Сделай Сам Свою Работу на 5

ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ





ВВЕДЕНИЕ

 

Организационно-экономическая практика является одним из важнейших этапов в системе подготовки специалистов экономического профиля.

Целью организационно-экономической практики является закрепление, расширение и систематизация теоретических знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, а также приобретение и развитие профессиональных навыков, приобретение опыта самостоятельной работы по профилю получаемой специальности в трудовом коллективе.

Задачами практики являются:

- изучение правовых и организационно-экономических основ деятельности организации;

- изучение системы управления организацией;

- формирование навыков проведения исследований в области экономики и управления организацией;

- развитие знаний, навыков и умений, а также формирование опыта в области проведения анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации;

- формирование навыков определения проблемных областей функционирования и развития организации и разработки предложений по их разрешению;

- формирование навыков эффективного делового общения [1].



Базой организационно-экономической практики является организация ООО ТПК "Инвис".

Для достижения поставленной цели и задач необходимо изучить и представить:

- организационно-экономическую характеристику организации;

- характеристику системы управления организацией;

- проанализировать ресурсы предприятия и эффективность их использования;

- провести анализ производственной мощности и производственной программы;

- анализ себестоимости продукции (работ, услуг);

- маркетинговую деятельность организации;

- анализ финансового состояния и финансовых результатов организации.

 



ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

ООО ТПК "Инвис" Общество с ограниченной ответственностью торгово-промышленный комплекс «Инвис» создано 06.04.2006г., о чем свидетельствует свидетельство о государственной регистрации организации, выданное в соответствии с решением Витебского областного исполнительного комитета.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной отвестственностью. Форма собственности – частная, учредителями являются граждане Республики Беларусь.



Деятельность общества регламентируется уставом и законодательством Республики Беларусь.

Основная цель деятельности – получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и учредителя предприятия.

Предприятие осуществляет в соответствии с общегосударственным классификатором Республики Беларусь (ОКРБ 005-2001 «Виды экономической деятельности») следующие виды деятельности:

- розничная торговля на рынках;

- розничная торговля товарами для спорта и туризма;

-ремонт и техническое обслуживание сельскохозяйственных тракторов;

- деятельность агентов по торговле машинами, оборудованием;

- оптовая торговля мясом и мясными продуктами;

- оптовая торговля алкогольными напитками;

- оптовая торговля молочными продуктами;

- оптовая торговля сельскохозяйственными машинами;

-оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

-розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- распиловка и строгание древесины;

- производство столярных изделий;

- хранение и складирование;

-производство мебели для офисов и предприятий торговли;

-розничная торговля мебелью;

-розничная торговля строительными материалами;

-распиловка и строгание древесины;

- производство столярных изделий;

- производство декоративных изделий из дерева;

- производство строительных металлоконструкций;

- производство декоративных изделий из металла;



- переработка отходов и лома черных металлов;

- техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

- деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента и др.

Основным направлением деятельности является розничная торговля, оптовая торговля, сдача торговых объектов в аренду.

В соответствии с нормами Декрета Президента Республики Беларусь №17 от 14.07.2003 года «О лицензировании отдельных видов деятельности» предприятие осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности:

- розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия);

- транспортно-экспедиционная деятельность;

- деятельность по заготовке и переработке древесины;

- перевозка пассажиров и грузов и др.

Для осуществления оптовой торговли организация оснащена складскими и торговыми помещениями общей площадью 17,2 тыс. кв. м., из них временно неиспользуемых – 3 тыс. кв. м. Общая занимаемая площадь территории 2,8 гектара.

На балансе предприятия имеется котельная, обслуживание производится персоналом и отапливает собственные офисные и складские помещения.

ООО ТПК "Инвис" имеет собственные транспортные средства: МАЗ 4370 - 1 грузовой автомобиль, ГАЗ 3309 – 2 единицы, 1 автопогрузчик, электрокара – 1 единица, трактор МТЗ 80 – 1 единица, легковые автомобили.

В организации ЧУП «Полоцкая городская заготовительная контора" действуют следующие централизованные и локальные нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность организации: Налоговый кодекс, Устав организации, правило внутреннего распорядка, приказ об учетной политики, постановления и распоряжения горисполкома, приказы директора и др.

ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

 

Организационная структура управления ООО ТПК "Инвис" относится к линейному типу.

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура управления организацией состоит из следующих элементов:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени) уп­равления;

- связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся:

- структурные подразделения;

- отдельные специалисты либо их часть, выполняющие соответствующие функции управления;

- менеджеры, регулирующие и координирующие работу нескольких структурных подразделений.

Базой для образования звена управления служит выпол­нение отделом определенной управленческой функции, а уста­навливающиеся связи между отделами имеют горизонталь­ный характер.

Уровень управления представляет собой совокупность звеньев управления, которые в системе управления организацией занимают определенную ступень. Ступени управления имеют вертикальную зависимость и иерархично друг другу подчиняются.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией. При департаментализации большое значение имеет разделение деятельности сотрудников по горизонтали и вертикали. Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованными.

Процесс создания оргструктуры связан с процессом делегирования полномочий, то есть передачей задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, они имеют пределы, устанавливаемые правилами, должностными инструкциями.

Организационные структуры управления (ОСУ) имеют ряд свойств.

1. ОСУ выражают определенную технологию управ­ленческой деятельности, последовательность реализации управлен­ческих процедур, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятель­ности.

2. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

3. ОСУ органически связывают функции и структуру управления. В строгом смысле слова, никакие уп­равленческие действия в производственной систе­ме не должны исходить от находящих­ся вне ее оргструктуры управления элементов.

4. ОСУ осуществляют интеграцию горизонтального и вертикального, функционального и профессионально - квалификационного разделения труда.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их фор­мирования, основные из которых следующие.

1. Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчи­ненной производству и меняться вместе с происходящи­ми в нем изменениями.

2. Структура должна отражать функцио­нальное разделение труда и объем полномочий работ­ников управления.

3. Структура управления должна соответствовать со­циально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия будущего функцио­нирования структуры.

4. Большое значение имеет также реализация принципа соответствия между функ­циями и полномочиями, с одной стороны, и­ квалифика­цией и уровнем культуры – с другой.

Организационные структуры управления (формальные) можно разделить на механистические (бюрократические) и адаптивные (органические). При этом все конкретные управленче­ские структуры с разной степенью точности могут быть отнесены к одному из данных типов. Базой для такого разделения служит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, которое по­зволяет выявить сущность ее построения. Исходя из этого, организационная структура представляет собой соче­тание трех компонентов:

1) сложность — означает степень дифференциации различных видов управленческой дея­тельности, в том числе ее функций (дифференциация по вертикали и горизонтали). Организационная структура фирмы, корпорации является тем более сложной, чем выше степень дифферен­циации;

2) формализация — определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих процедур и правил. Чем больше установленных свыше правил и процедур действует в структуре, тем более формали­зованной она будет;

3) степень централизации (децентрализации) управления, которая зависит от того, на каких уровнях менеджмен­та принимаются решения.[2]

Классический вариант разделения труда по вертикальным процессам – линейная и функциональная организационные структуры. В линейной структуре органы управления (первичные группы)сгруппированы по 2–3 и подчинены соответствующим руководителям, которые в свою очередь подчинены руководителю организации. В ней каждый сотрудник имеет только одного начальника, а линии подчинения идут сверху вниз, нигде не пересекаясь. Линейные структуры очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, а сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих инстанциях. Единый руководитель обеспечивает при линейной структуре управления единство действий всей организационной системы и четкое управление «сверху». Однако в этой структуре подчиненный по всем вопросам обращается к одному начальнику, который должен знать все о деятельности своих подчиненных, что в сложных организационных системах практически невозможно. Кроме того, каждый орган управления не может иметь неограниченное количество подчиненных нижестоящих органов. Поэтому для группы более 7–9 подчиненных приходится создавать еще один орган управления. Два одноуровневых органа управления необходимо координировать, т.е. создать орган управления соответствующего уровня, что приводит к возрастанию иерархии в линейной структуре более чем в 2 раза. Оперативность координации линейной структуры сравнительно невелика, т.к. для связи с соседним органом надо обратиться к своему начальнику, тот в свою очередь должен обратиться к начальнику, общему для двух органов, что при решении вопросов через несколько ступеней становится серьезным тормозом. Оперативность управления «вниз» из-за необходимости прохождения распоряжения через всех линейных руководителей тоже невелика.[3]

Линейная структура возникает при подчинении всех работников единой воле руководителя. Структуры эти характеризу­ются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестояще­му лицу.

Основные достоинства ЛСУ:

1) оперативность принятия и реализация управлен­ческих решений;

2) относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;

3) относительная простота реализации функций уп­равления.

Основные недостатки ЛСУ:

1) возможность излишней жесткости в управлении;

2) в производ­ственных системах разобщенность горизонтальных связей;

3) ограниченная пригодность в условиях диверсифи­кации производства;

4) процесс принятия и реализа­ции управленческих решений при большом числе уровней управления (больше четырех) удлиняется.

Области применения:

- предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из мест­ного сырья, производство товаров широкого по­требления);

- предприятия с высоким уровнем технологической или предмет­ной специализации с численностью до 300-500 человек (металлообработка, заготови­тельное производство, сборка, оказание однород­ных услуг и т. п.).

При анализе организационной структуры ООО ТПК "Инвис" выделены основные подразделения и установлены связи между ними.

Важная роль в эффективной и прибыльной работе предприятия отводится рационально организованной и правильно сформированной системе управления.

Существующая структура управления на ООО ТПК "Инвис" сложилась исходя из стоящих перед организацией задач и сложившихся рыночных условий (рисунок 2.1). Данная структура управления позволяет направлять деятельность администрации на обеспечение согласованной работы всех подразделений в целях выполнения поставленных задач.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО ТПК "Инвис"

Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Тип организационной структуры управления - линейно-функциональная. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (торговля, финансы и т. д. ). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств директора.

На ООО ТПК "Инвис" существует 2 уровня управления: общее управление организацией осуществляет директор и управление отдельными функциональными областями выполняют менеджеры и специалисты.

В организационной структуре управления можно выделить следующие функциональные области – нормативно-правовая; финансы, снабжение и сбыт. Напрямую директору организации подчиняются бухгалтер, юрист и менеджеры. В свою очередь менеджерам подчиняются рабочие (кладовщик, продавцы, грузчики, слесари по ремонту автомобилей).

Поэтому можно говорить о том, что на предприятии соблюдены основные рекомендации по установлению норм управляемости:

- для директора норма управляемости находится в пределах 4 человек;

- для менеджеров по материально-техническому снабжению и сбыту норма управляемости находится в пределах 5 человек.

Функции управления в организации распределены оптимально, т.е. централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Штабными полномочиями обладает главный бухгалтер, который оказывает консультационные услуги в области финансов.

Директор ООО ТПК "Инвис" выполняет следующие функции:

- представляет интересы нанимателя;

- обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

- нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов) и законодательными актами Республики Беларусь;

- заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

- в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

- утверждает штат предприятия;

- определяет условия оплаты труда работников предприятия;

-утверждает нормативы распределения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

- определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, а также порядок ее защиты;

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций; осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности деятельности, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности.

Основные задачи повышения эффективности управления предприятием: повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, автоматизация процесса обработки информации (подготовка первичных документов, отчетности облегчение труда управленческого персонала получение более достоверной, точной и детальной информации регистрация хозяйственных операций учет кадров, рабочего времени).

Рабочие места руководителя и специалистов оборудованы компьютерами, установлен многофункциональный офисный комплекс Xerox WC PE16PE 16e A4.

Успешная работа любого предприятия основывается на грамотном ведении и автоматизации бухгалтерского учета. В управлении бухгалтерским учетом используется специализированная бухгалтерская программа, предназначенные для автоматизации бухгалтерского учета«1С:Бухгалтерия»

Программа «1С:Бухгалтерия» является универсальной программой для автоматизации ведения бухгалтерского учета. Она может поддерживать различные системы и методологии учета, использоваться на предприятиях различных типов деятельности. Набор документов, автоматизирующих ввод бухгалтерских операций, рассчитан на ведение наиболее важных разделов учета. Возможны локальный, сетевой, клиент-серверный варианты программы «1С:Предприятие». Пользователями унифицированной программы « 1С:Предприятие» могут являться предприятия всех отраслей и сфер деятельности. «1С:Предприятие» по способу построения программной системы, относится к системам с одним программным ядром. Отличается расширенными инструментальными возможностями. Обладает модульной, гибкой архитектурой программных средств с основными функциями интегрированных систем и с наличием специального встроенного процедурного языка и средств настройки.

В результате внедрения были полностью автоматизированы следующие участки:

- учет ТМЦ (розничная торговля);

- блок взаиморасчеты с поставщиками и покупателями

- учет кассовых и банковских операций;

- учет основных средств и нематериальных активов;

-закрытие месяца;

- кадровый учет;

- учет заработной платы;

- формирование регламентированной отчетности;

- бухгалтерская и налоговая отчетность.

Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Определение стиля управления руководителя проведем на примере главного бухгалтера. Стиль управления главного бухгалтера – демократический, который основывается на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Главный бухгалтер старается сформировать у персонала командный дух. Демократичный начальник хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации, при этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений в отделе бухгалтерского учета и анализа, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных. В организации также присутствует и доля кооперативного стиля управления (разновидность демократического), которая проявляется в следующем:

· распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

· конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда [4, с. 59].

Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой организационной структуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.

Как правило, при проведении организационных преобразований основные проблемы в организационной структуре, которые требуется устранить, уже определены, но причины, их вызывающие, далеко не всегда очевидны. Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:

- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;

- анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;

- оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям

Разработка новой организационной структуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние организационной структуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания, организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры.

Осуществление организационных преобразований - это наиболее критичная стадия все процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры заключается успех всего мероприятия. Соответственно, любую самую передовую идею способна загубить ее плохая реализация.

Существует ряд принципов, опираясь на которые, можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразован

- Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, для успешной реализации организационных изменений необходимо деятельное участие высших должностных лиц.

- Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей изменения воспринимают негативно, во всяком случае, вначале, это известный психологический факт. Поэтому необходимо провести большую разъяснительную работу среди персонала, чтобы показать им положительные моменты организационных изменений, а также пресечь в корне зарождающиеся слухи. Кроме того, если организационные изменения касаются подразделений, которые имеют контакты с контрагентами компании, необходимо оповестить о соответствующих изменениях и их.

- Обучение персонала. Если орг. изменения связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, необходимо заранее провести обучение персонала работе в новых условиях. Необходимо обновить или создать заново соответствующие должностные инструкции и регламенты работы, провести тренинги по работе в новых условиях, при необходимости - провести профессиональную подготовку.

- Последовательность в реализации изменений. Бывает, что проекты совершенствования организационной структуры организации не доводятся до конца по каким-либо причинам: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т.п.[5]

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.