Сделай Сам Свою Работу на 5

Тема 4.2 Оценка эффективности снабженческой деятельности (4 часа)





1. Оценка эффективности снабженческой деятельности в рамках сбалансированной системы показателей (ССП). 2. Показатели эффективности снабженческой деятельности. 3. Информационная база оценки работы службы снабжения предприятия. 4. Контроль и мониторинг показателей снабженческой деятельности. 5. Бенчмаркинг эффективности службы поставок. 6. Влияние снабжения на величину доходности на собственный капитал. 7. Основные направления снижения затрат на закупки.

 

1. Функция поставок как крупный участок, где принимаются решения по распределению основного потока ресурсов организации, должна быть основным участником разработки общей стратегии, ее реализации и получения результатов, нужных для принятия решений. Вместе с тем необходимо четко определять учитывать и доводить до заинтересованных лиц вклад службы снабжения.

У каждой организации свои уникальные потребности, и поэтому измерения должны проводиться так, чтобы учитывать своеобразность деятельности каждой компании. Можно выделить общие рекомендации, по созданию системы измерений эффективности работы службы снабжения:

1. система показателей должна использоваться в течение времени;



2. необходимо учитывать индивидуальные потребности организации в измерениях в каждый момент времени;

3. измерения должны учитывать финансовые результаты, показатели работы поставщиков, использование информационных систем, а также внутренние приемы и политику;

4. показатели должны изменяться часто;

5. полезно часто проводить анализ тенденций;

6. измерения не должны требовать избыточных усилий, а их результаты не следует игнорировать;

7. измерения – это только инструменты;

8. источником новых идей и измеряемых показателей служит бенчмаркинг;

9. старшие менеджеры должны быть уверены, что применяемые показатели полезны;

10. измерения должны демонстрировать эффективность службы поставок и выявлять участки, требующие улучшения;

11. показатели должны быть гарантированно надежны;

12. постоянное совершенствование в поставках зависит от измерений.

При этом показатели эффективности службы снабжения должны быть частью сбалансированной системы показателей всего предприятия, которая должна быть увязана с миссией и стратегией предприятия.



2. Для оценки эффективности снабжения применяют следующие показателей:

Основные показатели эффективности снабжения
№ п/п Показатель эффективности системы снабжения Составляющая ТСО, на которую влияет показатель Вид показателя по ССП
Сумма закупок как % от доходов от продаж Фактические затраты на приобретение Финансовый
Расходы на работу по обеспечению как % от доходов от продаж Общие операционные издержки снабжения Финансовый
Расходы на работу по обеспечению как % от суммы закупленных материальных ресурсов Общие операционные издержки снабжения Финансовый
Кол-во сотрудников, работающих по обеспечению, как % от общего числа работающих Справочный Процессный
Сумма, затраченная на закупки в пересчете на одного работающего по обеспечению Операционные издержки (косвенно) Процессный
Кол-во активных поставщиков на одного квалифицированного спец-ста по закупкам Операционные издержки (косвенно) Процессный
Кол-во активных поставщиков, на долю которых приходилось 80% суммы, затраченной на закупки Операционные издержки (косвенно) Процессный
Доля общей суммы, затраченная на закупки у малых компаний Справочный Процессный
Доля общей суммы, затраченная на закупки через стратегические союзы Все виды затрат (косвенно) Процессный
Доля общей суммы, затраченная на закупки через систему электронных продаж Операционные издержки (косвенно) Процессный
Среднегодовая стоимость товарных запасов в снабжении Стоимость финансовых ресурсов, отвлеченных в мат. – произв. запасы Процессный
Удельный вес запасов в обеспечении в % от величины всех активов Стоимость финансовых ресурсов, отвлеченных в мат. – произв. запасы Процессный
Средняя продолжительность обучения одного квалифицированного специалиста Снижение всех видов затрат (косвенно) Развитие персонала
Расходы на обучение (за год) одного специалиста в снабжении Снижение всех видов затрат (косвенно) Развитие персонала
Среднегодовая величина оборотных средств в снабжении Стоимость финансовых ресурсов, отвлеченных в мат. – произв. запасы Процессный

 



Дополнительные показатели эффективности системы снабжения
№ п/п Показатели эффективности системы снабжения Составляющая ТСО, на которую влияет показатель Вид показателя по ССП
Качество ценового прогнозирования % расхождения фактических затрат на приобретение от фактических объемов закупок МР в прогнозных ценах Процессный
Качество управления запасами % отклонения среднего объема фактических складских остатков в плановых ценах от нормативного уровня Процессный
Надежность поставок Отношение количества дозаказов, перезаказов МР, возникших по вине поставщиков к общему количеству заказов МР у поставщиков Процессный
Оборачиваемость оборотных средств в снабжении Отношение средней за период величины оборотных средств (материально-производственные запасы + дебиторская задолженность – кредиторская задолженность) к сумме закупленных МР Процессный
Затраты на отвлечение оборотных средств в снабжение как % от суммы закупленных МР Произведение средней за период величины оборотных средств в снабжение на средневзвешенную стоимость капитала Финансовый
Удовлетворенность клиентов взаимодействием со службой снабжения % корпоративных клиентов, удовлетворенных межфункциональным взаимодействием со службой снабжения и эффективностью ее работы на рынке закупок Клиентский
Удовлетворенность клиентов по бесперебойности, качеству % корпоративных клиентов, удовлетворенных бесперебойностью снабжения и качеством МР Клиентский
Индекс удовлетворенности персонала % специалистов службы снабжения, удовлетворенных средой труда (условия, оплата, профессионализм коллег, деловая культура) Развитие персонала
Качество планирования потребности в МР (измеряется службой снабжения) % отклонения объема фактического потребления МР в фактических ценах к плановой потребности в МР в фактических ценах Процессный – для планирования производства

 

Обобщенная оценка эффективности службы снабжения осуществляется по следующей формуле:

 

ТСО = А+(O+W)+F-S

где

А – фактические затраты на приобретение МР, включают: суммы, уплаченные по договорам поставки, информационные и консалтинговые услуги по приобретению, таможенные пошлины и платежи, вознаграждения посреднических организаций, транспортно-заготовительные расходы, иные затраты, связанные с приобретением материальных ресурсов. (расходы из сметы затрат службы снабжения не включаются);

(O+W) – общие операционные издержки службы снабжения на осуществление функции снабжения корпоративных потребителей, в том числе О – операционные затраты на закупки службы снабжения, W – затраты на складское хранение, обработку МР, внутрифирменную экспедицию и обслуживание внутренних потребителей;

F – стоимость финансовых ресурсов, отвлеченных в материально-производственные запасы, кредиторская задолженность по складским запасам;

S – стоимость реализованных отходов в ценах реализации.

 

3. Чтобы измерить и оценить закупочную деятельность, в управленческую информационную систему следует вносить следующие данные:

• число закупаемых единиц продукции и ее описание;

• требуемое количество;

• дата, к которой требуется поставить продукцию;

• дата, к которой закупаемые материальные ресурсы должны быть получены или получено разрешение на их закупку;

• число заявок на закупку или разрешений на закупки;

• цены поставщика (поставщиков);

• дата, когда поставщик составлял расценки на свою продукцию;

• дата, когда расценки запрашивались у поставщика;

• расценки поставщика;

• таблица ценовых скидок поставщика;

• номер заказа на закупку;

• дата размещения заказа на закупку;

• закупочная цена единицы товара;

• количество или доля заказа в годовом объеме закупок;

• планируемая закупочная цена единицы товар

• название поставщика;

• адрес поставщика;

• обещанная поставщиком дата отгрузки;

• время выполнения заказа поставщиком (число дней или недель выполнения заказа по закупаемой единице);

• дата, когда закупаемая единица должна прибыть;

• полученное количество;

• указание на то, была ли закупленная единица принята потребителем или он от нее отказался (число единиц/партий);

• место хранения;

• покупатель;

• подразделение;

• запрашиваемое изменение цены;

• дата, до которой действительны запрашиваемые изменения цены;

• дата, когда изменение цены было одобрено;

• вид доставки до места размещения [30].

