Сделай Сам Свою Работу на 5

Руководитель обычно теряет связь





Чем больше компания, тем больше возможностей у руководителя потерять связь с линией фронта. Это, возможно, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации.

Все другие факторы благоприятствуют размеру. Маркетинг это война, а первый принцип войны это принцип силы. Чем больше армия, то есть компания, тем больше преимущество.

Но компания большего размера отказывается от части своих преимуществ, если не может сфокусироваться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании потенциального клиента.

Конфликт в General Motors между Рождером Смитом и Россом Перо иллюстрирует это утверждение. Когда Росс Перо входил в состав совета директоров General Motors, он проводил выходные, покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал этого.

"Мы должны переделась систему General Motors", - говорил Перо. Он осуждал идею подогреваемых гаражей, автомобилей с шоферами, столовые для руководства.

Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи руководства с рынком является самой большой проблемой, стоящей перед большим бизнесом.



Если вы занятой руководитель, как вы можете собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как вы сможете обойти склонность среднего менеджмента к рассказам о том, что, по их мнению, вы хотите слышать? Как вам получить плохие новости, вместе с хорошими?

Одной из возможностей является "переодевание". Вы должны появляться без объявления. Это будет особенно полезно на уровне дистрибьюторов или розничной торговли. Во многом это аналогично тому, как король, переодевающийся одним из своих подданных, смешивается с толпой. Цель: получить честное мнение о том, что происходит.

Так же как короли, руководители редко слышат честное мнение от своих министров. При дворе плетется слишком много интриг.

Отдел продаж, если он у вас есть, является критической переменной в этом уравнении. Трюк в том, как получить от него хорошую, честную оценку конкуренции. Лучшее, что вы можете сделать, это поощрять честную информацию. Как только распространится слух, что руководитель поощряет честность и правдивость, к вам начнет поступать много информации, соответствующей действительности.



Другим аспектом проблемы является распределение вашего времени. Часто у вас слишком много дел, которые не дают вам возможности посещать линию фронта. Слишком много советов директоров, слишком много благодарственных обедов. Одно исследование подсчитало, что средний руководитель тратит 30 процентов времени на внешнюю деятельность". Он тратит 17 часов в неделю на посещение собраний, и 6 часов в неделю на подготовку к этим собраниям.

Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта.

Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает).

Следующее, что нужно сократить, это количество собраний. Вместо того, чтобы обсуждать события, сходите и посмотрите на то, что происходит, сами. Как сказал Генеральный Секретарь Горбачев Президенту Рейгану по поводу его первого визита в Советский Союз: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

"Дьявол сидит в деталях"

Как должен действовать руководитель? Лучше всех об этом сказал Эндрюс Гроув из компании Intel. "У руководителей верхнего и среднего уровня есть тенденция быть слишком описательными и слишком поверхностными. Есть поговорка, "дьявол сидит в деталях". Человек с нулевыми управленческими полномочиями легко может формулировать превосходные глобальные стратегии. Хорошая стратегия появляется только через знакомство с деталями - а это отличительная черта тех, кто руководит, с рынком, с фактором времени".



Гроув суммировал свой подход в одном предложении: "Я люблю работать от деталей к большим картинам".

Аминь. В этом суть маркетинга снизу вверх.


Как вы могли заметить, Intel находится на гребне успеха, a General Motors быстро катится вниз.

Дьявол сидит в деталях. И именно в них вы найдете тактику, которую превратите в великолепную стратегию.

В обветшалом мотеле на обочине дороги недалеко от Вашингтона, Кеммон Уилсон придумал концепцию для Holiday Inn. Мотель не только обошелся в 6 долларов на человека Уилсону и его жене, они заплатили еще по 2 доллара за каждого из своих пятерых детей. Грабеж на большой дороге, подумал он.

Уилсон вернулся в Мемфис, твердо намеренный построить семейный отель, где с детей не будут брать денег. На следующий год он открыл первую гостиницу Holiday Inn.

Вам не обязательно отправляться в путешествие, чтобы обнаружить аспект. Джим Даер изобрел очень успешный Pocket Organizer, основываясь на собственной системе организации своих записей.

Ричард Джеймс случайно уронил свернутую пружину на пол, и она "пошла". Сорок три года спустя Stinky остается любимой игрушкой детей и взрослых.

Мэри Фелпс Якобз было всего 19 лет, когда она заставила свою служанку сшить нижнее белье из двух кружевных носовых платков и розовой ленточки. Она назвала свое изобретение бюстгальтером, запатентовала его, и позже продала за 15 тысяч долларов компании Warner Brothers Corset. Преимущество у маленьких компаний

Софии Коллиер был всего 21 год, когда она основала компанию Soho Natural Soda в 177 году. Сегодня ее компания приближается к уровню 100 миллионов долларов в продажах.

Вегетарианка, жившая в резервации для индейцев Хопи, госпожа Коллиер, очевидно, разработала концепцию Soho на основе собственного стиля жизни. Сперва дистрибьюторы, с которыми ей приходилось иметь дело, не верили, что такой рынок существует. "Натуральная сода, - говорили они, - разве это не противоречивое название?"

Так оно и было. Но именно таков был конкурентный ментальный аспект, блестяще придуманный Софией Коллиер и ее партнером Конни Бест.

Риз Джонс работал на Макинтоше вне собственного дома, когда пользователи группы захотели воспользоваться компьютерным принтером, расположенным в другой части дома. Вместо того, чтобы покупать специальный провод, Джонс использовал альтернативную схему на основе телефонных линий, изобретя в процессе сетевой коннектор.

Сегодня его компания (Farallon) продает коннекторы PhoneNet более чем на миллион долларов в месяц.

Маленькие компании ментально ближе к линии фронта, чем большие компании. Это может быть причиной, по которой они растут быстрее.

Ключевой мерой роста является занятость. За последние шесть лет занятость в компаниях с 1000 или более служащих упала на 9 процентов. За тот же период, занятость возросла на 17 процентов в компаниях с менее чем 100 служащими.

У больших компаний возникают проблемы с выходом на линию фронта. Легкой Бригаде приказал наступать офицер, который не был на месте событий и не осматривал поле боя.

Т.К. Куинн, бывший председатель General Electric Credit, однажды сказал: "Ни одного нового прибора бытовой техники не было изобретено одним из самых гигантских концернов. Ни первая стиральная машинка, ни электрическая плита, ни сушка, ни утюг или электрическая лампочка, ни холодильник, радио или тостер, ни фен для волос, ни электрическая грелка, ни бритва или газонокосилка, ни морозильник или кондиционер, пылесос или посудомоечная машинка, ни гриль".

Совсем не компания Xerox изобрела ксерокопирование. Это сделал Честер Карлсон. Не компания IBM построила первый компьютер. Это сделали Джон Мочли и Дж. Преспер Экерт.

Проблемы руководителя

Если вы занимаете высший руководящий пост в компании, у вас есть одно большое преимущество в разработке стратегии: вы можете одобрить программу, и она будет претворена в жизнь.

К несчастью, руководитель чаще всего является человеком, потерявшим связь с рынком. (Вы не сможете стать руководителем компании, пытаясь угодить клиенту. Вы становитесь руководителем, угождая предыдущему руководителю, который обычно имеет еще меньше связи с рынком, чем вы.)

Одной из проблем является количество уровней руководство между верхом и низом. Чем больше уровней, тем сильнее вы изолированы от рынка. Толстый слой глазури на верху многих корпораций стоит очень далеко от сырой реальности внизу пирога.

Уровни обычно фильтруют плохие новости и пропускают наверх только хорошие. Когда все начинает идти плохо, руководитель часто узнает об этом последним.

Уменьшая количество уровней, руководитель может стать психологически ближе к фронту. Исследование 60 компаний показало, что самые сильные из них имели менее четырех уровней управления, у неудачников их было гораздо больше, около восьми.


Независимо от количества уровней в организации, именно сама организация затрудняет руководителю спуск к линии фронта.

Большая часть визитов на поле боя превращается подчиненными в "Гранд Тур". Все чистится и приводится в состояние гармонии, чтобы замаскировать изъяны.

Вас поддалкивают к тому, чтобы вы рассматривали ваш визит средсвом для поднятия морального духа сотрудников, а не предприятием по сбору информации. "Добавьте немного солнечного света в окопы", - сказано в руководстве к этому туру.

Затем есть корпоративное окружение. Некоторые руководители чувствуют, что не могут путешествовать без водителя, охраны, слуги, ассистента, секретаря, спичрайтера, уполномоченного кандидата, повара, парикмахера и так далее. Идее трудно пробиться через этот защитный заслон.

Некоторые руководители предпринимают специальные усилия, чтобы спуститься к сути вещей. "Когда мы начинали в биотехнологии, - говорит Ричард Дж. Махони из Monsanto's, - я обнаружил, что одобряю вещи, которых не понимаю, поэтому я взял несколько учебников, пошел в лабораторию, надел халат и провел тесты сам".

Политолог Ричард Е. Нойштадт из Гарварда заметил, что успешный руководитель бизнеса должен искать информацию так же, как следует это делать политическому лидеру.

"Не информация общего плана помогает президенту видеть личные данные человека, - писал Нойштадт, - Это обрывки осязаемых деталей, составляющиеся в его голове в одно целое, помогающие освещать глубину проблем, которые перед ним стоят. Чтобы помочь себе, он должен добывать информацию из как можно большего количества источников, охотясь за каждым кусочком факта, мнения, слуха, сохраняя при этом собственные интересы и отношения как президент". Проблемы мальчика на побегушкахВнизу корпоративного пирога сидит исполнительный мальчик на побегушках.

Если вы самый новый, самый молодой, самый неопытный член команды, вы имеете огромное преимущество. Вы на линии фронта, вы стократно пропитываетесь деталями, за знание которых руководитель отдал бы многое.

Какая возможность! Хотя так много молодых людей отказывается от этой возможности, интересуясь внутренними делами компаниями, а не тем, что происходит снаружи. Они фокусируют свое внимание на том, что происходит внутри компании, а не тем, что делается среди потребителей и потенциальных клиентов. Они говорят своим менеджерам то, что те хотят слышать, а не то, что им следует знать.

Во всем этом есть определенная логика. Вы не продвинетесь по служебной лестнице, рассказывая своему начальнику, что он не прав. Вы продвинетесь по службе, указывая на положительные стороны вашего руководителя. ("Он умный малыш. Он думает так же как я").

Если вы, дорогой читатель, работаете на первой работе, вы должны научиться говорить то, что есть. Не для того, спешим добавить, чтобы выражать ваше мнение, а для того, чтобы рассказать о реальных битвах, происходящих на рынке. Только научившись быть точным наблюдателем тактической войны, вы можете выработать рыночные навыки, которые позже приведут к стратегическому великолепию.

Слишком много новичков хочет начинать сверху. Именно поэтому так много людей с дипломами МВД работает на консалтинговые фирмы.

Компании, однако, начинают умнеть. "Когда я встречаю молодого консультанта без всякого полевого опыта, - сказал Френк Пердю, - я просто не могу этому поверить. Люди должны понять, что они не знают всего обо всем, и что небольшой грех начать снизу и подниматься".

Или как однажды сказал Гарри Трумэн: "Единственно, чему стоит учиться, это то, чему вы учитесь после того, как все знаете". Проблемы в середине

Действие в большинстве корпораций происходит в середине. Высшее руководство устанавливает стратегию, но именно руководители среднего уровня должны превратить стратегию компании в тактику.

Люди в середине часто не поддерживают связь с рынком. У них нет времени на то, чтобы идти вниз к линии фронта. Слишком много собраний надо посетить, слишком много планов надо написать, слишком много бумажной работы, за которой надо следить. (Если бы семьи управлялись так, как бизнес, дети не получали бы карманных денег до тех пор, пока не составили бы список расходов на неделю вперед).

Процесс планирования в большинстве компаний вносит вклад в изоляцию руководителей среднего уровня. Многие менеджеры не имеют времени на то, чтобы посетить линию фронта. Они слишком заняты написанием планов, которые, по идее, должны основываться на посещении ими поля боя.

Когда они действительно сталкиваются с реальностью, часто по чистой случайности, они с ужасом обнаруживают, что их планы основаны на мифах, а не фактах.


Возьмем бум финансовых сервисных компаний. Все продают, продвигают и выводят на рынок финансовые услуги.

Биржевые брокеры больше не продают акции. Они предоставляют финансовые услуги: ежегодную ренту, взаимные фонды, муниципальные городские обязательства.

Компании страхования жизни больше не продают страховки вашей жизни и собственности. Цитируя рекламу для туристов, они продают "диверсифицированные финансовые услуги", в том числе финансирование по закладным, пенсионные программы, взаимные фонды, НМО и РРО.

Коммерческие банки хотят быть вашим финансовым партнером по жизни, с кредитными карточками, страховкой, и так далее. (Откройте счет в Citibank или банке Chase, и ваш почтовый ящик каждый день будет полон. Вы найдете в нем предложения финансовых услуг, в существование которых вы даже не могли поверить).

Спуститесь к линии фронта на войне финансовых услуг и послушайте потребителей и потенциальных клиентов. Вы когда-нибудь слышали, чтобы клиент использовал выражение "финансовые услуги"?

Например: "Давай сходим в Savings & Loan, дорогой, и купим немного финансовых услуг".

Потребители не обобщают, а конкретизируют. Они говорят о страховках, акциях, страховании автомобилей, годовой ренте, ссудах на недвижимость.

Но компании, которые пытаются продать свои услуги этим потребителям, делают все наоборот. Они продвигают себя как поставщиков полного цикла финансовых услуг. По аналогии с военными мы называем это "атака на широком фронте". Это почти никогда не работает. Проблемы предпринимателя

Одним словом, деньги. В любом другом смысле горстка будущих предпринимателей имеет большое преимущество перед миллионами корпоративных менеджеров.

Предприниматели находятся в самом низу, на линии фронта. Их идеи и концепции рождаются из их собственного опыта. У них есть власть принимать решения, поскольку они не ищут одобрения других. В результате огромное большинство маркетинговых успехов рождается в среде предпринимателей.

Деньги, однако, являются основным препятствием на пути к успеху. Многих предпринимателей останавливает именно не отсутствие идей, а отсутствие начального капитала. Во многих отраслях сегодня цена признания начинается от миллиона и выше.

Компания Federal Express привлекла более 80 миллионов долларов внешнего капитала, прежде чем начала приносить прибыль. А Фред Смит вложил несколько своих миллионов, чтобы смазать двигатели.

Нет легкого пути

Являетесь ли вы предпринимателем-одиночкой или корпоративным менеджером, работаете ли вы в большой компании или в маленькой, на верху вы или внизу организации, или где-то посередине, нет легких путей в маркетинге снизу вверх.

У вас будет, однако, прекрасная возможность, если вы захотите вступить в борьбу. Немногие делают это.

Большинство менеджеров взирают сверху вниз, вооруженные своей корпоративной стратегией и пятилетними планами.

Для мыслителей сверху вниз существует много легких путей. Глава 3. Отслеживание тенденций Как все изменилось за 30 лет.

Одним из самых стойких мифов в маркетинге является понятие изменения. Как все изменилось за последние три десятилетия?

Давайте посмотрим на эти драматические изменения с точки зрения обычного дня одного из авторов. День в жизни

Этим утром зазвонил будильник и я встал с кровати. Я принял душ, побрился, оделся, съел завтрак и поехал на станцию.

Я делал абсолютно то же самое 30 лет назад.

Возможно, если мы посмотрим с более близкого расстояния, мы увидим большие изменения. Может

быть, они заключались в мыле, которым я мылся? Нет, все время это было мыло Ivory.

В шампуне тоже кроются большие перемены. Я раньше пользовался шампунем Prell. Теперь я использую шампунь, называемый Style. (Моя дочь, однако, пользуется шампунем Prell.)

Давайте перейдем из душа к раковине. Какая разница. Моя бритва Atra имеет два лезвия вместо Gilette с одним лезвием, которой я пользовался раньше. Мой дезодорант стал антиперсперантом. Моя зубная паста Crest вместо Colgate. (В начале шестидесятых одобрение ADA заставило меня переключиться на другой брэнд).


Когда я оделся, однако, я действительно начал замечать сильную разницу. По какой-то причине я больше не ношу футболку. (Может быть, это тенденция к простоте).

В моих туфлях нет шнурков, нет манжет на моих брюках и я не ношу булавку для галстука. Для того, чтобы уравновесить тенденцию к простоте, я положил носовой платок в карман и воткнул булавку в воротник рубашки. Мой кошелек кладется в карман пиджака, а не в карман брюк.

Я выпил апельсиновый сок и съел хлопья на завтрак так же как и 30 лет назад. Я выпил кофе, но без сливок, сахара и кофеина.

Затем я доехал в машине с двигателем внутреннего сгорания до станции. Но сегодня в моем автомобиле восемь цилиндров вместо шести и ей нужен неэтилированный бензин.

В офисе у меня такие же встречи как раньше и я также пишу обычные письма. У меня есть секретарь, который печатает письма на машине, которая выглядит как печатная машинка, хотя и является компьютером.

Мой телефон, однако, сильно отличается от того, что был. Раньше у меня был черный, а теперь белый.

После работы я прихожу домой и делаю то, что делал 30 лет назад: смотрю телевизор и думаю о том, как сильно изменилась моя жизнь.

Если мне нужно назвать два самых больших изменения за 30 лет, это будут два лезвия вместо одного в моей бритве и неэтилированный бензин в моем автомобиле.

