Нормальные люди, безумные заявления

«Нас ожидают фундаментальные перемены в мировой экономике, несравнимые ни с чем со времен, когда пещерный человек занялся товарообменом», - говорит Арнольд Бейкер, старший экономист Sandia National Laboratories.

«Я совершенно убежден, что мы живем в один из величайших интеллектуальных моментов истории», — пишет Мэтт Ридли в книге «Геном».

«Через 25 лет нам, возможно, удастся сосредоточить всю сумму человеческих познаний в одном карманном устройстве», — заявляет Грег Блондер, предприниматель, бывший главный технический советник по стратегии в AT&T.

Подобные высказывания — у меня их наберется в избытке - составляют то, что я называю «безумные заявления нормальных людей». Многие люди ... крепко стоящие на земле ... начинают говорить, что ... они ощущают, как земля уходит из-под их ног.

Уходит сейчас.

И быстро.

Мой любимый герой во всем этом — Рэй Курцвейл, компьютерный гуру и прагматичный футурист, владелец множества патентов и основатель нескольких компаний. Применив принципы математического моделирования к истории человечества, Курцвейл убедительно показывает, что фундаментальные изменения происходят со все убыстряющейся частотой. За тысячу лет до нашей эры важнейший сдвиг в представлениях людей о мире — «смена парадигмы» — обычно занимал несколько тысяч лет. (Вспомните, все что вы изучали в пятом классе: Железный век, Бронзовый век и т. д.) После 1000 года до н.э. смена парадигмы происходила каждые 100 лет. Скорость изменений продолжает нарастать. Один только ХIХ век принес больше перемен, чем предыдущие 900 лет. Затем, в первые 20 лет ХХ века, произошло больше перемен, чем за весь ХIХ. К 2000 году масштабная смена парадигмы начала происходить каждое десятилетие.

Глядя вперед, Курцвейл предсказывает, что технологические изменения ХХI века превзойдут изменения ХХ в тысячу раз. Главным аргументом в поддержку такого заявления является такая «особенность» как «слияние между людьми и компьютерами, идущее настолько стремительно и глубоко, что представляет собой перелом в ходе истории».

Двойной подход к риску

Статистики утверждают, что существует громадная разница между неуверенностью и неопределенностью.

Неуверенность. Вы работаете в отделе разведки нефти в Еххоn Mobil. Вы делаете дырку в дне Мексиканского залива. Используя все свои знания по геологии и геофизике, вы можете предположить, что вероятность найти нефть от (скажем) 57,5% до 64,5%. (Или где-то около.)

Это неуверенность. Вы не знаете всего, но вы знаете что-то, и вы знаете, как то, что вы знаете, соотносится с тем, чего вы не знаете.

Неопределенность. Вы спрашиваете себя…

Где находится Мексиканский залив? Что такое нефть? Зачем он нужна?

Это неопределенность.

Вы знаете так мало, что не знаете даже, задаете ли вы правильные вопросы.

Мы сейчас как раз в таком положении.

Все ставки биты.

_____________________________________

!

«МАМА, А ГДЕ ЖЕ ЛЕТЧИК?»

Заголовок из журнала Есоnоmist за декабрь 2002 года:

«Помогите! В кабине пилотов никого нет! Будут ли и впредь авиакомпании нуждаться в летчиках?» Суть: промышленный образец Global Hawk компании Grumman совершил беспосадочный перелет с авиабазы Эдвардс в Калифорнии в Южную Австралию… без пилота.

ПОДЕРЁМСЯ?

«Это драка без правил.» Так утверждает Пол Аллер, бывший СЕО Хеrох.

Я рассматривал эту фразу в качестве варианта названия книги. В конце мне показалось, что для названия книги это слишком. Но я всем сердцем люблю это изумительное, безупречное высказывание. Всякий раз, как мы пытаемся управлять нашей карьерой, корпоративной стратегией, государством или войной, мы все время оказываемся ... в драке без правил.

Практические последствия: невероятные! Если нет правил, то кто бы мы ни были - адмирал или менеджер, мы выписываем чеки, чтобы компенсировать на ходу. (Тогда как в прошлом «поборники правил» процветали, а предприниматели получали «по рукам» или хуже.)

_____________________________________

Битая ставка №1: ритуалы систематического планирования

Когда в середине 1970-х моя бизнес-карьера успешно стартовала, когда-то непобедимые США оказались экономически уязвлены новоявленным конкурентом — Японией. Все, что делали японцы, было «хорошо» — таково было всеобщее убеждение.

В ответ лучшие умы бизнеса выдвигали предложения о том, как нам выжить в новых конкурентных условиях. Таковы были большие стратегические «ставки» конца ХХ века.

Сначала это была ставка на стратегическое планирование. Люди верили в пятилетние планы. Десятилетние планы. Один «гуру»-стратег, совершенно запуганный японскими промышленными успехами, утверждал, что одна из японских компаний (кажется, Саnоn) имеет 500-летний план. Те из нас, кто пребывал в рабстве из-за требований Уолл-стрит к квартальной прибыли, рыдали навзрыд.

Да, что это были за деньки!

Мег Уитман, СЕО безумно успешной еВау ... и одна из тех, кто выжил в катастрофе dot.com-ов. Она своими глазами видела, как вера в долгосрочную стратегию пришла, и потом ушла. Раньше «стратегические совещания» собирались «один-два раза в год». Теперь, «стратегические совещания» «необходимо проводить несколько раз в неделю».

Забудьте про 500-летний план. Дай Бог написать план на пять недель вперед, и дай Бог, чтобы он имел хоть какой-то смысл ... да ... по прошествии пяти недель.

Битая ставка М22: качество

Следующей была ставка на качество. Назовите ее ТQM. Или «6 Сигм». Или (как это делали японцы) Каizen ... то бишь «непрерывное совершенствование». Или назовите это латанием дыр. Японцы подняли идеи производственного совершенства до заоблачных высот. Они многому научили нас в латании дыр. Ничего плохого — мы действительно многому научились. Я не склонен поворачивать время вспять, чтобы забыть эти неприятные и цепные уроки. Все же, они были последним эпизодом старой экономики. Японцы нынче барахтаются, пытаясь выбраться из все ухудшающейся ситуации последнего десятилетия. Создается впечатление, что на протяжении 1960 — 1980-х они лишь наводили глянец на последних участках кожуры загнивающего яблока промышленной революции.

Теперь нам необходимо что-то, разительно отличающееся от «улучшения», и даже от «серьезных улучшений» того, чем мы занимались последние 200 лет. Нам необходимо научиться играть в совершенно новую игру... игру под названием «Представить заново», в которой принцип «лучше» больше не действует.

Битая ставка №3: устойчивое конкурентное преимущество

И, наконец, мы делали ставку на устойчивое конкурентное преимущество. Проще говоря: определите одну-две вещи, которые вы делаете лучше всех ... и продолжайте их делать. (Слишком простое определение? Едва ли.) Как же получилось, что ставка сорвалась? Не могу сказать об этом лучше, чем это сделал мой друг Рич Д’Авени, профессор стратегического управления в Дартмуте, в своей книге «Гиперконкуренция: Управляя динамикой стратегического маневрирования» (4). Д’Авени утверждает:

«Времена рыцарства прошли. Новый кодекс поведения представляет собой активную стратегию разрушения status quo в целях создания неустойчивой череды конкурентных преимуществ. ... Век обнесенных рвами замков прошел. Наступила эпоха быстроты и неожиданности. После стольких сражений трудно повесить на гвоздь доспехи устойчивого преимущества. Но гиперконкуренция, при которой устойчивое преимущество является недостижимым, ныне единственный способом конкуренции».

Как справиться с гиперконкуренцией? Проворство, и еще раз проворство.

_____________________________________

«»

ТРУДНЫЙ СЛУЧАЙ

«В следующем десятилетии в бизнес-мире будет больше неразберихи, чем в любом другом десятилетии истории… и скорость перемен будет только нарастать», — говорит бывший председатель совета директоров АОL Time Warner Стив Кейс (который за последние 3 года не понаслышке узнал, что значит неразбериха).

Я верю в зто. Особенно мне импонирует употребляемое Кейсом слово «неразбериха». Удачный синоним слову «неопределенность», при том не такой неопределенный. Это слово вбирает в себя всю тревогу и весь тот восторг, что характеризуют нашу эпоху.

«ЗАПЛАНИРУЙТЕ» ПОКУПКУ ЭТОЙ КНИГИ

Моя любимая книга по менеджменту за последние 25 лет? Легкий выбор. Генри Минтцберг. «Подъем и падение стратегического планирования».(3)

!

ВЫСОКИЕ СТАВКИ

Отработка приемов работы наших авианосцев не в состоянии помешать следующей группе из 19 террористов нанести разрушительный удар, причем такого масштаба, по сравнению с которым события 11/9 покажутся мелким хулиганством.

Другая игра. Другие (супер-высокие) ставки.

Требуются: Новые инструменты. Новые правила. И (Организационная заповедь №1): Новое проворство.

«»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: