Вечный вопрос «управления»

Работая над этим трактатом о разрушении и переосмыслении бизнеса, я наткнулся на две книги, которые заставили меня взглянуть по-новому на сущность управления.

Первая — блестящая биография Джона Адамса, написанная Дэвидом МакКаллоу, история о том, как Адамс сотоварищи спорили о человеческой природе и методах управления ею. Высказывались разные точки зрения. (Мягко говоря.) Гамильтон ратовал за централизацию, стандартизацию, твердую и стабильную валюту. Джефферсон выступал за децентрализацию, широкую демократию, приверженность аграрным, предпринимательским идеалам. С тех пор джефферсонцы и гамильтонцы находятся в состоянии борьбы. (К сведению: Гамильтон погиб на дуэли.)

Второй книгой было творение Гарии Уиллза «Неибежное зло: история американского недоверия к правительству». Уиллз во многом повторяет МакКаллоу и начинает с описания базового отношения американцев к институту государства:

«Правительство в лучшем случае воспринимается как неизбежное зло, с которым мы вынуждены мириться, понимая его необходимость. Мы хотим его в как можно меньшей мере, поскольку, когда эта мера превышена, это мгновенно приводит к исчезновению тех или иных свобод».

Полностью согласен!

О сущности управления идет речь в любой книге по менеджменту! Применительно к нации. Или ... проектной команде из 7 человек занятой изменением бизнес-процессов.

Предпочитаем ли мы вариант Гаммильтона, то есть взять имеющийся процесс, устранить недостатки, сделать его «более эффективным» и «управляемым»? Или мы более склонны к шутовскому духу Джефферсона, в соответствии с которым все, что есть сейчас — «чушь собачья» и нам необходимо думать совершенно в другом направлении и преобразовать мир, а не просто заниматься повышением «эффективности»?

Такова эта вечная борьба перетягивания каната, важнейшее и нескончаемое противостояние между консервацией и изменениями. Какая сторона в конце концов победит? Ответа нет. Или, скорее, ответ в том, чтобы осознать, что ответа нет.

Контрасты!

_____________________________________

!

ШАПКИ ДОЛОЙ!

Charles Schwab!

Они меняют «фундаментальную стратегию» каждый год или два. Они избавляются от своего (славного) прошлого. Они любят новые технологии. Они ... наслаждаются переменами.

Schwab побеждает. Благодаря своему ... непостоянству. Своей ... полной готовности повернуть на 89,5° и пойти новым путем ... все разом, как по команде. Если необходимо. (Зачастую это необходимо. Примерно каждые 24 месяца.)

!

КРАСОЧНЫЙ КОММЕНТАРИЙ

По образованию я инженер.

Меня учили мыслить логически: «Это черное. Это белое», С годами я понял, что реальный мир выглядит по-другому. В реальном мире нет спасения от фундаментального конфликта между стабильностью и изменениями. Между порядком и свободой. Между объединением и разъединением.

Означает ли это, что нам суждено жить в мире, который ни черный, ни белый, но окрашен в тот или иной оттенок скучного и тоскливого серого?

Нет! Альтернативой черно-белому является не серый, а Тесnicolor — все цвета! Пусть мир сияет всеми цветами радуги!

!

ПАРАДОКС:

Чтобы справиться с терроризмом, мы вынуждены поставить под сомнение некоторые из тех самых свобод, что мы защищаем в этой войне с террором.

Это ли не парадокс? Это ли не высокая ставка?

!

ПЕЧАЛЬНЫЙ ФАКТ (РАСШИРЕННАЯ ВЕРСИЯ)

Большие организации имеют добрые намерения. Вот только их багаж тянет их ко дну. В начале 2003 года я присутствовал на совещании руководителей большой компании ... испытывающей большие проблемы.

Высший уровень — умницы из умниц. Они понимают трудность ситуации. (И знают, что шансы на спасение покоятся на дне Марианской впадины.) И все равно, язык обсуждения был весьма умеренным. Куча новых «программ», но каждая погребена в сложных алгоритмах и сопровождается соображениями вроде: «Мы пробовали это еще в 19.. году, и ничего не вышло». Мне редко доводилось столь отчетливо наблюдать перлы, являющиеся следствием пребывания в истэблишменте.

Удачи!

_____________________________________

ЕЩЕ РАЗ КОЛЛИНЗ СО СВОЕЙ ТРЕСКОТНЕЙ

В своей последней книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз восхваляет «скромных, спокойных, сдержанных и даже застенчивых» лидеров, которые только якобы и способны на большие перемены. Примеры прилагаются.

Прекрасно, Джим.

Эксперт по психологии управления Майкл Маккоби и я часто спорим друг с другом. Но не в этот раз.

Майкл недавно писал о лидерах, что это «эгоисты, чародеи и рисковые парни с большим воображением».

Его примеры: Карнеги, Ронфеллер, Эдисон, Форд, Уэлч, Джобс, Гейтс.

Можно было бы добавить Мессье, Миддельхоффа, Эбберса и Лэя. Все равно, список Майкла мне нравится больше, чем список Джима.

Как-то на борту самолета я настолько разволновался по поводу «тихих» и «застенчивых» лидеров, что принялся яростно строчить на обложке детектива, который читал тогда. Вот что я смог впоследствии разобрать из своих каракулей:

Т. Пэйн / П. Генри / А. Гамильтон / Б. Фраиклин / А. Линкольн / Ю. С. Грант I Т. Шерман /М. Л. Кинг мл. /М. Ганди / д. Стейнем / У. С. Черчилль / М / Пикассо / Моцарт / Коперник / Ньютон / д. Уэлч / Л. Герстнер / Л. Эллисон / Б. Гейтс / С. Болмер / С. Джобс / С. МакНили.

