НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТОМ

ПОЯСНЕНИЯ

В большинстве организаций об эффективности менеджмента можно судить по

двум основным параметрам. Во-первых, оценивается способность делать реальный вклад в выполнение задач и, во-вторых, способность менеджера к эффективной координации действий его прямых подчиненных. К сожалению, вкладу менеджера придается

несоизмеримо большее значение, чем умению эффективно организовать работу.

Однако в долгосрочной перспективе это неизбежно приводит к тому, что на хорошем счету у организации оказываются те руководители, которые, будучи бесспорно компетентны в технических вопросах управления, наносят организации

немалый ущерб из-за того, что они не в состоянии полностью использовать потенциал своих сотрудников.

Обычно решение проблемы в подобных ситуациях видится в том, чтобы вызвать такого «жесткого» управленца на откровенный разговор в надежде, что он внезапно прозреет и осознает все свои ошибки. Чтобы закрепить результат, такого руководителя обычно направляют на какие-нибудь очередные тренинги, призванные выработать лидерские качества или умение общаться с людьми. Однако этот подход в лучшем случае дает лишь временное, незначительное улучшение, если он вообще имеет хоть какой-нибудь смысл. Эта тактика может оказаться эффективной в качестве превентивной меры, можно также надеяться на определенный результат после того, как появились первые симптомы

неэффективного управления; однако думать, что это панацея от любых сбоев в системе управления, рассчитывать на долгосрочный результат после повторяющихся из раза в раз управленческих ошибок, по меньшей мере наивно. Чаще всего руководители уже присутствовали на различных тренингах, посвященных развитию принципов лидерства в организации, и знают, что и как делать. Однако реальна я проблема состоит в том, что они пока не способны увязать теоретически освоенные принципы со своим уникальным стилем управления.

Дл я того чтобы справиться с этой многогранной проблемой, пожалуй, более

разумным будет прибегнуть к помощи квалифицированного консультанта для

непосредственной работы с руководителем без отрыва от организационного контекста. При этом основной целью консультанта будет поиск таких новых подходов к своему подопечному, которые позволят в полной мере использовать уже

имеющиеся у менеджера навыки и умения и с которыми он просто пока не освоился. Важно отметить, что этот подход опирается не столько на умения и опыт

консультанта, сколько на тот объем информации, который ему удастся получить

от людей, работающих с данным менеджером в непосредственном взаимодействии. При том, что на начальном этапе эта методика требует более высоких расходов, она гарантирует стабильный результат и оказывается оптимальной с точки зрения затрат в долгосрочной перспективе.

Инструментарий консалтинговых услуг достаточно богат, при этом необходимым, но недостаточным условием работоспособности входящих в него методов является способность консультанта устанавливать и поддерживать тесный контакт при работе с менеджером-клиентом. В качестве обоснования этой предпосылки теоретическая концепция так называемого метода гештальт-терапии настаивает на том, что чем прозрачнее граница, разделяющая пациента (клиента) и врача (в данном случае консультанта), тем выше вероятность того, что возникший контакт будет наиболее отвечать решению поставленной задачи. Отметим, что нет необходимости строить свою работу, опираясь исключительно на методы гештальт-терапии, достаточно просто согласиться с одной из базовых предпосылок этого метода, что позволит создать основу для установления дальнейших коммуникаций с клиентом.

КАК МЫ ВОСПРИНИМАЕМ КОНТАКТ С КЛИЕНТОМ?

Указания: внимательно прочтите каждое утверждение. Если вы с ним согласны,

отметьте это в специально отведенном месте словом «да», если вы не согласны

или согласны лишь отчасти, отметь е это словом «нет».

1. Как правило, «трудные» клиенты поступают так, как они считают нужным,

руководствуясь исключительно собственными интересами.

2. При работе с клиентом вы никогда не должны демонстрировать гнев или раздражение.

3. Одобрение ваших действий клиентом имеет второстепенное значение.

4. Вы несете ответственность только за свои собственные поступки и не отвечаете за других.

5. Лучший путь изменить поведенческий стереотип клиента — изменить сначала его позицию.

6. Важно понять, почему «трудный» клиент ведет себя так, а не иначе.

7. Чем сильнее давить на клиента, тем скорее он сдастся.

8. Важно понять не то, что вас роднит с клиентом, а то, что отличает от

него.

9. Нет свойственных человеку качеств, которые сами по себе можно было бы

назвать плохими при любых обстоятельствах.

10. Крайне важно чувствовать симпатию к клиенту, доверять ему.

СПИСОК ОТВЕТОВ

1. Как правило, «трудные» клиенты поступают так, как они считают нужным,

руководствуясь исключительно своими эгоистическими интересами. (Да.)

Строить убедительные умозрительные конструкции вполне уместно, но только не для клиента, который находится под ворохом самых разных проблем. Идея состоит в том, что если вы признаете его своекорыстные устремления нормальными и поможете их реализовать, то можно попытаться найти способы сделать это с помощью более или менее приемлемых поведенческих моделей.

2. Вы не должны демонстрировать гнев или раздражение. (Нет.)

Это также нелепо, как предположить, будто клиент никогда не должен демонстрировать своего раздражения вам. Если проблема хотя бы отчасти заключается в том, что выступающий в роли клиента менеджер должен выражать свои эмоции более корректно, консультант просто обязан выступать в качестве своеобразной модели, на которой клиент будет «оттачивать» навык корректного общения. Если человек находится в смятении, то демонстрация гнева, раздражения оправдана и естественна при том условии, что гнев и раздражение выражены наиболее уместным способом. Конечно, физическое нападение, неконтролируемая ярость или просто крик являются недопустимыми при общении с клиентом, однако при этом никто не запрещает по необходимости корректно выразить свое раздражение или негодование, если способ выражения не выходит за рамки обычной нормы общения. Выражение своих негативных чувств позволяет более конкретно расставить акценты. Более того, если поведение клиента деструктивно даже для него самого, жесткая позиция консультант, а может оказать отрезвляющий, терапевтический эффект .

3. Одобрение ваших действий клиентом имеет второстепенное значение. (Да.)

Симпатия клиента по отношению к вам при всей значимости этого фактора не

должна заслонять стоящих перед вами целей. Нет никаких сомнений в том, что

вы не всегда сможет е найти общий язык со своим клиентом, особенно когда вы

только начинает е общаться. Принципиальное значение для эффективности ваших рабочих взаимоотношений имеет не взаимная симпатия, а взаимное уважении к позиции своего собеседника. Если рабочие отношения строятся именно на такой основе, тем лучше вас воспринимает клиент, тем скорее он вас услышит и тем скорее сделает правильный выбор.

4. Вы несет е ответственность только за свои собственные поступки и не отвечаете за других. (Да.)

Одна из роковых ошибок, которая встречается в работе даже самых опытных

консультантов, состоит в ложном представлении о том, что нам достоверно известен наилучший выход дл я клиента. Такая позиция может привести к тому (и так

чаще всего и бывает), что провал или удача клиента становятся вашим провалом

или удачей. Если это так, вы обязаны дать клиенту совет, 100% гарантии, расписать все до мельчайших деталей. Такой подход категорически расходится с принципами консалтинга, поскольку даже если вы правы, клиент теряет свою независимость и начинает полагаться на вас. Конечно, есть редкие исключения, когда инструктирование клиента будет уместно, но подобные ситуации крайне редки. Если вы просто высказывает е свое мнение, то поступает е исходя совершенно из других соображений. Помогая менеджеру найти собственное альтернативное решение, вы приносит е ему больше пользы, чем, если бы предоставили ему готовый рецепт. Вы поддерживаете клиента, направляете его, заставляете по новому взглянуть на привычные вещи. Ваша работа состоит в том, чтобы помочь клиенту увидеть то, что доступно вашему взору. Сделав свое дело, вы оставляете

выбор за клиентом, дав ему шанс увидеть еще одну альтернативу.

5. Лучший путь изменить поведенческий стереотип клиента — изменить сначала его позицию. (Нет.)

Несмотря на то что в этом утверждении есть рациональное зерно и подобную

точку зрения разделяют очень многие, данная предпосылка таит в себе определенную опасность. Надо иметь в виду, что если вы хотите изменить поведенческий стереотип людей, подвергая сомнению занимаемую ими позицию и говоря, что они должны видеть и чувствовать ситуацию не так, как они ее видят, вы исходите либо из того, что они не имеют права думать, как им нравится, либо из того, что раз они занял и эту позицию, то с ними «что-то не так». Безапелляционный подход не может вызвать ничего, кроме отторжения и желания защититься. И у ж точно не стоит на него полагаться, если вы хотите изменить манер поведения.

Позиция: «Вам следует ценить то, что вам хотят сказать ваши непосредственные подчиненные. Нужно быть к ним более внимательным, показать, что вы их поддерживаете».

Манера поведения: «Когда вы разговаривает е с подчиненным, не отводите

глаз. Прежде чем ответить, выдержите небольшую паузу».

Как вы думаете, какой совет скорее приведет к желаемому результату?

6. Важно понять, почему «трудный» клиент ведет себя именно так, а не иначе.

(Нет.)

Попытка выяснить, даже «проникнуться» мотивацией других людей, часто

оказывается не только безуспешной, но и вредной. На самом деле совершенно не

имеет значения, почему кто-то чего-то хочет; значение имеет лишь то, что имен­

но хочет ваш клиент, насколько его цель реальна и что ему мешает ее достичь.

Как только вы начинаете углубляться в такие сложные материи, как зачем и почему, вы фактически вынуждаете человека всеми силами отстаивать и оправдывать свои желания. Здесь подразумевается, что в основе любого желания могут лежать как «хорошие», так и «плохие» мотивы. То есть вы выступаете в качестве судьи, а ваш клиент в качестве подозреваемого. Такие взаимоотношения трудно назвать продуктивными, особенно учитывая то обстоятельство, что клиент все равно будет стремиться удовлетворить свое желание и вам не удастся его переубедить.

7. Чем сильнее давить на клиента, тем скорее он сдастся. (Нет.)

В 1977 году Герман и Коренич ввели понятие, которое они назвал и «синдром всемогущества». Они исходили из того, что многие руководители могут

быть очень высокого о себе мнения и думать, будто любое их неодобрительное

замечание относительно действий непосредственного подчиненного должно

повергнуть последнего в трепет. Так постепенно складывается миф о «великом и ужасном», который оказывается достаточно живучим, поскольку незримо

присутствует везде и всюду, причем он не изображает громовержца, а ведет себя подчеркнуто вежливо. Отсюда подчиненный делает единственно возможный вывод: менеджер действительно всемогущ, нужно ничего не предпринимать, чтобы не навлечь на себя его гнев. Это миф двунаправленного действия, напоминающий феномен самосбывающегося прогноза, и он приводит к медленному угасанию организации. Поразительно, но многие консультанты также подпадают под ложное обаяние этих представлений. Они считают, что при четкой формулировке своей мысли им удастся, вне всякого сомнения, повлиять на клиента, и поэтому их должна волновать только техническая сторона вопроса. Однако закон природы — действие рождает противодействие — пока еще никто не опроверг. Надо исходить из предпосылок, что если вы готовы прямо высказывать свое мнение и суждения и можете говорить о своем восприятии проблемы, то клиент достаточно рассудителен и самостоятелен для того, чтобы по необходимости рассмотреть альтернативную точку зрения или установить

корректирующую обратную связь. Показывая тем самым уважение к своему

клиенту, вы создает е основу для более тесного и продуктивного сотрудничества.

Если же вы сомневаетесь в предпочтениях клиента, вы можете о них узнать до

того, как начнете его консультировать.

8. Важно понять не то, что вас роднит с клиентом, а то, что отличает от него.

(Да.)

Полноценные взаимоотношения всегда строятся на признании того факта,

что все люди разные. Чем яснее вы обозначите свои расхождения во взглядах,

тем выше вероятность того, что вам удастся найти точки соприкосновения и поддерживать нормальное взаимодействие на благо клиента так, как умеете делать

только вы. При этом совершенно не важно, насколько отличается ваша позиция

по тому или иному вопросу. Порой для того, чтобы добиться желаемого результата, контраст между вами и клиентом должен быть просто разительным. Так или иначе, до тех пор, пока консультация не выходит за границы некоей зоны, которую вы считает е допустимой для данного случая, тем больше вы сможет е дифференцировать себя, найти отличия от клиента и тем самым добиться успеха. Общие взгляды могут касаться лишь определения целей вашей совместной работы и конечного результата .

9. Нет таких свойственных человеку качеств, которые сами по себе можно

было бы назвать плохими при любых обстоятельствах. (Да.)

Многие руководители становятся жертвами ложных предпосылок, когда проблема видится в том, что они собой представляют, а не в том, что они предпринимают. Слишком часто клиент стремится измениться сам, вместо того чтобы просто подкорректировать свое поведение. По этому поводу вышестоящее руководство обычно высказывается примерно следующим образом: «Вы слишком прямолинейны», «Вы слишком мягкий человек», «Вы слишком осторожны». Нетрудно заметить, что в некоторых ситуациях прямолинейность, мягкость или осмотрительность являются единственным возможным ответом на некий вызов, а все эти качеств, а могут быть как положительными, так и отрицательными лишь в контексте конкретных обстоятельств. Точно так же простительно убийство, если на вас набросился злобный комар, и ложь, если ваш босс вызывает вас на

откровенность и просит говорить все, что вы о нем думаете. Повторюсь, любое качеству или поступок человека может интерпретироваться лишь в свете конкретных обстоятельств. Более того, негативно отзываясь о конкретном качестве человека, мы тем самым унижаем его как личность. Железное, непререкаемое правило консультанта может быть сформулировано так: если вы хотите и далее нормально взаимодействовать с клиентом, сосредоточьтесь на конкретных аспектах поведения и результатах этого поведения, ни в коем случае не затрагивая тех свойств характера, которые вынуждают человека поступать так или иначе.

10. Крайне важно чувствовать симпатию к клиенту, доверять ему. (Нет.)

Степень несогласия с подобной постановкой вопроса имеет явно выраженный,

безусловный характер. Здесь не может быть никаких оговорок. Это не противоречит тому, что между клиентом и консультантом могут быть ненатянутые, почти доверительные отношения. Более того, если так и не удастся растопить лед

взаимного подозрения и недоверия, работа будет затруднена, особенно сложно

будет говорить на болезненные темы. Просто в своих взаимных симпатиях можно незаметно перейти некую невидимую грань, когда отношения становятся почти дружескими. При этом отношения «тренер—ученик», «наставник—подопечный» неизбежно предполагают существование этой границы, сохранение определенной дистанции. В противном случае вы рискует е утратить способность объективно смотреть на вещи, начнете воспринимать все лично и будете думать не о том, что лучше для клиента в сложившейся ситуации, а о том, что было бы лучше для вас, если бы вы оказались на его месте.

ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПОЯСНЕНИЯ

Часто организации не жалеют средств на то, чтобы узнать мнение своих сотрудников в отношении сформировавшегося в организации климата и организационной культуры. Большое внимание уделяется также оценке того, насколько сотрудники приблизились к введенным на предприятии стандартам качества.

Например, широко известны программы организационного развития (например: «Знак качества»). Однако, несмотря на все усилия, компаниям редко удается добиться тех результатов, которые ожидались от проведения исследования. Здесь предлагаются некоторые рекомендации, при использовании которых должно сложиться определенное представление о важности мнения сотрудников и существенном значении исследования их мнений.

ЧАСТЬ 1: ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

То обстоятельство, что организации не удается получить от исследования ожидаемых результатов, объясняется отчасти тем, что никто серьезно не задумывается о тщательном планировании этой работы. В то же время планирование позволяет не только упростить анализ результатов, но и достаточно четко определиться с исходными предположениями и тем, чего в конечном итоге можем получить от исследования.

Конфиденциальность используемой информации, коммуникация действий

Как правило, организация предпочитает не распространяться о полученных в

результате исследования данных, стремясь добиться от сотрудников наиболее

правдивых ответов. Несмотря на то что такие мотивы вполне резонны, конфиденциальность имеет и свои негативные стороны. Например, не вполне понятно,

что делать с анонимными заявлениями о нарушении действующих в компании

правил. Ведь проверка и реакция на подобные заявления могут «раскрыть» информаторов и, кроме того, привести к бездействию тех, кто нуждается в изменениях больше всего.

Организация может просто закрыть глаза на проблему или попытаться собрать более подробную информацию в фокус-группах.

Во многих организациях есть убежденность, что общее понимание проблемы уже

существует, а консультанта необходимо привлечь лишь для того, чтобы прояснить некоторые детали. Однако если организация намерена рассмотреть проблему лишь

в отношении объекта исследования X, то она может получить информацию только

по этому объекту и лишить себя возможности оценить, быть может, не менее существенные обстоятельства.

Методы многофакторного тестирования

Эффективный поиск информации характеризуется тем, что для сбора данных по

одной и той же теме используются разные приемы и подходы. Дело в том, что каждый подход к сбору и анализ у информации имеет свои недостатки и преимущества. Так, например, исследование с применением количественной шкалы привлекательно благодаря тому, что конечный результат можно толковать единственно возможным образом. С другой стороны, конкретная формулировка вопроса может не отображать всех нюансов сложившейся ситуации, и в связи с этим могут быть утрачены существенные детали. Кроме того, в исследованиях по количественной шкале, особенно в тех из них, которые имеют узкоприкладной характер, исследователь не может выйти за рамки заданного круга вопросов. В связи с этим организация не имеет представления о целом ряде значимых аспектов.

Методы анкетирования (интуитивная оценка), где предполагается, что исследователь должен всего лишь придерживаться некоторой общей схемы, формулируя вопросы по своему усмотрению, дают ему возможность собрать более полновесную информацию. К сожалению, чем менее жесткой будет схема, тем сложнее оценить и интерпретировать конечный результат. Здесь нельзя утверждать , что подведение общего итога может быть гарантировано от искажающего влияния фактор а личного отношения исследователя к проблеме, что абсолютно исключено в случае применения жесткой количественной шкалы.

Благодаря тому что лидер фокус-группы имеет возможность задавать уточняющие вопросы, этот метод исследования обеспечивает наибольший объем полезной информации. В то же время вербальный поток информации хуже поддается классификации и резюмированию, чем письменные ответы респондентов. Кроме того,

сотрудники, участвующие в работе фокус-группы, не могут выступать анонимно.

Необходимо одновременно использовать разноплановые, многофакторные

подходы. Как уже говорилось, использование единственного метода не может

вскрыть все аспекты проблемы. Работа фокус-групп и индивидуальное собеседование, позволяя хотя бы примерно очертить круг интересующих проблем, оправдывают себя в самом начале исследования. Анкетирование с применением количественной шкалы или использование общей схемы интервью, допускающей значительные отклонения, дает возможность прояснить некоторые детали.

При этом респонденты могут быть уверены в анонимности исследования. Затем

целесообразно снова создать фокус-группы с тем, чтобы обеспечить обратную

связь по конкретным, выявленным на предыдущем этапе темам и дать возможность анонимно выразить свои сомнения по тем или иным выводам. И наконец, на

завершающем этапе снова не обойтись без помощи фокус-групп, которые должны окончательно выразить свое отношение к заключительным рекомендациям

по тем или иным вопросам.

Использование программного обеспечения, специально разработанного для целей таких исследований, позволяет получить более релевантную информацию.

При проведении исследований в какой-либо группе, прежде чем попросить

сотрудников заполнить опросные листы, необходимо четко определиться с выбором средств и методов анализа, способом представления данных. Это позволит

снизить влияние фактора личных предпочтений (который оказывается довольно существенным, когда нет установленной методики анализа) и избежать

сопротивления и паники, вызванной необходимостью обрабатывать в последнюю

минуту нахлынувший поток информации. Если после проведения исследования

вы все равно не уверены в выборе методики анализа, можно порекомендовать

провести пробное исследование в группе, которая будет аналогична целевой

аудитории; это даст вам возможность исключить неясные вопросы и выбрать

оптимальный метод анализа.

Оптимальная выборка, целевые группы, распределение данных

Во многих организациях исследования проводятся один раз в год. В связи с этим

можно выделить две ключевые проблемы: во-первых, эпизодические исследования не всегда позволяют отличить случайные отклонения от новых тенденций; лишь регулярные исследования, которым предшествует тщательный подбор целевой группы, позволяют отличить обособленные, случайные факты от хронических проблем. Во-вторых, не всегда учитывается возможность того, что поведение сотрудников, включенных в целевую группу, не будет соответствовать их обычному поведению. Нельзя исключать и того, что кто-то изберет и прямо противоположную модель поведения, начнет каяться во всех смертных грехах и преувеличивать свои недостатки, что также не вносит ясности.

Создавая выборку, необходимо решить перед началом исследования, как структурировать данные. Как правило, противопоставляются сотрудники-мужчины и сотрудники-женщины, штатные и линейные сотрудники, различные подразделения.

Такое распределение позволяет выявить группы сотрудников, озабоченных той или

иной проблемой. С другой стороны, разработчики исследований и эксперты нередко

заблуждаются, прибегая к методу множественного контроля, чтобы определить различие с точки зрения статистики между более чем двумя средними внутри класса.

Учитывая, что эти средние значения по выборке не являются независимыми, нелегко установить или интерпретировать степень их значимости.

Существующие специальные математические пакеты позволяют практически

любой организации получить искомую информацию в виде понятных графиков и

схем. Чем больше число возможных выборок, тем большее количество сотрудников

должно принимать участие в исследованиях. В противном случае просто не удастся

получить релевантную информацию. Какой бы метод статистического анализа ни

применялся, в случае использования небольших выборок всегда существует опасность, что статистические выкладки не будут отражать реальную картину. Тем не менее всегда есть возможность устранить неточность, не только сделав выборку более репрезентативной, но и используя более точные и надежные методы измерения, что, правда, всегда грозит большими потерями времени. При интерпретации результатов исследования, как и в случае выборочного контроля, эксперт должен оценивать статистические данные без отрыва от непосредственных результатов исследования, соответственно меняя подходы к формированию выборок.

Подключение сотрудников к опросу

Даже если организация добросовестно опросит своих сотрудников и достаточно

верно оценит их потребности, ей все равно нужно быть готовой к тому, что придется преодолевать внутренне е сопротивление перед началом реорганизаций.

Среди прочих рекомендаций, призванных хотя бы отчасти снять остроту этой

проблемы, можно посоветовать с помощью формальных и неформальных рычагов привлекать к работе в группах влиятельных сотрудников, которые разрабатывают или отбирают методы исследования, собирают и анализируют результаты, выступают с рекомендациями, реализуют решения на практике. Среди таких сотрудников, которые должны быть рупором своей группы, выразителем ее интересов, средством коммуникации дл я участников группы и источником существенной информации для целей исследования, могут быть представители менеджмента , профсоюза или избранные представители от подразделений или внутреннего профессионального сообщества.

Исследование не может быть пассивным.

Возможно, руководители предприятия решат произвести опрос среди сотрудников просто из любопытства или для того, чтобы успокоить самих себя, не имея намерений выявить какую-нибудь проблему. Однако любые исследования пробуждают у людей ожидания. Если ожидания перемен не оправдываются , то моральное состояние коллектив а может стать хуже , чем было до этих пор.

Менеджмент должен всерьез задаться вопросом: «Что если мы проявим заинтересованность в проблемах персонала и ничего не сможем (или не захотим) сделать

для того чтобы их решить?» Подобные опасения не лишены оснований, если между

руководством компании и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания или они

традиционно находятся в состоянии вражды. С одной стороны, подобные опасения

как бы оправдывают бездействие, с другой стороны, они заставляют задуматься. Менеджмент должен определиться, какие действия будут уместны, а какие

нет, еще до того, как у авторов исследования замысел приобретет реальные

очертания или начнется сбор информации. Если сотрудники демонстрируют явное беспокойство, менеджмент обязан донести до сотрудников простую мысль,

что руководству понятна озабоченность трудового коллектива. Если руководство не может решить определенный перечень вопросов немедленно, то сотрудники должны об этом знать. Если менеджмент обнародует данные исследования и предаст гласности свои намерения, то это уже положительный момент. Хотя, конечно, в идеале руководство обязано чутко реагировать на настроения рядовых сотрудников, прислушиваться к их мнению.

Необходимо планировать процедуру исследования

Когда процесс исследования становится неотъемлемой частью обычного цикла

планирования и учитывается в целях, задачах и бюджете организации, то эта

процедура приобретает особый вес. Составляя расписание мероприятий, связанных с процессом опроса, можно связать воедино, учесть и направить в нужное русло усилия и желание персонала принять участие в этом процессе. Все это дает возможность подготовить рекомендации еще за месяц до очередного заседания, посвященного вопросам планирования. Чтобы выполнить эту задачу, попробуйте составить расписание, отталкиваясь от некоего времени «Ч». Допустим, бюджет принимается в июне, тогда рекомендации на основе опроса должны быть представлены в мае, а их подготовкой необходимо заняться еще в апреле. Март нужно отвести для анализа сделанных выводов, а сам опрос (если он будет проходить только в один этап) произвести в феврале. Таким образом, базовые принципы, на которых будет строиться исследование, должны быть сформулированы в январе, а целевая группа сформирована в декабре. Если вы хотите получить от своих усилий, связанных с изучением мнения персонала, максимальную отдачу, то подойти к вопросам планирования нужно довольно основательно.

Не планируя своих действий, вы неизбежно натолкнетесь на глухое непонимание со стороны руководителей, которые реагируют на систему предложений рядовых сотрудников и ваши рекомендации несокрушимой фразой вроде: «Идея

неплоха, но где взять деньги на вашу затею?»

На основании данных исследования необходимо сформулировать конкретные, понятные шаги. Нередко выводами опросов оказываются просто благие пожелания: «Мы должны наладить систему коммуникаций», «Необходимо повлиять на отношение людей к работе». Эти избитые истины не имеют ни малейшей практической ценности в свете тех конкретных проблем, которые были выявлены в процессе исследования.

Разъяснение целей и задач исследования, рекомендации и последующие мероприятия.

На любом этапе изучения мнения персонала существенным элементом этого процесса остается поддержание полноценных коммуникаций. Организация обязана информировать сотрудников относительно планирования процесса исследования, сбора данных и предлагаемых решений. Если система коммуникаций не отлажена, сотрудники, которые могли бы проявить себя активными участниками процесса и максимально ему содействовать, начинают теряться в догадках, их обуревают комплексы, сомнения, и в конечном итоге они будут просто пытаться угадывать то, что от них хотят услышать. Отсутствие необходимой поддержки в коллективе способно похоронить любые, даже самые прогрессивные, начинания руководства. Один, видимо, умудренный опытом человек, говорил: «Что бы вы ни задумали, треть сотрудников вас поддержит, треть будет против, треть отнесется к вашим планам равнодушно. Моя работа заключается в том, чтобы исключить влияние убежденных противников на остальные две трети сотрудников!»

Надежность и обоснование полученных в результате исследования сведений.

Обоснование и перепроверка данных проводятся для выяснения того, насколько

эффективно проводится исследование. Этот процесс реализуется посредством многократной, разноплановой постановки вопросов по каждой теме исследования. По

каждой теме задается три (а лучше пять) вопросов, при этом во время опроса или в

процессе работы фокус-группы аналогичные вопросы ставятся не один раз. Можно

оценить, насколько достоверные результаты вы получили в процессе опроса, сопоставляя их с существующими методами сбора информации, что позволит устранить или свести к минимуму количество бессодержательных или неясных вопросов. Надежность исследования предполагает, что полученные результаты не содержат внутренних противоречий и не потеряют своей значимости с течением времени. Если исследование недостаточно надежно, статистические выкладки будут «гулять» вне зависимости от реальных изменений в позиции персонала и то, что может показаться зарождением новой тенденции, может быть обусловлено некорректным выбором методов исследования.

Если перед вами поставлена задача создания новых или модифицирования

существующих принципов исследования мнения в группах, необходимо протестировать свое «творение» на надежность. Даже если перед вами стоит более скромная цель и вам всего лишь нужно использовать разработанную методику, все равно желательно удостовериться в надежности и достоверности результатов, полученных с ее помощью. Следует подчеркнуть, что, проверяя лишний раз некую методику на небольшой выборке из числа сотрудников организации, вы не проделывает е ненужной работы. Дополнительные затраты времени не так страшны, как масштабное исследование, в результат е которого вы получаете информацию сомнительной ценности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: