Сделай Сам Свою Работу на 5

Он обогатил человечество.





Ему было всего 35.

 

Подумайте об этом.

_____________________________________

Построенные для…

Самым первым из списков «величайших»\ «лучших», что так любят деловые издания, является Forbes 100, появившийся в 1917 году. 70 лет спустя, в юбилейном выпуске, Forbes исследовал последующее развитие этих напористых лидеров несравненной экономики нашего государства. Эксперт McKinsey Дик Фостер и его коллега Сара Каплан проанализировали имеющиеся данные с учетом современных реалий. Название их блестящей книги говорит само за себя… «Творческое разрушение: Почему компании, построенные навечно, работают хуже остального рынка» (7).

Читая их откровения, я вспоминал Брандо в «Апокалипсисе сегодня»: «Ужас. Ужас».

Голые факты: из 100 лучших компаний 1917 года 61 умерла через 70 лет. (39 еще живы.) Из 39 выживших лишь 18 по-прежнему входили в сто лучших в 1987. Более то го, с 1917 по 1987 эти 18 «счастливчиков» демонстрировали результаты на 20% ниже, чем остальной рынок. За период в 70 лет лишь 2 компании (Kodak и GЕ) работали лучше, чем весь рынок. Сегодня, еще 16 лет спустя, Kodak также ушла в небытие.

Затем Фостер и Каплан обратились к списку Standard&Poors 500, впервые опубликованному в 1957 году. Всего-то через 40 лет только 74 компании из 500 все еще были живы, то есть, 426 компаний — более 80% — погибло в бою. Из оставшихся 74 толь ко 12 (2,4%) превзошли рынок в целом за период в 40 лет.



Фостер и его коллеги также провели свой собственный анализ, с ещё более убийственными результатами. Вот как обобщила эти данные Financial Times в 2002 году: «Фостер и его коллеги по McKinsey собрали детальную информацию о результатах деятельности 1000 американских компаний за последние 40 лет. Они обнаружили, что ни один из долгожителей не смог превзойти рынок. Что хуже, чем дольше компания существует, тем ниже ее результаты».

Вывод Фостера: «Это всего лишь факт: долгожители работают хуже рынка в целом».

Вот это да! (Или даже: Ой-ой-ой!)

Что, черт возьми, здесь происходит?

Ответ (частичный): задолго до нашей безумной эры большие компании имели неизбежную тенденцию замедляться. И если они не исчезали, то показывали результаты, не вызывающие ничего, кроме ... сожаления.

Остерегайтесь ... грамотного менеджмента



Может быть, все эти звезды 1917 года просто устали? Может, их руководители ... ошеломленные успехом ... забыли, как управлять? Если бы все было так просто! Профессор Клейтон Кристенсен из Наrvard Business School проникает в самую суть вопроса своей «Дилемме новатора» (8). Ознакомьтесь с его анализом, .. а затем прочтите мою версию:

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти компании прислушивались к своим потребителям, активно вкладывали в технологии, обеспечившие потребителей большим и лучшим количеством желанных товаров, тщательно изучали рыночные тенденции и систематически инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, они потеряли свои лидирующие позиции».

Еще раз: вот это да! (Или: Бог ты мой!)

Теперь давайте немного перепишем этот абзац. Даю слово, что мои добавления (курсивом) абсолютно соответствуют исследованию, приведенному в книге.

«Грамотный менеджмент был наиболее существенной причиной, по которой ведущие компании не смогли удержаться на вершине своих отраслей. Именно потому, что эти гигантские, бюрократические компании прислушивались к своим гигантским, бюрократическим, крупнейшим потребителям, активно вкладывали в минимально инновационные технологии, обеспечившие их гигантских, бюрократических потребителей большим и лучшим количеством тех товаров, которые те уже имели и потому хотели иметь еще больше, и потому, что они тщательно изучали рыночные тенденции, которые всегда говорят: «Делай то, что и всегда, с одним-двумя микроизменениями», и последовательно инвестировали капитал в инновации с наилучшим потенциальным возвратом, такие, которые всегда являются наиболее консервативными, именно поэтому они потеряли свои лидирующие позиции».



Я не справедлив? Не думаю. А если и да, то немного.

_____________________________________

«»

ВРЕМЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Джон Микльтвейт и Адриан Вулридж написали в журнале The Company, что скорость выбытия компаний из списка Fortune 500 за 1970-1990 годы возросла в 4 раза. «Далеко не источник комфорта, — писали они, — большой размер стал признаком неповоротливости.»

«»

КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

Грамотный менеджмент — давать лучшим потребителям то, что хотят ... верно?

Верно. И в этом проблема. Говоря словами Клейтона Кристенсена из «Дилеммы новатора»: «Самые эффективные компании ... обладают отлаженными системами для уничтожения идей, которые не по вкусу потребителю. В результате эти компании с большой неохотой вкладывают средства в технологии разрушения — возможности с более низким возвратом, не нужные потребителю — до тех пор, пока он не поймет, что они ему нужны. Но тогда уже слишком поздно».

_____________________________________

Старая технология = новая ловушка

Чуть ниже по течению реки от Кристенсена, в Кэмбридже, штат Массачусетс, работает Джим Аттербак, знаменитый профессор в МIТ (9) и автор книги «Управляя динамикой инноваций» (10) Эта книга не оставляет камня на камне от безмозглого подхода, с помощью которого большинство компаний реагирует на травмирующие перемены.

«Принцип, отмеченный во многих исследованных случаях (пишущая машинка, DC-З и т. д.), состоит в том, что сильные игроки оказывают сопротивление инновационным угрозам, предпочитая и далее укреплять позиции своих прежних то варов. Это приводит к всплеску производительности и эффективности, но в большинстве случаев это является признаком грядущей гибели.»

Аттербак, в числе прочих, приводит пример индустрии электрического освещения, возникшей сто лет назад и представлявшей угрозу дремлющей отрасли газового освещения. Но, столкнувшись с такой угрозой, газовики очнулись от своей долгой дремоты и быстро подняли производительность. Они оказались настолько успешны, что смогли - за очень короткий срок! — заставить многих пионеров электроосвещения выйти из бизнеса. Не стоит говорить, что сегодня наши города освещаются электричеством.

Учат ли такие примеры большие компании хоть чему-нибудь? Не рассчитывай те! Комментарий Wall Street Journal о современной фармацевтической отрасли:

«Большинство лекарств не помогает половине пациентов, которым предназначается, эксперты склонны считать причиной тому генетические различия. Технология генетических исследований уже используется ... Но угроза со стороны этой технологии настолько разрушительна для больших фармацевтических компаний — поскольку это может ограничить рынки для многих их дорогостоящих препаратов - что многие из них выступают против ее широкого применения».

Справедливая оценка? Не знаю. Но если принять во внимание все, что я знаю о крупных производителях лекарств с их склонностью к гиперсложности и усиливающимся пристрастием к образованию конгломератов ... и к этим дорогостоящим препаратам ... можно считать такую оценку вполне справедливой.

Не ответ: гигантомания

Если вы осознаете, что «грамотный менеджмент» является убийцей успеха, то остается не так уж много, верно? Я не знаю, что «правильно». (Я не настолько самоуверен.) Но я убежден, что знаю, что значит «неправильно». (Настолько я самоуверен.)

Что же неправильно? Во времена, когда требуется гибкость, идти в противоположном направлении ... увеличивать массу, образовывать конгломераты ... ГЛУПО.

Компании ратуют за конгломераты из соображений «эффективности» (избавление от ненужной административной работы) и «синергии» (комбинирование активов компаний для создания новой стоимости). Все выглядит очень красиво ... в теории.

На практике все несколько иначе.

Каждое крупное слияние образует «конгломерат», и чем громче его участники отрицают этот факт, тем больше это похоже на правду. Этому есть причина. По выражению экономиста Джеймса Суровецки из New Yorker , «Конгломераты не работают». Существуют горы исследований, посвященных проблемам слияний и поглощений. Вывод предельно ясен: большая часть крупных слияний оказывается неудачной. Они не достигают обещанной «эффективности». Они не создают восхваляемой «синергии». Некоторые исследования показывают, что 50% слияний не работает. Некоторые исследования приводят цифры 80% и даже 90%. В одном из последних крупных исследований, проводилось в 2002 году Business Week, утверждается, что вероятность неудачи при слиянии («снижения акционерной стоимости») составляет 61%. Ни одно из известных мне исследований не приводит процент успешных слияний выше 50.

Подсчитаем (1+1=0)

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.