Обещание розового сада

Изменения неизбежны. Разрушение — это требование сегодняшнего дня.

Да, я получаю удовольствие от разрушения.

(Вы уже свыклись с этим словом?)

Все же ... остается важнейшая нерешенная дилемма. Организация против дезорганизации. Порядок против беспорядка (хаоса, свободы). Даже когда мы стремительно движемся по направлению к одному из концов спектра, мы должны принимать в расчет всю сложность взаимоотношений порядка и беспорядка.

Для изучения вопроса переместимся из области высоких материй ... в скромный розовый сад. В книге «Живая компания» Ари де Гиус, бывший пионер сценарного планирования в Royal Dutch\Shell, предлагает следующую садовую аналогию:

«Каждую весну садовник в розовом саду оказывается перед выбором, как подрезать розы. Судьба сада зависит от этого решения. Если вы хотите иметь самые крупные и самые красивые розы в округе, обрезание должно быть масштабным. На каждом розовом кусте необходимо оставить максимум три ветви. ... В этом состоит политика низкой терпимости и жесткого контроля. Вы заставляете растение максимально использовать имеющиеся ресурсы, направляя их все в «ключевой бизнес». Однако, если год окажется неудачным (поздние заморозки, нашествие тли), можно потерять главный стебель или даже весь куст! Масштабное обрезание является опасной политикой в непредсказуемой среде. Таким образом, если природа может сыграть с вами злую шутку ... вы можете выбрать политику высокой терпимости. Вы оставите на каждом кусте большее число ветвей. Не будет самых крупных роз, но будет хороший шанс иметь розы каждый год. Этим вы также достигнете постепенного обновления кустов. Короче ... щадящее подрезание ... преследует две цели: 1) вы сможете лучше адаптироваться к непредсказуемой среде; 2) это приводит ... к постоянному обновлению кустов. Политика щадящего подрезания, безусловно, требует больше ресурсов, лишние побеги отнимают питательные вещества у главнои ветви. Но в непредсказуемой среде такая политика делает розу здоровее. Терпимость к внутренним слабостям, по иронии судьбы, позволяет розам дольше быть сильными».

Я не садовник, И, тем не менее, я нахожу этот пассаж — по крайней мере, после третьего, четвертого, пятого, шестого или седьмого прочтения — одним из самых глубоких стратегических организационных посылов, что мне приходилось встречать за 35 лет занятий этим вопросом.

_____________________________________

«»

ПРОДОЛЖЕНИЕ (НЕ) СЛЕДУЕТ

Цитата из книги «Творческое разрушение» Дика Фостера и Сары Каплан: Трудность кроется во врожденном конфликте между необходимостью ... контролировать текущие операции и потребностью ... создавать такую среду, в которой бы новые идеи расцветали, а старые умирали в положенный срок... Мы уверены, что большинство корпораций не сможет работать так же или лучше, чем рынок в целом, если только не откажутся от предположения о бессмертии».

!

ВСЕГО 1%

Лишь одна из 100 лучших компаний 1917 года на протяжении следующих 86 лет работала лучше, чем рынок в среднем. Не так уж впечатляет.

_____________________________________

На пути к …разрушению

Вспомним большую идею Клейтона Кристенсена: «Грамотный менеджмент» — это причина №1 (!) (туз червей), по которой большие компании терпят неудачу. Потому что, слишком часто, «грамотный менеджмент» подразумевает большие, важные бюрократические громады ... укомплектованные большими, важными, бюрократизированными сотрудниками ... обслуживающими больших, важных, бюрократизированных потребителей ... и сотрудничающими с большими, важными, бюрократизированными поставщиками.

Настало время изменить это все. Решительно.

Пора разрушить то, что мы есть. (Новые технологии ... и новые угрозы ... отличное тому подспорье!)

Пора строить заново.

Пугающее время. Веселое время. И то, и другое в равной мере. В моменты решительных изменений всегда так.

Цель этой главы: заставить вас почувствовать мое разочарование ... почувствовать мою злость в отношении сил порядка, которые продолжают иметь влияние в беспорядочные времена. А затем заставить свыкнуться ... на словах и на деле ... с РАЗРУШЕНИЕМ!

Мантра: лелейте НЕПОСТОЯНСТВО ... лелейте ВЗЛЕТЫ ... лелейте ... НЕУЧТИВЫХ КОЛЛЕГ (потребителей, поставщиков, сотрудников) ... лелейте РАЗРУШЕНИЕ!

Послание: правит РАЗРУШЕНИЕ! Разрушьте, чтобы создать. Научитесь любить слово РАЗРУШЕНИЕ. Или ... (или = никчемность.).

! Контрасты

НОВЫЙ б!ЗНЕС

НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

Современный компьютер уже более полквека с нами. Но до начала или середины 1990-х он оставался вспомогательным инструментом и не особенно влиял на стратегию предприятий. С появлением Интернета и в результате бурного развития телекоммуникационных технологий изменилось все. В буквальном смысле за одну ночь.

Фактически, несмотря на возникающую то тут, то там неразбериху и разочарования последних двух-трех лет, мы всего лишь в начале информационной революции. Во времена всеобщей дискретности компании-мастодонты уже не сияют столь ярко. Равно как и успешные 40-летние менеджеры среднего звена. Напротив, начальники и иерархи стремятся выжить и яростно защищают свои владения, приговаривая, что «и это пройдет».

Едва ли…

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: