Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Основная функция системы управления – это создание внутренних условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде вуза. Отсюда следует вывод о том, что растущая нестабильность внешней среды требует от вузов разработки все более сложных и детализированных систем управления ими.

Современная тенденция в теории и практике менеджмента состоит в проектировании организационных систем, учитывающей требования ситуаций, которые изобилуют случайностями. В этом отноше­нии ни механистическая, ни органическая модели не являются эффективны­ми - все зависит от ситуации.

Вышеизложенное определяет основы подхода к процессу организационного проектирования, который можно представить в виде алгоритма проектирования. Данный алгоритм определяет переход к новой структуре, соответствующей выбранной стратегии и целевым задачам примени­тельно к конкретным условиям её функционирования. Данный алгоритм можно представить схематично (рис.1).

Модернизация или проектирование новой организационной структуры предполагает, прежде всего, диагностику соответствия сложившейся структуры требованиям и этапу развития внешней среды.

Структурный анализ включает в себя анализ строения организационной структуры с позиции рациональности разделе­ния труда, взаимосвязей между ее элементами в ходе осуществления бизнес-процессов (т.е. оценивается степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности) и соотношение степени централизации и децентрализации управ­ления, то есть оценивается рациональность структуры.

Рисунок 1 –Алгоритм организационного проектирования

Организационную структуру, являющуюся формой внутреннего строения организационной системы, невозможно рассматривать в отрыве от функций, определяющих се сущность и содержание.

По содержанию каждая конкретная функция управления является комплексной, т.е. включает в себя ряд частных функций. Целесообразным является детализация функциональною разделения труда по конкретным подразделениям и должностным лицам. Для этого строится органиограмма или матрица функционального разделения труда (матрица ответственности), анализ данных которой позволяет выявить состав исполнителей, характер и целесообразность принятого разделения функций между исполнителями (таблица 1).

Таблица 1 – Фрагмент матрицы – ответственности образовательного процесса вуза

На основе обобщения различных методологических подходов для ко­личественной оценки структуры могут быть рассчитаны следующие по­казатели:

1) уровень рациональности структуры:

К_р.с.=А_ф/А_и, (1)

где К_р.с. – уровень рациональности структуры, коэфф.;

А_ф, А_и – количество структурных подразделений фактически и по «идеальной» структуре соответственно (под «идеальной» понимается структура, полученная в результате бенчмаркетинговых «сравнительных» исследований. Автор отходит от понятия типовой организационной структуры в силу научной необоснованности последней).

2) уровень управляемости:

К_уi=У_фi/У_пi, К_у=К_уi/n,

где К_уi - уровень управляемости i-гo линейно-функционального подразделения вуза, коэфф.;

У_фi- фактическая численность работников i-гo линейно-функционального подразделения вуза, чел.;

У_пi - норма управляемости i-гo линейно-функционального подразделения вуза, чел. (целесообразно под нормой управляемости использовать не широко распространенные отраслевые ме­тодические рекомендации, а результаты «бенчмаркетинговых сравнительных» исследований).

К_у- средний уровень управляемости оргструктуры вуза, коэфф.;

n- число линейно-функциональных подразделений вуза;

3) соотношение численности линейного и функционального персонала:

К_с = Чл._АУП/Чф._АУП, (2)

где К_с - коэффициент, характеризующий соотношение численности линейного и функционального персонала, коэфф.;

Чл._АУП - численность линейного руководства, чел.;

Чф._АУП - численность функциональных руководителей, чел.

В вузе линейными руководителями являются непосредственно деканы факультетов, а функциональными – начальники управлений.

Количественная оценка функционального разделения труда может быть дана по следующей системе показателей:

1) коэффициент полноты выполнения функций управления (К_п):

К_п=Т_ф/Т_н, (3)

где Т_ф, Т_н - состав функций управления соответственно фактический и нормативный;

2) коэффициент дублирования функций управления К_д:

К_д=Т_у/Т_ф, (4)

где Т_у - трудоемкость дублируемых функций управления, чел-час;

Т_ф - общая трудоемкость управленческих функций, чел-час;

Трудоемкость j-той функции управления можно рассчитать как:

, (5)

где - количество человеческих ресурсов, необходимое для выполнения j-й функции, чел.,

- нормавремени на j-ю функцию (чел-час);

3) коэффициент концентрации функций управления (К_к):

К_к=Р_ф/Р_о, (6)

Р_ф - объем работ по функции в подразделении, являющемся основным исполнителем; Р_о- общий объем работ по данной функции;

4) коэффициент централизации функций управления (К_ц):

К_ц=Р_АУП/(Р_АУП+Р_у), (7)

где Р_АУП - объем работ по функции, выполняемой в подразделении ап­паратом управления;

Р_у - общий объем работ по функции, выполняемой в подразделении.

Объем работ по j-той функции, выполняемый в i-м линейно-функциональном подразделения вуза является значением показателя результативности по данной функции .

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вари­антов оргструктуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Переход от функциональной ориентации при построении организаци­онных систем к процессной означает модификацию традиционной (функ­циональной) парадигмы менеджмента. В современных условиях в основу построения и функционирования организационной системы закладывается принцип интеграции управленческой деятельности. Проектируемые организационные системы включают элементы разных органи­зационных систем, что позволяет перейти к новой модели на любой стадии организационного развития.

О. Е. Галкина

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: