Меняя продукцию или услугу

Это самая обычная замена при подъеме флага тактики на флагшток стратегии.

Возьмем банк, который обнаружил интересную тактическую возможность в области займов на покупку автомобилей. Если конкуренты оформляют заем за 48 часов, то этот банк делает это за 24 часа.

Автомобильный заем за половину времени это неплохая тактика для конкуренции на банковском поле. Но, зная природу бизнеса, можно сказать, что это не останется эксклюзивной услугой на долгое время.

Такова судьба любой тактики. Если она не работает, вы проиграли. Если работает, то Вас копируют.

Банк превратил свою тактику с автомобильными займами за 24 часа в стратегию. Он изменил все свои процедуры, чтобы ускорить банковский процесс. Это подтолкнуло к мысли провести решение вплоть до местного уровня. (Одна из кредитных команд банка может утвердить 10-миллионный коммерческий заем, и эта команда встречается ежедневно).

Когда эти изменения были проведены, банк запустил маркетинговую программу, позиционируя себя как "быстрый банк".

"Время деньги", - гласила одна реклама. "Ни люди, ни банки не должны задерживать друг друга", -

говорила другая.

Зарезервировав за собой концепцию "быстрого банка", банк также помешал конкурентам скопировать

концепцию.

Конкуренты не чувствуют ни малейшего стеснения копируя тактику. American анонсировала

программу AAdvantage, для тех кто часто летал ее самолетами. Но это не остановило другие

компании от развития своих собственных программ.

Стратегии в этом отличаются. Хорошую стратегию трудно скопировать. Разве парни из National Car Rental скажут миру, что они "стараются изо всех сил"?

Недостаток производственной дисциплины является причиной того, что многие компании упускают возможность превратить тактический успех в долговременную корпоративную стратегию.

Например, Sony была пионером миниатюризации в электронике. "Телевизор на животе". - гласила знаменитая реклама.

У Sony был потенциал доминировать на поле миниатюрной электроники. И все же Sony вторглась в производство больших телевизоров, включая 48-дюймовые проекционные экраны. (Фольксваген совершил почти ту же ошибку).

Дисциплина ограничить выпуск новых продуктов узким полем стратегии к прискорбию отсутствует у большинства корпоративных менеджеров. Они хотят сразу всего. "Мы владеем малым, теперь давайте пойдем и завладеем большим", - это типичный сценарий компании, которая затем ликвидируется, не владея ничем.

Меняя цену

Нам следовало бы сказать "прежде всего необходимо установить правильную цену". После того как цена установлена на психологическом уровне, ее очень трудно изменить.

Cadillac не может продать свой Alantes за 56 000 долларов, поскольку в сознании потребителя, продукция Cadillac не стоит 56 000 долларов.

Absolut продает водку за 12 долларов за ? галлона благодаря высокой цене, а не несмотря на нее. Высокая цена абсолютно необходима, чтобы позиционировать продукт как водку высокого качества.

Еще одним продуктом, на который установили правильную цену, была обувь от фирмы Bally. Bally продает крупные партии обуви в дорогом секторе американского рынка.

Если вы отправитесь в Швейцарию, где находится родина фирмы, вы обнаружите несколько интересных фактов. Bally не является ни дорогой ни дешевой обувью.

Bally делает обувь для всех ценовых категорий. Выбрав тактику дорогой обуви, Bally разработала успешную стратегию для американского рынка.

Еще более странную ситуацию представляет джин Beefeater. В своей стране происхождения, Великобритании, Beefeater является дешевым продуктом. В США в сознании потребителей не было места для еще одной марки дешевого джина.

Так что в Америке Beefeater стал дорогим джином и весьма успешным, чей объем продаж составляет миллион упаковок ежегодно.

Меняя сознание

Сознание подвергается изменениям труднее всего. Оно включает в себя "забывание" одного набора

ощущений и "вспоминание" другого.

Вы когда-нибудь пытались что-либо забыть?

Какого момента в жизни вы стыдитесь больше всего? Кто-нибудь когда-нибудь сказал вам что-нибудь такое, что глубоко вас ранило?

А теперь попытайтесь забыть этот момент. Вы не сможете. В этом и состоит суть проблемы с изменением сознания.

Более того, процесс изменения сознания часто имеет противоположный эффект. Он имеет тенденцию усиливать предыдущее впечатление.

Когда Ричард Никсон сказал: "Я не уйду в отставку", публика подумала прямо противоположное. (Любой, кто говорит, что не уйдет в отставку 4 раза подряд, как Никсон, обязательно однажды уйдет в отставку).

Если кто-то говорит вам: "Честное слово", вы думаете другое. (Он, наверное, думает, что я думаю, что он лжет. Иначе, зачем он это сказал?)

Мы называем этот феномен "противоположность в подтексте". То, что вы говорите, имеет в подтексте свою противоположность.

Если вы вернетесь домой из командировки и скажете вашему супругу, что не пили и не изменяли, как вы думаете, что подумают ваши муж или жена?

Как люди из Exxon пытались убедить потенциальных клиентов, что не собираются сворачивать свою линию офисных систем? Они запустили рекламную компанию, объявляя о своих обязательствах по отношению к рынку.

"Помните, - звучало в рекламе, - когда вы покупаете оборудование Exxon, вы покупаете наши обязательства по отношению к вашему будущему".

А читатель думал: "Они считают, будто я думаю, что они выходят из бизнеса". Что они конечно и сделали.

IBM не выпускала рекламы с обязательствами по офисной автоматике. Если бы она это сделала, у клиентов были бы причины для волнений.

Вы должны рассматривать свои маркетинговые послания через призму подтекста. Переверните послание и посмотрите, имели ли вы это в виду.

Если каждое ваше утверждение имеет в подтексте свою противоположность, его резкость редко срабатывает. Для читателя или зрителя слишком легко его перевернуть.

Если автомобильный дилер кричит: "Мы продаем машины как сумасшедшие", клиент говорит себе: "Они думают, что я не думаю, будто они продают много машин".

Если резкость не работает в рекламе или маркетинге, то что тогда работает?

Нужно найти точку зрения, которая уже есть в сознании людей. (Она может быть даже негативной). Вот рекламная тактика, которая сработает.

И не пытайтесь изменить людей. Глава 10. Смена поля боя

Если Вы не можете победить, перенесите битву на другое поле. Это военное правило хорошо действует как в сражении, так и в маркетинге.

Дела генерала Дугласа МакАртура в начале Второй Мировой войны в Тихоокеанской компании были плохи.

Он потерял Баатан, Коррегидор и Филиппины. Он потерял 8 линейных крейсеров в Пирл Харборе. Гуам и Уэйк Айленд пали, и он почти потерял Мидуэй. Австралия была под угрозой вторжения.

Вместо того, чтобы встретиться с силами японцев лицом к лицу, МакАртур перевел свои силы на "перескакивание" с острова на остров и повернул ход битвы в Тихом океане.

МакАртур сделал то же самое и в корейской войне. Вместо того, чтобы напасть на Пусан, он совершил фланговую атаку на Инхон и быстро поверг все северокорейские силы вплоть до границы с Китаем. (Здесь он вероятно переусердствовал).

В то время как смена поля боя часто используется в военной тактике, корпоративные генералы чувствуют себя в этой области неуверенно.

На деловых полях сражений большие шишки скорее будут упорствовать и медлить. Они верят во "все что нам нужно, это сильнее постараться".

Лучшая продукция, лучшая реклама, лучшее обучение торговых агентов, лучшая система ценообразования и т.д.

Огромная часть корпоративного времени и усилий расходуется на заседания, посвященные улучшению положения дел. Но очень часто доля рынка не увеличивается, и дела отнюдь не идут лучше.

Посмотрите в лицо реальности. Часто вы должны признать, что битву нельзя выиграть и шансы на победу повернулись к врагу.

"Зоркий взгляд, - говорил Клаузевиц, - более необходим и полезен для генерала, чем хитрость".

Даже если битва зашла в тупик, военный генерал ненавидит быть пойманным в дорогостоящей позиционной войне, где потери растут, а награды добываются трудно. Поэтому генералы совершают быстрые маневры в попытке повернуть удачу к себе лицом.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: