Сделай Сам Свою Работу на 5

Тема 4.1 Формирование организационной структуры управления снабжением (4 часа)





1. Необходимость и особенности организации службы закупок. 2. Организационные структуры управления компаний с различными типами связи закупок и логистики. 3. Взаимоотношения между сферами менеджмента фирмы (финансового, операционного и логистического) при управлении закупками. 4. Взаимодействие отдела закупок с другими функциональными подразделениями компании. 5. Функции и направления деятельности отдела закупок предприятия. 6. Механизм функционирования закупочной деятельности. 7. Модули корпоративных информационных систем, поддерживающие логистику снабжения.

 

1. В силу специфики закупочной деятельности, ее важности в деятельности компании исторически сложилось выделение закупочной деятельности в отдельные функциональные подразделения. Эти подразделения могут называться: отдел материально-технического снабжения, отдел закупок, служба закупок, департамент снабжения и т.п.

С развитием интегрированной логистики и SCM подразделения логистики все больше становятся частью департаментов логистики и SCM.

Это связано со следующими причинами:

- идентичность объектов управления – основные (материальные) и сопутствующие потоки;



- концепция управления добавленной ценностью в цепи поставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей;

- необходимость оптимизации параметров потоков на основе критерия общих затрат;

- задача межфункциональной координации снабжения с другими функциональными областями бизнеса;

- развитие процессного подхода к управлению.

2. В основу определения организационной структуры управления снабжениемдолжны быть следующие принципы:

- малозвенность в управлении;

- гибкость;

- эффективная система связи;

- принцип единоначалия;

- четкое разграничение функций.

В большинстве российских компаний сегодня преобладают ли­нейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел снабжения является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов. Служба снабжения (закупок) обычно подчиняется коммерческому директору. И может иметь в своем составе следующие элементы:



-подразделение по закупке основных материалов и комплектующих;

-подразделение по закупке вспомогательных материалов, инструмента и оснастки;

-подразделение по закупке запасных частей для ремонта технологического оборудования;

-группа планирования и отслеживания доставки закупаемой продукции;

-подразделение таможенной очистки;

-отдел закупки MР по импорту;

-отдел комплектации заказов на производство;

-группа анализа рынка и работы с поставщиками;

-транспортно-экспедиционный отдел (транспортный цех, отдел внутризаводской транспортировки);

-отдел управления складированием и грузопереработкой (складское хозяйство);

-группа контроля и управления качеством МР;

-группа по работе с контрагентами по доставке;

-группа учета и экономического анализа закупок и др.

Другой организационной структурой является дивизиональные стурктуры. Здесь часть или все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании. Дивизиональная оргструктура подразумевает соединение отдельных выделенных по определенному критерию структур. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании.

Службы закупок в компании могут быть построены централизо­ванно и децентрализованно.

Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

 

Децентрализованная форма организации снабжения



 

Преимущества:

1) пользователь лучше знает потреб­ность отдела, чем кто-либо другой;

2) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки:

1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

 

Централизованная форма организации снабжения

 

Преимущества централизованных закупок:

-простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

-отсутствие административного дублирования;

-возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

-лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

-развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

-координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

-наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

-концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В крупных организациях обычное разделение функций происходит по четырем специальным направлениям:

Пример организационной структуры отдела закупок крупного предприятия

 

Полная централизация управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM.

Определенным компромиссом является многоступенчатая организация управления закупками: центральный офис обеспечивает планирование, бюджетирование, управление поставщиками, а децентрализованные подразделения снабжения в конкретных дивизионах отвечают за интеграцию процессов и задач управления закупками.

3. В линейно-функциональных организационных структурах менеджмента компаний управление закупками должно учитывать приоритеты и взаимодействие таких подразделений как отделы финансовый, производства, закупок, маркетинга, продаж и логистики.

Для финансового менеджмента критериями, определяющими политику, являются: минимальные затраты на закупку; минимальные потребности в дополнительных инвестициях; минимальные финансовые риски; максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР.

Для производственного менеджмента – полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, высокое качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках.

Задачами логистики снабжения при осуществлении закупочной деятельности являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков и оптимальный выбор поставщиков.

4. Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношенияс другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Отдел закупок является входным звеном в логистической цепи/системе, что влияет на другие подразделения компании. Ошибки в деятельности данного отдела негативно сказываютсяне только на его результатах, но и приводят к негативным последствиям во взаимодействии с другими подразделениями.

Отдел закупок обменивается информацией со следующими подразделениями компании:

С производственным отделом:

- получает график выпуска продукции, чтобы закупки были осуществлены вовремя и за лучшую цену;

- предоставляет информацию о сырье, его наличии и видах, сроках доставки, заменителях и местоположении источников снабжения.

С инженерной службы:

- предоставляет информацию о продукции и ценах поставщиков и предлагаемых образцах продукции.

С отделом маркетинга:

- получает информацию об исследованиях рынка в долгосрочной перспективе (для разработки реальных стратегий снабжения);

- предоставляет информацию о новых поставщиках, новых методах маркетинга и системах дистрибьюции.

С бухгалтерией:

- получает информацию об оплате счетов (что позволяет использовать преимущества оплаты со скидкой и поддерживать хорошие отношения с поставщиками);

- предоставляет счета на оплату;

- взаимодействует в работе с кредиторами в области планирования и составления бюджета.

Со службой логистики:

- предоставляет информацию о временных циклах и наличии сырья, тенденциях движения цен и заменителях для формирования политики в области запасов;

- получает информацию о том, что необходимо закупить или заказать в конкретный период времени.

С юридическим отделом:

- получает информацию по контрактам и процедурам;

- предоставляет информацию, необходимую для составления контрактов

5. Основные функции отдела закупок заключаются в следующем:

1. Определение потребности в МР, объемов и сроков закупок продукции. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела.

2. Расчет средств на приобретение МР. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.

2. Поиск, анализ данных и выбор поставщиков. Это функция включает тщательное исследования рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков и оценку возможности своевременных поставок и предоставления необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики.

3. Определение условий поставки и оплаты. Переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия оплаты, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа, выбор базиса поставки и т. д,

4. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании, действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

5. Управление запасами закупаемой продукции.

6. Приемка и размещение продукции на складах. Обработка входящих потоков МР, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

7. Входной контроль поступающей продукции. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материалы или услуги отвечают (соответствуют договору и сертификации) требованиям.

Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:

- Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика.

- Использование соответствующего метода ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно быть место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок МР.

- Решение вопросов сертификации. Процесс закупок часто предполагает замену МР, которые могут выполнять ту же функцию. Отдел закупок обязан предлагать эти ресурсы пользователям или лицам, которые в последующем работают с этими материалами.

- Контроль за контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию ГП таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел заку­пок организует такие встречи.

6. Закупочную деятельность можно представить как процесс последовательно реализуемых операционных циклов:

Планирование → заказы поставщикам → доставка → входной контроль → расчеты с поставщиками и т.д.

Более детально этот процесс можно представить следующим образом: получение заявок → получение коммерческих предложений поставщиков и квот → заключение договоров с поставщиками → размещение заказа → получение предметов снабжения → расчеты с поставщиками.

Рассмотрим эти процедуры.

Этап идентификации потребности внутренних клиентов предприятия включает в себя сбор и обработку заявок подразделений на предметы снабжения и услуги, а также планирование и прогнозирование потребности в предметах снабжения. Информация о необходимости закупок может поступать следующих формах:

- заявки, отправляемые подразделениями компании по результатам контроля запасов;

- спецификаций, ведомостей МР, выдаваемых производственным и другими подразделениями.

- других формах в зависимости от системы обмена информации на предприятии.

Получив данную информацию, в отделе закупок определяется закупочная ситуация:

- ситуация типового заказа (продукт ранее неоднократно закупался общие процедуры по реализации заказа уже разработаны);

- ситуации, сопровождаемые процедурными трудностями (нетиповые закупки, когда, например, требуется, чтобы сотрудники организации - покупателя как следует использовать закупаемый предмет снабжения);

- ситуации, вызванные проблемами в использовании продукции (нетиповые закупки, вызванные необходимостью замены прежних);

- ситуации, требующие межфункциональной координации (нетиповые закупки, осуществление которых вызовет изменение в деятельности многих подразделений компании).

В случае новой закупки выполняются следующие шаги:

- запрос ценовых котировок или коммерческих предложений возможных поставщиков;

- получение оферт, которые сравниваются по цене, качеству, условиям поставки, логистическим издержкам и т.п.;

- проведение переговоров с поставщиками;

- размещение заказа у выбранного поставщика;

- получение подтверждения от поставщика о получении заказа, проверка подтверждения на соответствие согласованным условиям;

- занесение информации в корпоративную систему в случае соответствия.

Существует несколько типов заказов на закупку:

- простой заказ – каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения заказа;

- долгосрочный контракт – отгрузка осуществляется по запросу покупателя в рамках длительного договора, который не содержит сведений о сроках и объемах поставки.

Долгосрочные контракты делятся:

По объему поставок:

- контракты с фиксированным объемом поставок в единицу времени

- нефиксированным объемом поставок.

По периодичности:

- график поставок – долгосрочный договор поставки, содержащий точные даты и объемы поставок в течение длительного времени.

- системные контракты – долгосрочный контракт, когда клиент может, например, по телефону заказать поставку по каталогу.

Дальнейшую операционную деятельность по управлению закупками, можно представить следующим образом:

1. Поставщик отправляет в отдел снабжения предприятия – потребителя уведомление, что товар отправлен или готов к отгрузке. Копии уведомления могут быть направлены и в другие заинтересованные подразделения потребителя.

2. При получении предметов снабжения на складе осуществляют входной контроль качества и количества. При соответствии продукции параметрам заказа составляется акт приемки, его копию отправляют в отдел закупок. При несоответствии поставщику может быть выставлена претензия.

3. От поставщика получают инвойс, подлежащий оплате. Сумма и ассортимент сравниваются с заказом и актом приемки, в случае соответствия передается в бухгалтерию для оплаты.

7. Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих в КИС, содержат следующие функции:

- мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками;

- контроль выполнения обязательств по оплате поставок;

- ведение графика движения материальных ценностей по маршруту с прогнозируемым временем поступления на склад;

- генерация документов, необходимых для приемки материальных ценностей на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам. (Документы должны соответствия действующим в Российской Федерации нормативным актам.)

- выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции;

- автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах;

- учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов;

- учет материальных ценностей в различных единицах измерения складского учета;

- ведение всех складских операций согласно действующим в Российской Федерации правилам бухгалтерского учета;

- ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей;

- учет актов инвентаризации и генерация инвентаризации и генерация инвентаризационной описи;

- полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждой позиции МР/ГП на складе в любой момент времени;

- предоставление информации о неликвидах, сверхнормативных и дефицитных запасах.

Модуль «Закупки» должен генерировать следующие основные отчетные формы:

- Об «узких местах» планирования потребности в МР/ГП и объемов закупок;

- исполнительный отчет службы закупок;

- отчет о прогнозах расхода (спроса) МР/ГП и ценах;

- отчеты о работе с поставщиками, перевозчиками и экспедиторами;

- о запасах материальных ценностей на любую дату (по складам, по группам, по товарам, по материально ответственным лицам и т. д.);

- о движении материальных ценностей за любой период (по документам – основаниям, по складам, по группам, по товарам, по материально ответственным лицам и т.д.);

- о принятии на склад готовых заказов и собранной комплектации для отгрузки клиенту;

- инвентаризационные ведомости и т.п.

Дополнительная литература:

1. 7 с. 103-121

2. 5 с. 165-169

3. 4 с. 271-282

4. 2 с. 26-29

5. 12 с. 43-57

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.