Необходимая информация различается в зависимости от уровня управления.В общем случае к числу основных пользователей отчетов об измерениях и оценках показателей закупочной деятельности относятся менеджеры высшего уровня, функциональные менеджеры корпорации, функциональные менеджеры операцион­ных подразделений, а также менеджеры среднего звена на производственном предприятии или операционном участке.

Информационные запросы каждой указанной группы различны. Например, топ-менеджеров, скорее всего, интересует, насколько работа отдела закупок их компании соответствует показателям деятельности аналогичных отделов в других компа­ниях, а также насколько эффективной она явля­ется. Функциональные менеджеры корпорации, Например вице-президенты по закупкам, возможно, хотят получить полный функциональный обзор, результаты аудита проводимой политики и осущест­вляемых процедур, а также анализ ключевых коли­чественных показателей, т.е. параметры запасов, минимальные объемы закупок и административных расходов. Менеджеру отдела закупок обычно важно знать ряд текущих отчетных позиций, позволяющих отслеживать показатели деятельности и при необходимости осуществлять корректирующие действия.

4. Необходимо применение системы показателей в области закупок, которая позволит определить вклад службы закупок в общий успех организации. Точная оценка показателей функционирования снабжения позволяет:

1) фокусировать вни­мание на приоритетных участках;

2) поставлять данные для проведения корректирую­щих действий;

3) выделя­ть проблемные участки;

4) определить, когда целесообразна дополнительная подготовка персонала;

5) выявить потребности в дополнительных ресурсах;

6) руководителям получать информацию о вкладе службы поставок;

7) выявить спе­циалистов, выполняющих свои задачи лучше остальных, для должного вознаграждения, что способствует мотивации в организации в целом.

Давно известное выражение «если вы чего-то не измерили, вы не можете им управлять» по-прежнему верно и сегодня. Поэтому для достиже­ния высоких результатов нужна четкая формулировка назначения, задач и целей службы закупок. Пока не будет оп­ределено, что именно надо оценивать, вопрос о том, как будет проводиться такая оценка, не очень важен. При этом задачи службы снабжения должны координироваться со стратегическими целями компании. А вы­бранные системы показателей должны соответствовать миссии организации. По­этому первый важный шаг в разработке эффективной системы измерения показа­телей службы поставок – выбор показателей функционирования, принятых в отрасли, и их увязка с организационной миссией. Поставленные общие цели доводятся до подчиненных и становятся общим ориентиром для лиц, принимающих решения, когда они формулируют свои зада­чи на определенный период времени.

5. Бенчмаркинг – это процесс оценивания рабочих методов, процессов уровней об­служивания и продуктов компании в их сравнении со стандартами, чтобы получить ответ на вопрос, как работает организация в сравнении с другими фирмами. Дан­ными для такого анализа служат средние значения и диапазоны конкретных пока­зателей. На основании результатов этого анализа компания принимает более обос­нованные решения о необходимых изменениях. В нынешней глобальной конкурентной среде бизнеса очень важно сравнивать организационные показатели с конкурентами.

Бенчмаркинг эффективности закупочной деятельности измеряет, что сделано организацией в сфере закупок и поставок, а бенчмаркинг процессов предназначен для того, чтобы оп­ределить, как организация добилась этих результатов.

Возможные показатели для осуществления бенчмаркинга:

1. Стоимость закупок как % выручки от продаж.

2. Текущие расходы на закупки как % выручки от продаж.

3. %-ная доля специалистов по закупкам в общей численности персо­нала компании.

4. Расходы на закупки в расчете на специалиста по закупкам.

5. Среднегодовые расходы на профессиональную подготовку в расчете на специалиста по закупкам.

6. % расходов на подготовку к работе с веб-инструментами и/или вы­полнение операций с компьютерной поддержкой от общих затрат на профессиональную подготовку.

7. Общая экономия на затратах как % общей экономии.

8. Процентная доля активных поставщиков, на которых приходится 80% за­трат компании на закупки.

9. Процент активных поставщиков, использующих электронное снабжение.

10. Процент затрат на закупки через электронное снабжение, электронные аукционы, карты снабжения, стратегические союзы.

6. На рис. показаны различные методы, при помощи которых снабжение вносит свой вклад в доходность собственного капитала (или чистую стоимость компании). Во-первых, более совершен­ное управление снабжением может привести к большему объему продаж в денежном исчислении за счет установления более высоких цен, больших объемов продаж или более быстрого вывода на рынок новых товаров. Помимо изменения других расходных статей, может быть снижена себестоимость реализован­ной продукции. Все подобные действия в конечном счете приводят к существенно более высокой рен­табельности. Если говорить в показателях балансового отчета, более совершенное снабжение может привести к сокращению как оборотных средств, так и долгосрочных активов, что, в свою очередь, повышает скорость оборачиваемости активов. Более высокая рентабельность и более высокая скорость оборачиваемости активов позволяют заметно повысить доходность на активы. Это в сочетании с сокращением финансового рычага (что происходит в результате погашения кредитов) приводит к более высокой доходности на собственный капитал.



 

7. Затраты закупочной деятельности делятся на:

· Постоянные затраты: арендная плата, проценты по кредиту, заработная плата АУП и т.д.

· Переменные затраты: расходы сырья и материалов, заработная плата производственных рабочих, затраты на технологические топливо и энергию и т.д.

· Смешанные затраты.

 

Коэффициент реагирования затрат:

По видам операционной деятельности выделяют затраты:

- На размещение заказа:

§ Маркетинговые издержки;

§ Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов;

§ Мониторинг поставок, командировочные расходы;

§ Расходы, связанные с содержанием офиса;

§ ФОТ с отчислениями службы закупок и др.

- Капитальные затраты (на закупку):

§ Стоимость товаров;

§ Налоги, включаемые в цену (возмещаемые);

§ Таможенные пошлины и др.

- Транспортные (транспортно-заготовительные затраты):

§ Расходы по погрузке в транспортные средства, перевозке, разгрузке и приемке;

§ Плата за хранение товаров в местах приобретения, на железнодорожных станциях, пристанях, в портах;

§ Наценки (надбавки), комиссионные вознаграждения (стоимость услуг), уплачиваемые посредническим организациям;

§ Стоимость страхования товаров на время транспортировки и потери;

§ Плата по процентам за предоставленные кредиты и займы и др.

- Затраты, связанные с хранением и переработкой запасов:

§ Земельный налог, амортизация основных фондов, налог на имущество, коммунальные платежи;

§ Энергия и топливо на основные нужды;

§ ФОТ с отчислениями основного и управленческого складского персонала;

§ Техническое обслуживание и ремонт основных средств;

§ Налоги, страхование запасов при хранении;

§ Потери, связанные с физическим и моральным устареванием запасов и др.

Отделы закупок, как и другие функциональные структуры, должны управлять своими затратами и стремиться их снижать. К методам сокращения затрат на закупки относятся: программы сокращения затрат на закупки, программы управления изменениями цен, контракты на основе объема закупаемой продукции по времени и/или количеству, системные конт­ракты и закупки без накопления запасов.

Программы сокращения затратподразумевают:

1.определение участков, где можно сократить затраты,

2.установление требу­емых целей,

3.проведение анализа вариантов сокращения или недопущения затрат

4.получение одобрения у руководства на их реализацию,

5.изме­рение динамики снижения затрат по конкретным направлениям,

6.составление необходимых отчетов,

7.использование результатов отдельных сокраще­ний затрат или полного их устранения при оценке работы персонала.

Управление изменениями цен. Менеджеры по закупкам должны стараться не допускать повышения продавцом цен и не отно­ситься к этому, как к затратам «ретранслируемого» типа (т.е. затратам, которые можно переложить на взаимодействовать с поставщиками и препятство­вать повышению ими цен, добиваясь, чтобы цены всегда устанавливались обоснованно и были спра­ведливыми). Более того, отдел закупок должен ре­гулярно анализировать все цены. Применяемая система управления изменением цен должна, предусматривать, чтобы отдел закупок:

- определял, как изменение цены повлияет на компанию в целом (в денежном выражении);

- просил поставщика предоставить обоснование изменения цены;

- поручал менеджерам заниматься анализом изме­нившихся цен;

- разрабатывал стратегии, учитывающие повыше­ние цены.

Чтобы ограничить рост цен, менеджеры должны включать в условия договора статьи о сохранении цены в течение установленного времени, а также о своевременном уведомлении другой стороны об изменении цены.

Контракты на льготных условиях (льготы за объем закупок) - это способ согласования закупок между раз­личными бизнес-единицами или подразделениями компании. Кумулятивные скидки за большой размер за­каза позволяют покупателю объединять соверша­емые в течение определенного времени закупки, получая за счет этого более низкие цены на раз­мещаемые в течение года дополнительные заказы. Этот подход становится все более популярным, осо­бенно у компаний, которым необходимо совершать небольшие, но частые закупки для внедрения ре­жима JIT.

Системные контракты илиобщие заказы, – это способ сокращения затрат, связанных с материальными ресурсами, за счет снижения закупочной цены единицы ресурса и затрат на транспортировку, содержание запасов и административных расходов. Системные контракты заключаются на определенный объем продукции, закупаемой в установленный период времени. Продавец поставляет продукцию на предприятия в заказанных количествах, а платежи осуществляются по мере реального совершения закупок. Достигнутая договоренность обеспечивает достаточную гарантию для продавца, и поэтому он может более активно заниматься крупными покупками у своих поставщиков. И выгодны покупателю, так как его общие затраты снижаются. Основное преимущество заключается в том, что цена, о которой стороны договорились остается фиксированной в течение всего срока действия контракта.

О системных контрактах также часто говорят как о закупках, не приводящих к накоплению запасов, так как компании не нужно иметь запасы закупаемых материальных ресурсов.

Целями системных контрактов являются:

- снижение уровня запасов;

- сокращение числа поставщиков;

- сокращение административных расходов и объ­ема канцелярской работы;

- сокращение числа закупок с небольшой стои­мостью, которые лица, занимающиеся закупками, должны обрабатывать (за счет чего происходит увеличение времени, доступного для выполне­ния других, более важных видов деятельности);

- предоставление возможности поставщикам за­ключать более крупные в денежном выражении сделки;

- обеспечение своевременной доставки материаль­ных ресурсов непосредственно до пользователя;

- стандартизация там, где это возможно, закупаемых единиц.

Системные контракты лучше всего подходят для часто закупаемой продукции с низкой денежной стоимостью и относительно высокими административными расходами и расходами на обработку заказа.

Эта система требует следу­ющего:

- идентификации подходящих поставщиков;

- выбора поставщика;

- работы с каталогом стандарти­зированной продукции, имеющейся в наличии на момент размещения заказа;

- определения прием­лемых методов коммуникаций при размещении и выполнении заказов;

- идентификации мест при­ема грузов;

- мониторинга пока­зателей поставщика, связанных с доставкой продук­ции в пределах заданных временных параметров;

- оп­ределения методов оплаты товаров, полученных за установленный период времени.

 

 

Дополнительная литература:

1. 11 с. 466-468

2. 6 с. 209-211

3. 5 с. 191-194

4. 2 с. 62-64

5. 8 с. 112-117

6. 12 с. 315-328

7. 12 с. 476-486

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.