Я с нетерпением жду невероятных изменений, которые должны произойти в грядущие десятилетия. Три лезвия в моей бритве? Спирт вместо бензина в баке? Очковтирательство вместо реальности

Если вы читаете ежедневную газету или национальный журнал, реальность представляется вам совсем в другом свете. Ежедневно происходят невероятные, потрясающие мир изменения.

"Восьмидесятые кончились. Скупость вышла из моды.", - гласит статья на обложке последнего номера журнала Newsweek.

Жадность вышла из моды? Вот так просто? Вы лучше поверите в это, поскольку Newsweek говорит, что это произошло. "Десятилетия не являются просто календарным временем. Они являются тенденциями, ценностями и ассоциациями, связанными вместе в памяти нации. Они начинаются и кончаются в середине ночи, когда все смотрят в другую сторону".

Разве Чарльз Лазарус, заработавший 60 миллионов долларов в должности руководителя Toys "Я" US в 1987 вступил в Корпус Мира в Южной Америке в 1988? Сомнительно.

"Мир с тобой, брат". Разве так здороваются сейчас на Уолл Стрит? Разве действительно что-то изменилось в Америке, как говорит Newsweek?

Когда вы начинаете отслеживать тенденции, не забывайте, что большинство тенденций созданы для того, чтобы продавать газеты и журналы, а не для того, чтобы помочь маркетингу ваших продуктов. "Уравнение потребительского рынка продолжает постоянно и необратимо изменяться", - сказал один гуру от менеджмента. - Поэтому базовые изменения нужны в следующем отношении: от менеджмента бизнеса к менеджменту изменений".

Где эти перемены? Что произошло с безбумажным, безналичным, безчековым обществом?

Что произошло с Третьей волной, мега тенденцией, второй индустриальной революцией, информационно-ориентированным обществом, где каждый работает дома перед компьютером или терминалом с видеотелефоном?

На самом деле, что произошло с видеотелефоном?

У вас уже есть вертолет? Где та превосходная машина, которая должна заменить ваш автомобиль и сделать шоссе ненужными?

Вы уже получаете ежедневно свою электронную газету по телевизору, как было обещано два десятилетия назад?

Реальность никогда не соответствует тому, что нам пытались втереть. Будущее всегда находится не дальше, чем соседний холм.

Но что же происходит, когда вы садитесь писать маркетинговый план? "Все быстро меняется в нашей индустрии", именно эта мысль, скорее всего, придет вам в голову.

Как волны в океане, все постоянно меняется. Но краткосрочные изменения порой не дают вам увидеть долгосрочные тенденции.

Если вы работаете в области пищевого бизнеса, например, все очковтирательство сфокусировано на курице и рыбе. "Говядина вышла из употребления. Все едят курицу и рыбу".

На самом деле, потребление говядины на душу населения превышает потребление курицы и рыбы вместе взятых.


Потребление говядины падает, возможно. Подумаете вы. На самом деле, потребление говядины на душу населения растет в течение последних трех десятилетий. Однако, это всего лишь волна в океане изменений. О том, что может случиться в будущем - другой разговор.

Офис будущего

В последние годы ни один миф не обсуждался так широко. Однако сегодняшний офис выглядит скорее как офис прошлого, чем как офис будущего.

Сегодня утром, вы, возможно, выпили чашку кофе, прочли почту, продиктовали несколько писем, сделали несколько телефонных звонков и вытащили несколько листков бумаги из ваших файловых папок. Ваш предшественник в Corporate America, возможно, делал то же самое 50 лет назад.

Что же произошло с офисом будущего?

Смешно, но большинство самых главных изменений в сегодняшних офисных операциях не имеют

ничего общего с электроникой. Сегодня это появление Federal Express, конной почты сегодняшнего

дня.

Что же случилось с управляемой компьютерами офисной системой?

Как и многие другие раздуваемые идеи, "офис будущего" продолжает таиться где-то в будущем и, похоже, никогда не приблизится к реальности.

Мифы имеют тенденцию подкармливать сами себя. Именно поэтому поход вниз к линии фронта не имеет ничего общего с чтением ваших любимых газет и журналов по бизнесу.

Как только в печать просачивается идея типа офиса будущего, о ней будут продолжать писать. Очковтирательство порождает очковтирательство.

Как вы думаете, что читают редактора и журналисты? Верно, то, что написали другие редактора и журналисты. Это гораздо проще, чем создавать оригинальный материал.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.