Вице-президент по линии фронта?

Если тактика должна диктовать стратегию, то ключевым моментом всего маркетингового процесса является "спуск вниз, к линии фронта". К несчастью, у большинства компаний нет вице-президента, который ответственен за это действие.

Это дает вам, дорогой читатель, прекрасную возможность. Прямо со своего места вы можете разработать прекрасную маркетинговую стратегию для вашей компании (или для самого себя), поскольку поле деятельности так широко открыто.

Не путайте: спуститься к линии фронта самому и послать к линии фронта кого-нибудь - не одно и то же. В большинстве компаний все время кого-то посылают. Посылают персонал, например,

запрашивая отчеты у менеджеров по продажам. Бывает, что посылают кого-то, не относящегося к компании, например, заказав маркетинговое исследование.

Нет ничего плохого в маркетинговых исследованиях до тех пор, пока вы помните, что маркетинг - игра в будущем. Большая часть маркетинговых отчетов являются отчетом о прошлом.

Исследователи рассказывают вам о том, что уже сделал потенциальный клиент, а не обязательно о том, что он собирается сделать. (Они не знают, что они собираются сделать, не смущайте их вопросами).

Также нет ничего плохого в том, чтобы послать кого-то на линию фронта. Но нет ничего лучше, чем получить информацию из первых рук.

Слишком многие менеджеры думают, что могут управлять маркетинговой операцией из своего офиса. "Письменный стол, - писал романист Джон Лекарре, - опасное место для наблюдения за миром".

Снизу вверх, по-японски

Маркетинг снизу вверх не то же самое, что японская система построения консенсуса снизу организации до самого верха. Такой подход налагает ответственность за успех компании на спину самого маленького винтика корпоративной армии.

"В прошлом нам не были нужны сильные командующие", - сказал Йиро Токуяма, вышедший на пенсию декан Школы Передового Менеджмента в городе Номура. В эру быстрого роста, японские компании процветали, производя те же продукты, что и их конкуренты, но делая их лучше и дешевле.

Или, как говорит господин Токуяма, - "Вся траншея двигалась сама".

Сегодня одна отрасль за другой обнаруживает, что старый стиль японского менеджмента (с продвижением шаг за шагом, построением консенсуса, маркетинговыми решениями снизу вверх) не двигает корпоративную "траншею" достаточно быстро или в новых направлениях.

При маркетинге снизу вверх по-японски главным вопросом является, кто делает маркетинг, а не что именно делается.

Иногда везет вам. Иногда зеленый рекрут подает хорошую мысль. Иногда самый незначительный служащий придумывает блестящую идею, которая превращает компанию в большого победителя.

Но время против такого процесса. В японской системе, концепция должна пробить себе путь вверх по лестнице. Консенсус должен быть достигнут на каждой ступени. Все шансы против прекрасной идеи.

Лучшие маркетинговые шаги редко выглядят таковыми с самого начала. Возможно, лучшие маркетинговые шаги уже рассматривались вашими конкурентами и были ими отвергнуты.

Маркетинг - игра с западнями. Вы находите свои лучшие идеи в корзине для использованных бумаг.

Любая концепция, которая получает единодушное одобрение в вашей компании, уже используется кем-то другим. Это одна из причин, по которым японская система продуцирует конформизм и в продуктах и в людях.

Какова разница между видеомагнитофонами Hitachi, JVC, Panasonic nToshiba?

Особой разницы нет. Они все бенефициарии (или жертвы) японского консенсусного маркетинга снизу вверх. Разница была сглажена во время движения концепции снизу наверх организации. Снизу-вверх, по-авторски

В нашей системе маркетинга снизу вверх маркетинг не является вопросом "кто". Маркетинг - это вопрос "что".

Первое, что вам надо решить, "что" за тактику использовать. Другими словами, вам нужно выбрать тактику, которая обеспечит конкурентный ментальный аспект. Затем вам надо решить, как превратить тактику в последовательное маркетинговое направление.

Только после того, как эти шаги пройдены, вы можете определить, "кто" должен претворять стратегию в жизнь.

Большинство компаний переворачивают свои приоритеты. Они организуются вокруг людей с должностями, названия которых говорят о том, что они должны делать.

Менеджеры по продажам занимаются продажами. Менеджеры по маркетингу занимаются маркетингом. Менеджеры по рекламе заняты рекламой.

"Кто что делает и для кого" обычно хорошо известно в большинстве организаций. Нет только чувства того, что нужно делать, и системы для того, чтобы все делалось в естественном, логичном порядке.

Эта книга написана не для менеджеров по маркетингу, у которых обычно нет полномочий, чтобы делать то, что мы рекомендуем. Она не написана и для топ-менеджеров, у которых может быть власть, но часто нет навыка восприятия, чтобы видеть вещи такими, как они есть.

Эта книга написана для любого, кто хочет практиковаться в принципах маркетинга снизу вверх без ограничений, навязываемых схемой организации.

Если вы не на верху лестницы, вам, возможно, придется израсходовать определенное количество энергии для того, чтобы плодами вашего труда смогло насладиться ваше руководство. Потратьте время -это важная часть процесса.

Информация, а не подтверждение

Перед тем, как спуститься к линии фронта, вы должны задать себе вопрос: я ищу информацию или

подтверждение?

Слишком много маркетологов никогда не спускается к линии фронта. Они обходят боевые порядки в

поисках фактов, которые подтвердят их уже заранее сформированное мнение о том, что следует

делать.

До некоторой степени мы все являемся жертвами собственной риторики. Мы исповедуем философию, согласно которой менеджеры должны быть решительными. Поэтому мы решительны, даже до того, как получим достаточно информации для принятия решения.

Оставьте свою решительность в офисе, когда спускаетесь вниз к линии фронта. Возьмите только острый глаз, чтобы смотреть, и открытое сознание. Острый глаз необязателен, открытое сознание необходимо.

В чем вам необходимо быть решительным, так это в том, что начинать надо с похода к линии фронта. Многие менеджеры откладывают "самостоятельный осмотр", поскольку у них много более важных дел.

Нет ничего важнее посещения места действия. Если вы откладываете это до тех пор, пока у вас появится время, вы обнаружите, что уже слишком поздно. Вы уже решили что-то, основываясь на информации из вторых рук, которая просочилась в ваше сознание. Вы обнаружите, что идете вниз к линии фронта за подтверждением, а не за информацией. Лучше совсем этого не делать.

Смотрите, а не судите

Когда вы попали на передовую, ваши проблемы только начались.

Смотреть не легко. Человеческое сознание быстро начинает судить. В большинстве случаев быстрый ум является преимуществом. Но не тогда, когда вы спускаетесь к фронту.

Вы должны позволить себе видеть, а не судить то, что происходит вокруг. Уважайте факты, даже если они не совпадают с вашими ожиданиями.

Одним из способов преодолеть тенденцию сознания видеть все под своим углом зрения, является запись фактов на листке бумаги. Спустя некоторое время прочтите ваши записи. Идея, которую ваше сознание могло отвергнуть как неуместную, может внезапно стать самой уместной идеей в мире. Где находится линия фронта?Линия фронта маркетинговой войны не там, где вы можете ожидать ее найти.

Это не супермаркет, не аптека, не офис вашего заказчика. Линия фронта пролегла в сознании потенциального клиента.

Спуститься вниз к линии фронта, значит поставить себя в положение, в котором вы будете изучать, что может думать ваш потребитель и потенциальный клиент. (Чтобы стать хорошим рыболовом, вы должны думать как рыба).

В фильме BIG у Тома Хэнкса тело взрослого человека, а сознание 13-летнего ребенка. Естественно, руководитель компании игрушек делает Тома вице-президентом.

Линия фронта может быть у вас дома, когда вы смотрите на жену, решающую, какой брэнд купить или не купить.

Спросите, почему. Спросите, почему она решила купить определенный брэнд зубной пасты или шампуня. И не ограничивайте свои вопросы только своей категорией продукции. Хороший маркетолог это тот, кто чувствует, как разворачиваются события в различных маркетинговых битвах, а не только в своей битве.

Если вы не изучите множество маркетинговых битв, вы, скорее всего, начнете думать, что все люди в мире проводят время, оценивая продукты в вашей категории.

Первые впечатления важны

Не надо думать, что ваши первые впечатления несостоятельны. Потенциальные клиенты действуют в соответствии со своими первыми впечатлениями.

Не бойтесь выглядеть глупо. В некотором смысле самые наивно звучащие вопросы могут оказаться самыми глубокими.

Самая грубая ошибка, которую совершают все, это притащить на линию фронта слишком много багажа. Когда вы загружены фактами о вашем собственном продукте, услуге или компании, вы не сможете встать на место потенциального клиента.

Идеально, если вы выходите на линию фронта, не зная ничего о продукте или услуге. Таким образом, вы сможете объективно оценить ситуацию.

Это сложно сделать. Акценты в корпоративной Америке расставлены не на посещении линии фронта. Они расставлены на "брифингах", которые происходят, обгоняя время. Работа пресс-секретарей состоит в том, чтобы убедить вас, что они уже знают все, что уже можно знать о ситуации.

Вы, которого убеждают, не должны принимать все за чистую монету до тех пор, пока увидите все своими глазами.

Чего вы ищите?

Вы ищите аспект, факт, идею, концепцию, мнение потенциального клиента, которое не совпадает с позицией, занимаемой вашим конкурентом.

Возьмем, например, моющие средства. Что, как предполагает реклама, потребитель ищет в стиральном порошке?

Чистоту. Поэтому Tide делает одежду "белой". Cheer сделает вашу одежду "белее белого". Bold идет даже дальше, и ваша одежда "засверкает".

Вы когда-нибудь видели человека, вынимающего одежду из сушки? Если вы читали рекламные объявления, вы можете подумать, что он надевает темные очки, чтобы не ослепнуть от сверкания.

Большинство людей совсем не смотрит на одежду. Но они почти всегда нюхают ее, чтобы убедиться, что она пахнет "свежестью".

Это наблюдение привело компанию Unilever к выведению на рынок порошка Serf, моющего средства, чьей отличительной характеристикой было то, что оно содержит в два раза больше отдушки, чем у конкурентов. В результате Serf захватил 12 процентов рынка стиральных порошков Соединенных Штатов стоимостью 3,5 миллиарда долларов.

Вы когда-нибудь наблюдали за пассажиром, покупающим чашку кофе, чтобы выпить ее в поезде или автобусе? Он обычно аккуратно прорывает дырочку в крышке для того, чтобы не расплескать кофе во время поездки.

Кто-то в отделении Handi-Kup компании Dixie Products заметил это. Handi-Kup сделала пластиковую крышечку с прорезанной в ней дырочкой.

Некоторые аспекты нелегко заметить, так как потребители выражают их в отрицательной форме. Компания Adolph Coors изобрела легкое пиво. (Даже сегодня в обычном пиве Coors меньше калорий, чем в Michelob Light). Но Coors игнорировала собственное изобретение, пока Miller не вывела на рынок пиво Lite.

Это было трудно игнорировать. До того, как пиво Lite увидело свет, любой бармен в Денвере мог рассказать вам, как его посетители заказывают пиво Coors:

"Дай мне Colorado Kool-Aid"

Компания Coors могла захватить концепцию легкого пива в сознании покупателей массированной

рекламной программой, но она не сделала этого.

Компания Miller сделала. Теперь Miller Lite превосходит по продажам пиво Coors и Coors Light вместе взятые.

Большую часть аспектов трудно заметить, поскольку они почти никогда не выглядят как будущие большие победители. (Если бы они так выглядели, другие уже использовали бы их). Маркетинговые бомбы взрываются очень тихо.

"Великие идеи, - сказал Альбер Камю, - приходят в мир легко, как голубки. Возможно, если мы будем слушать внимательно, мы услышим среди рева империй и наций слабое хлопанье крыльев, нежное колыхание жизни и надежды".

Когда вы увидели свою первую бутылку пива Lite, сказали ли вы: "Этот брэнд станет, после Budweiser, самым продаваемым пивом в Америке"?

Или сказали ли вы: "Вот второй Gablinger's"?

Когда вы увидели свой первый магазин игрушек "Я", сказали ли вы: "Это будет бизнес стоимостью 3 миллиарда долларов, который будет продавать четвертую часть игрушек в Америке"?

Или сказали ли вы себе: "Почему они написали букву R наоборот?"

Купили ли вы франчайзинг у McDonald's в 1955 году, когда он обошелся бы вам всего в 950 долларов?

Или сказали ли вы себе, стоя в очереди: "Как они могут зарабатывать деньги, продавая гамбургеры по 15 центов?"

Вы покупали акции Xerox в 1958 году? Суповые банки Энди Уорхолла в 1968? BMW в 1973?

Кондоминиум в Манхеттене в 1979?

Вы покупали японские йены в 1987? Или в 1986? Или в любой предыдущий год?

Вы сохраняли ваши бейсбольные карточки? Ваши книжки комиксов про супермена?

Возможности трудно заметить, так как они не похожи на возможности. Они выглядят как аспекты. Более легкое пиво, более дорогая машина, более дешевый гамбургер, магазин, в котором продают только игрушки.

Вы должны взять такой аспект или тактику и построить на ее основе стратегию, а уже потом дать ей

волю.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: