические и тактичес­кие планы. Подобные разработки мо­гут конкретизироваться в отдельных программах, про­ектах, текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, кор­ректировки деятельности.

Очевидна, таким образом, цен­тральная роль стратегии — она определяет как содержа­ние конкретных планов, так и организацию обеспечения их выполнения, требования к контролю и персоналу. Цель стратегии — удостовериться, что фирма (организация) находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Аналитическое планирование (экстраполяция- планирование от достигнутого уровня)

Центральным моментом аналитического планирования является ана­лиз содержания и итогов предшествующего периода. В зависимости от конкретных технологий аналитичес­кого планирования различаются две основные группы: интуитивные - речь идет об опоре на личностный опыт. Примером та­кого упорядочения могут быть совещания, экспертные оцен­ки, конференции, аналитические записки, опросы) и формализованные методы - опираются на использование ин­структивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования.

Возможности аналитического планирования ограниче­ны. Во-первых, его результаты решающим образом зави­сят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и самое главное — полно­той и достоверностью используемой информации. Во-вто­рых, его главной слабостью является его главное достоин­ство — опора на предшествующий опыт исключительно.

Нормативное планирование

Нормативное планирование заключается в обоснова­нии плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (фи­нансовых, материальных, трудовых и т. д.) на единицу работы. Под нормативом — совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потреби­теля, финансирования, площади, оборудования и т. д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и отно­сительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.

Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя: систему показателей, выбранных в качестве норма­тивных; методику расчета количественных значений этих по­казателей; расчет (определение) конкретных, нормативных ко­личественных значений показателей; утверждение конкретных норм и нормативов; процедуру пересмотра норм и нормативов. В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планировани­ем финансовой и хозяйственной деятельности: затраты труда, использования финансовых ресурсов и основных фондов, расхода материалов, энергии, топлива. Так, нормы обслуживания выражают количество посети­телей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т. е. число работников, не­обходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания.

Программный – разработка программ культурного развития (федеральных, региональных, территориальных и др.), социокультурных проектов, бизнес-планов. Направленность программных мероприятий на решение конкретных проблем, интеграция ресурсов и исполнителей.

Бизнес-план

В качестве программы реализации конкретного про­екта используется бизнес- план который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка — собранный в единый до­кумент, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно — началь­ный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Бизнес-планирование позволяет не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.

При стабильной и устойчивой работе организации бизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондов и развитие новых технологий.

Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т.п. Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта небходимы следующие рыночные показатели: общие исходные данные и условия выполнения проекта; рынок сбыта продукции и производственная мощность; материальные факторы производства и требуемые ресурсы; местонахождение организации и транспортные связи; проектно-конструкторская документация; организация предприятия и накладные расходы; потребность трудовых ресурсов и источники покрытия; планирование сроков осуществления проекта; финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.

Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация. Таким образом, основные составляющие компоненты бизнес-плана:

Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта.

Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.

Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты; предполагаемые потребители.

Существо предлагаемого проекта: выпускаемая продукция; выполняемые работы и услуги; необходимые помещения и оборудование; требуемый административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах.

Производственный план: содержание технологического и производственного процессов; предполагаемые субподрядчики и партнеры; стоимость основных производственных фондов; номенклатура и объем выпуска продукции; перечень применяемых материалов; поставщики сырья.

План маркетинга: предполагаемые цены на продукцию; возможные каналы сбыта; реклама продукции; прогноз новых видов изделий; целевые показатели.

Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах; мера ответственности партнеров; состав руководящих органов; организационная структура фирмы; распределение обязанностей и функций.

Финансовый план: план доходов и расходов; денежные поступления и платежи; балансовый план; точка самоокупаемости; основные источники денежных средств; порядок использования доходов.

Оценка риска: слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии; надежность партнеров и поставщиков.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ)

С организационно-технологи­ческой точки зрения планирование состоит из несколь­ких этапов, на каждом из которых решаются свои специ­фические задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап разработки проекта плана, этап согласования и утверждения плана, этап пропаганды плана и органи­зации контроля исполнения.

1. Организационно-подготовительный этап

На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предпо­лагает решение следующих задач:

Определение круга исполнителей и сроков разработки.

Информационное обеспечение. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой инфор­мации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых, трудовых и т. д. ресурсов, использования современных технологий планирования. Входят данные учета и отчетности, материалы прошед­ших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследо­вание (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т. д.). Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешние» и «внутренние» ис­следования).

Методическое обеспечение (инструктаж). Менеджер, организующий разработку программы, должен быть уве­рен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совеща­ний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом пла­нирования работы других аналогичных организаций.

2. Этап разработки проекта плана

Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание — центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формули­роваться в результате маркетинговых исследований и других методов анализа, которые будут рассмотрены в следующем разделе.

Характеристика целей и задач в конкретных по­казателях. Показатель — краткая характеристика пла­нируемого процесса или явления, поэтому именно в по­казателях выражается целенаправленный характер пла­нирования. Количественные показатели ха­рактеризуют объемную сторону деятельности учрежде­ний культуры (количество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходи­мых средств) и развитие сети учреждений. Качествен­ные показатели определяют эффективность работы, ее художественный уровень (содержание работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичнос­ти использования фондов и ресурсов). По способу определения различают показатели ут­верждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые показатели фигурируют в планах экономического и со­циального развития, в планах бюджетного финансирова­ния. Нормативные показатели определяются на основе межотраслевых, отраслевых и местных норм и нормати­вов. Расчетные показатели устанавливаются са­мой фирмой, исходя из анализа конкретных возможно­стей и условий. По оценке различаются положительные (предполагают си­стематическое увеличение и наращивание работы) и отрицательные показатели- характеризуют те явления и процессы, которые подлежат уменьшению, снижению и, возмож­но, устранению (например, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности: показатели про­изводства и потребления культурных ценностей, показа­тели оснащенности, финансирования, хозяйственного со­держания, кадрового обеспечения и т. д. По характеру выражения показатели разделяются на абсолютные (в зависимости от их экономической природы могут быть натуральными н-р, выражаться в штуках, комплектах, ме­роприятиях, количестве людей и т. п.) и стоимостными (выражаться в рублях) и относительные вы­ражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индексах, корреляциях и т. д. Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятель­ности учреждений культуры, и должны соответствовать показателям учета и отчетности.

3. Определение количественных значений планируемых показателей. Это может быть достигнуто двумя путями: с помощью аналитического или нормативного методов.

4. Обоснование реализации плана. Возможность дости­жения поставленных целей, решения поставленных за­дач, т. е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использовать­ся балансовый метод, т. е. составление материального, стоимостного, трудового балансов.

5. Оформление проекта плана. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или темати­ческий, перспективный или текущий, содержания пла­нируемой деятельности), его назначения и т. д. План должен быть оформ­лен таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется. Оформленный плановый материал — это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом (т. е. доку­ментом), он должен быть согласован и утвержден.

111. Этан согласования и утверждения плана.На нем решаются две задачи: согласования и утверждения. План согласовыва­ется со всеми инстанциями (организациями и должност­ными лицами), от которых зависит его реализация. Офор­мляется согласование с помощью реквизита «Согласова­но» на последней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи пред­ставляющих их ответственных лиц. В случае масштабных планов и про­грамм согласование оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому до­кументу.

Утверждается план решением инстанции-распоряди­теля кредита организации, чьим планом данный доку­мент является (обычно — директором). Оформляется с помощью реквизита «Утверждаю» (с указанием назва­ния должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом вер­хнем углу планового документа и обычно заверяется пе­чатью. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом. После утверждения план становится документом, т. е. элементом административной, финансовой, хозяйствен­ной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.

IV/ Этап популяризации и организации контроля выполнения плана.Успех реализации плана во многом зависит от того, насколько его позиции доведены до конкретных испол­нителей, насколько персоналу понятны и близки цели и задачи, содержание конкретной деятельности. Для этого необходимо предусмотреть специальную разъяснитель­ную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материалы и т. п. Не менее важно доведение содержа­ния планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиен­тов и потребителей. В сфере культуры решение этой задачи — широкое информирование общественности о со­держании планов — является необходимой предпосыл­кой успеха дела! Не менее важно задать систему контроля реализации принятого и утвержденного плана.

 

Таким образом, эффективность социально-культурной деятельности предполагает не только знание ее организационных аспектов, но и профессиональное владение различными технологиями и методиками управления. Технология планирования в социально-культурной сфере является сегодня принципиально новой как в теоретическом, так и в прикладном плане. Она является актуальной для всех уровней государственного управления в сфере культуры, в том числе региональных органов управления и государственных учреждений, а также для муниципальных органов местного самоуправления и организаций культуры всех типов. Планирование –важнейшая составная часть системы хозяйствования ,включающая разработку, реализацию планов и контроль их выполнения. Планирование (определение целей и путей их достижения) предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана, обеспечивающего оптимальное достижение целей. Согласно определению, данному в Словаре русского языка С.И. Ожегова, план – это намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ. В процессе организации плановой деятельности неизбежно возникают трудности обобщений, обусловленные разнообразием планирова­ния: по масштабам и сложности (от составления плана со­вещания до плана организации, отрасли и целой страны), по времени (от нескольких минут до десятилетий), по ко­личеству вовлеченных людей (от одного человека, кото­рый самостоятельно планирует и исполняет свой план, до десятков и даже сотен людей, планирующих работы, для выполнения которых будут задействованы тысячи людей).

 

 



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.