Парадокс расширения продуктовой линейки

Все знают, что расширение продуктовой линейки приносит успех. Но вопрос не в том, принесло ли успех расширение продуктовой линейки, а в том, что сделали конкуренты. Что ведет нас к двум принципам расширения продуктовой линейки.

1. Расширение продуктовой линейки является хорошей стратегией, если не возникает конкурент-
специалист.

2. Расширение продуктовой линейки является плохой стратегией, если конкуренты предпринимают
сильные ответные действия.

До настоящего времени история подтверждала эти два пункта. Многие годы брэнд компании Procter &

Gamble Crisco был лидирующим в категории жиров, добавляемых в тесто для рассыпчатости. Затем

мир обратился к растительным жирам. Конечно, Procter & Gamble создала растительное масло

Crisco.

Кто стал победителем в войне растительных жиров? Конечно, Wesson.

Время идет, и на сцену выходит кукурузное масло. Конечно, компания Wesson поддерживает технологию и выводит на рынок кукурузное масло Wesson.

Кто стал большим победителем в схватке кукурузного масла? Верно, Mazola.

Успех кукурузного масла без холестерина предлагает сделать маргарин на основе кукурузного масла без холестерина. Поэтому компания Mazola выводит на рынок кукурузный маргарин Mazola.

Итак, кто победил в категории маргаринов на основе кукурузного масла? Вы правы, Fleischmann's. В каждом случае победитель-специалист стал обобщать и проиграл новому специалисту. Удлиненные сигаретыТа же самая история случилась много лет назад с сигаретами.

В 1937 году компания Pall Mall представила сигареты длиной 85 мм, которые были на 15 мм длиннее, чем стандартные брэнды, такие как Lucky Strike и Camel.

Таким образом Pall Mall стала специалистом в сигаретах "king size". Она достигла большого успеха. В 1960 году сигареты Pall Mall обошли Camel и стали лидером продаж.

Затем кто-то в компании Pall Mall сказал: "Почему мы остановились здесь? Давайте удлиним наши сигареты до 100 мм" Прекрасная идея.

Но вместо того, чтобы представить новый брэнд, Pall Mall перестала быть специалистом в "king size", а стала обобщающим брэндом. В 1965 году были выведены на рынок сигареты Pall Mall Golds, первые сигареты длиной 100 мм.

Вскоре после этого, специалист под названием Benson & Hedres появился с сигаретами длиной 100

мм и забрал рынок. Сегодня сигареты Pall Mall длиной 85 мм и 100 мм вместе взятые владеют всего

3,5 процентами рынка, в то время как сигареты специалиста Benson & Hedres длиной 100 мм

занимают 4,2 процента рынка.

Опять, специалист победил обобщающий бренд.

Противоположность расширению продуктовой линейки

Фокус является противоположностью расширению продуктовой линейки.

Маркетинговое послание подобно острию ножа. Вы должны заточить нож, чтобы внедрить свое послание в сознание. Вы тупите свой нож, когда расширяете свою стратегию продаж.

Математика маркетинга отличается от обычной математики. В маркетинге, вы увеличиваете продажи с помощью вычитания, а не сложения.

Для того, чтобы начать мощную маркетинговую атаку, вы должны быть готовы на самопожертвования.

Полная продуктовая линейка, например, является роскошью, которую может позволить себе лидер. Если вы хотите конкурировать с лидером, вы должны сузить свою продуктовую линейку, а не расширять ее.

Сила узкого фокуса

Во-первых, специалист может сфокусироваться на одном продукте, одной выгоде, одном послании. Этот фокус позволит участнику рынка придать посланию остроту, которая поможет ему быстро войти в сознание.

Некоторые примеры: Domino's Pizza может сфокусироваться только на доставке на дом за полчаса. Pizza Hut должна говорить и о доставке на дом и о ресторанах.

Duracell может сфокусироваться на долгоиграющих алкалиновых батарейках. Eveready должна говорить о flashlight, сверхмощных, заряжающихся и алкалиновых батарейках. (В настоящее время алкалиновые батарейки Eveready Energizer стали просто батарейками Energizer, что явилось мудрым шагом компании).

Компания Castrol может сфокусироваться на масле для высокопроизводительных небольших двигателей. Масло Pennzoil and Quaker State продается для любых типов двигателей.

Во-вторых, специалист может восприниматься как лучший или эксперт в своей области. Cray является лучшей в суперкомпьютерах. Philadelphia - лучший сливочный сыр. Оригинальный, другими словами.

И последнее. Специалист может стать "родоначальником" категории. Слово Xerox стало нарицательным для копирования. "Отксерьте это для меня, пожалуйста".

Название Federal Express стало нарицательным для доставки за ночь.

Нарицательным названием для клейкой ленты стало название ЗМ Scotch. "Приклей это скотчем".

Даже не смотря на то, что это не нравится адвокатам, то, что брэнд становится нарицательным, является единственным в своем роде оружием в маркетинговых войнах. Но это то, чего может добиться только специалист. Обобщающий бренд не может стать нарицательным.

Никто никогда не говорит: "Принесите мне пиво GE". Фокус в колах

Двухбрэндовая стратегия Coca-Cola была разработана как по заказу ее главного конкурента - Pepsi-Cola.

Нигде стратегия двух брендов Coca-Cola не была более уязвима, чем на рынке продажи напитков в розлив (В супермаркетах есть место для двух напитков Coke, а в ресторанах быстрого питания нет).

"Зачем разбрасываться, - гласит реклама Pepsi, - когда можно идти в ногу с явным победителем?".

Какая возможность. Pepsi уже выиграла битву в супермаркетах. Но Coke побеждала в войне продажи напитков в розлив, захватив 60 процентов рынка, против 26 процентов, принадлежащих Pepsi.

Затем Pepsi дала течь. Компания купила Kentucky Fried Chicken (До кучи к их сетям Тасо Bell и Pizza Hut).

"Зачем субсидировать конкурентов?" злорадствовала компания Coca-Cola, убедившая Wendy's отказаться от "выбора нового поколения".

У Pepsi-Cola большие проблемы с индустрией фаст-фуда. Придется провести много переговоров и потратить много денег, чтобы удержать Pepsi в бизнесе продажи напитков в розлив.

Фокус на автоматизации офисов

Xerox может скопировать все что угодно. Или так компания думала, когда пыталась скопировать IBM, выведя на рынок полную линейку оборудования для автоматизации офисов. Нетрудно заметить, что Team Xerox не выиграла пока ни одной игры.

Продавать систему вместо продукта это научный способ разбрасывания вашего фокуса, и он очень соблазнителен для многих компаний. Однако, прежде чем выбрать такой подход, спуститесь вниз к линии фронта и удостоверьтесь, что ваши потенциальные клиенты хотят купить систему так же сильно, как вы хотите ее продать.

Большинство потребителей не хочет этого. Поэтому Wang и Harris, так же как и другие поставщики систем, имеют столько проблем.

Фокус это секретный ингредиент в практически любой успешной маркетинговой кампании. Даже всесильная компания IBM не может позволить себе атаковать сразу на всех фронтах. В тот год, когда Bing Blue представила персональный компьютер, компания потратила 73 процента своего рекламного бюджета на свое новое детище. MCI спотыкается

MCI, телефонная компания междугородной связи, недавно объявила, об убытках на сумму от 500 до 700 миллионов в четвертом квартале. Более того, компания объявила, что увольняет 2300 из своих 16000 сотрудников.

Это большие потери в деньгах и людях.

Проблема компании MCI состоит в фокусе, и началась она с неудачного решения запуска почты MCI.

MCI - большая компания, доходы которой составляли около 4 миллиардов долларов. Но размер -

понятие относительное.

MCI конкурирует с IT&T, компанией, которая во много раз больше нее. MCI владеет только

небольшой долей (5 процентов) рынка междугородней связи.

Если вы конкурируете с таким гигантом как IT&T, будете ли вы запускать продукт, затрагивающий

другого монстра, почтовую службу США?

Если какая-нибудь компания и собирается войти в бизнес электронной почты, то это должна быть

AT&T, а не MCI.

Не хороший год

Во всяком случае, он не был таким для короля дорог, компании Goodyear Tire and Rubber Company.

Но не шины и резина вызвали проблему. Ее вызвала нефть, а именно покупка компанией Goodyear в 1983 году Celeron Corporation, компании, занимающейся разработкой нефти и газа, за 820 миллионов долларов.

Нефтяной бизнес не только отвлек руководство Goodyear, плохо дела пошли также в аэрокосмическом бизнесе бизнесе колесных дисков компании.

Несчастье пришло в компанию вместе с сэром Джеймсом Голдсмитом, британско-французским инвестором, который купил 11,5 процентов акций компании и предлагал выкупить оставшуюся долю.

Чтобы избавиться от сэра Джеймса, менеджмент Goodyear выкупил у него его долю и еще 40 миллионов акций у других держателей. Этот шаг более чем вдвое увеличил долг компании, сделав его равным 5,3 миллиардам долларов, поставив на карту Celeron и другие две дочерние компании.

Персонал компании Goodyear был уменьшен на 5 процентов, служащих отделов исследований и развития сократили на 10 процентов, а бюджет отдела рекламы стал равным нулю. Соответственно сократился расход капитала.

Какой ужасный план разработал Голдсмит в отношении Goodyear? "Это хороший, разумный бизнес с использованием технологий мирового класса, - сказал сэр Джеймс, - но диверсификация ракфокусировала его".

Опять это слово "фокус". Выгода держателей акций Goodyear была бы соблюдена, если бы компания отказалась от своих операций, не связанных с шинами и сконцентрировалась на своем ключевом бизнесе.

Нам кажется, что это хорошая идея. Не понятно только, почему она не пришла в голову руководству Goodyear.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: