Особенности групповой мотивации

Наблюдаются следующие особенности мотивации групп (17):

1. по мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов, у каждого работника групповыми и/или организационными. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой и организацией;

2. в российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации: в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда огромную роль в удовлетворении высших потребностей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении — играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансированностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью;

3. адекватной реакцией на изменение внешних условий. Такая группа работает: лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем;

4. практика показывает, что современный российский руководитель в большинстве случаев склонен к силовому управлению с помощью влияния через страх. Однако при наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории параллельной мотивации, которые значительно эффективнее внешних. Для укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, но наиболее рациональным из стилей управления является демократический;

5. необходимо подчеркнуть, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей, в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение. В этом сказывается положительная сторона опыта коллективной работы, который имеется в России;

6. методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но, в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления, из повседневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные психологические игры в сфере труда (несмотря на выделенный положительный эффект от них) и культивироваться прямые и честные методы общения.

В таблице 21.4.1. приведены основные факторы мотивации.

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

1. установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

2. положительный климат в команде;

3. возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

4. ясное определение целей в работе;

5. четкие критерии для определения успеха;

6. вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

7. одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

8. условия для удовлетворения потребностей в контактах.

В таблице 21.4.2. приведена структура мотиваторов для разных категорий специалистов в увязке с взаимоотношениями в коллективе.

Пример. Механизм мотивации управляющих в компании ЗМ

Менеджер традиционно считается центральной фигурой в корпорации. В ЗМ разработана |и действует сложная, но достаточно эффективная система материального вознаграждения управляющих. Принципы, составляющие основу этой системы:

1. Формы материального вознаграждения менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми ЗМ борется за ценные кадры.

2. Механизм стимулирования ориентирует руководителей на достижение конечных результатов как в собственной работе, так и в работе подразделений и компании в целом.

3. Переменная часть дохода гибко реагирует на результаты деловой активности и качество управления.

Материальное вознаграждение менеджера в ЗМ разделено на две части: базовую зарплату и «участие в прибылях». Важно подчеркнуть, что выплаты через «участие в прибылях» не выступают как разовые бонусы или как доплата сверх нормы. Это подвижная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории управленческих кадров, тесно увязанная с конечными результатами. При первом назначении работника на низшую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на «участие в прибылях», составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью соответствующего подразделения. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля «участия в прибылях» увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибылях управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части коррелирует с рангом руководителя в иерархии.

Конфликты

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу проекту.

В психологическом плане конфликт — это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Отсюда следует, что основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:

1. внутриличностный;

2. межличностный;

3. между личностью и группой;

4. между группами.

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы. Так например, ролевой конфликт, который возникает в ситуации, когда к человеку предъявляются взаимопротиворечивые требования относительно результатов его работы; конфликт между родственными симпатиями и чувством служебного долга. Внутриличностный конфликт может возникнуть и в связи с рабочей перегрузкой или недогрузкой. Внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и спровоцировать его на межличностный конфликт.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Он может возникать между равными личностями, которые выступают как конкуренты, например конфликт между несколькими руководителями из-за распределения ограниченных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов или между руководителем и его заместителем по поводу должности. Межличностный конфликт также может возникнуть между личностями, в корне различающимися характерами, взглядами, жизненными ценностями.

Конфликт между личностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы, противопоставляет себя группе.

Межгрупповой конфликт возникает вследствие того, что организации состоят из большого количества групп (формальных и неформальных), часто имеющих разные цели и конкурирующих между собой, не понимающих роли друг друга в общем деле.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

1. трудовым процессом;

2. психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

3. личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конфликты, связанные с трудовым процессом в управлении инвестициями могут быть вызваны следующими причинами (9):

1. Разная оценка приоритетов. (Не совпадают мнения участников проекта о последовательности работ и задач).

2. Проблемы администрирования. (Разногласия по вопросам управления проектом).

3. Технические решения. (Различия во мнениях по техническим решениям и принятой технологии выполнения работ).

4. Распределение людских ресурсов. (Разногласия по поводу эффективности распоряжения людскими ресурсами в связи с необходимостью выделения людей из различных отделов организации для создания проектной команды и распределения специалистов по конкретным направлениям деятельности).

5. Увеличение стоимости проекта. (Перерасход средств в связи с различными непредвиденными обстоятельствами).

6. Выполнение календарного плана. (Разделяются мнения о времени и последовательности выполнения проектных задач).

Психологическую структуру конфликта описывают такие понятия, как конфликтная ситуация и инцидент.

Конфликтная ситуация составляет объективную основу конфликта. Она фиксирует возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон, но это еще не конфликт, так как возникшее противоречие может в течение определенного времени не осознаваться участниками взаимодействия. Структура конфликтной ситуации представлена на рисунке 21.4.1.

Из рисунка видно, что в конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция — это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя позиция может совпадать или не совпадать с внешней. Часто внутренняя позиция скрыта не только от оппонентов, но и от самого человека так как не осознается им. Осознание внутренней мотивации является важным этапом в продуктивном разрешении конфликта.

Конфликт превращается в психологическую реальность для участников с момента возникновения инцидента. Инцидент — это ситуация взаимодействия, позволяющая его участникам осознать наличие конфликтной ситуации. Различают скрытый и открытый инцидент. Скрытый инцидент происходит когда участники осознают конфликтность происходящего, но это никак не проявляется в их реальных отношениях и реакциях. Открытый инцидент происходит как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу (9).

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

1. возникновение объективной конфликтной ситуации;

2. осознание конфликта;

3. конфликтные действия;

4. снятие или разрешение конфликта.

Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, объективно возникнув, так и остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации, или конфликт может найти разрешение на стадии осознания, без перехода к действиям. Однако, большинство конфликтов проходят все стадии протекания.

Часто конфликт расценивают как сигнал неблагополучия, считают его нежелательным, негативным явлением, в связи с чем стараются направить все силы заинтересованных сторон на его быстрейшую ликвидацию без серьезного анализа причин, вызвавших конфликт. При этом забывают, что некоторые конфликты могут быть даже желательны, так как являются отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях.

В связи с этим следует выделить две функции конфликта (рис. 21.4.2.):

1. конструктивная;

2. деструктивная.

Руководитель должен прогнозировать конфликтогенное влияние всех производимых изменений, анализировать всю систему связи людей данной группы, уметь управлять конфликтами и находить способы делать их конструктивными.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно если:

1. конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

2. участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

3. создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

1. разъяснение требований к работе;

2. использование координационных и интеграционных механизмов;

3. установление общеорганизационных комплексных целей;

4. применение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе — это важный метод управления, позволяющий избежать возникновения деструктивных конфликтов. Навыки руководителя проявляются в умении разъяснить, какие конечные результаты должны быть получены, когда и что должно быть сделано, какой вклад в общую деятельность ожидают от каждого работника, каков уровень требований к результатам деятельности каждого исполнителя и подразделения в целом, кто получает и кто предоставляет информацию, каков круг полномочий и ответственности и т. д.

Координационные и интеграционные механизмы также служат для управления конфликтной ситуацией. Реализуя функцию координирования, руководитель согласовывает, взаимоувязывает действия различных людей и подразделений, процедуру принятия решений и обмен информацией. Принцип единоначалия позволяет руководителю выступать в роли арбитра в деловом споре подчиненных и тем самым избегать конфликтных ситуаций.

Необходимые для организации средства интеграции (иерархия в управлении; службы, осуществляющие связь между функциональными отделами; межфункциональные группы; целевые группы; совещания между отделами) также обеспечивают возможность управления конфликтами.

Общеорганизационные комплексные цели должны быть четко сформулированы и установлены, в противном случае, общая задача остается неясной и это приводит к конфликтам.

Применение системы вознаграждений позволяет предотвратить конфликты, так как если работник, разработавший свой подход к решению общей проблемы, помогающий работать другим членам группы, испытывает недостаток реакции на свою деятельность со стороны руководства, то он может терять к ней интерес, ухудшать качество исполнения, считая, что его просто эксплуатируют, и это ведет к конфликтам.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

1. сглаживание

2. компромисс;

3. сотрудничество;

4. игнорирование;

5. противодействие.

Проанализировать конфликт и выбрать свой стиль его разрешения позволяют стратегии поведения в конфликте, разработанные К.У. Томасом и Р.Х. Килменном, которые можно представить графически в виде сетки (см. рис. 21.4.3)

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются да полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающимибольшим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что _л предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

РЕЗЮМЕ

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект-менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: ОАО «Издательство "Экономика"», 1997.

2. Воробьев Г. Служба кадров на пороге XXI века. Служба кадров, № 3, с.2-4, 1998.

3. Гавриленко А. М. Отношения работника и организации: управленческий аспект. Автореф. дисс. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. М., МГУ, с.23, 1996.

4. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: «Дело», 1993

5. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб., СПбУЭФ, с. 160, 1994.

6. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело, с.304, 1993.

7. Козлов О. Маркетинг в кадровой службе. Служба кадров, № 8, с. 15-16, 1997.

8. Смолкин А. М. Менеджмент : Основы организации. М.:ИНФРА-М, 1999.

9. Управление инвестициями: В 2-ч т. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. М.: «Высшая школа», 1998.

10. Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова. М., Инфра-М,
с. 512, 1997.

И. Управление персоналом. Уч. Под ред Т. Ю. Базаровой и Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 1998.

12.Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. Шапиро В. Д. — Санкт-Петербург: «ДваТрИ», 1993.

13.Управление проектами/PROJECT MANAGEMENT: Толковый англо-русский словарь-справочник./Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: Издательство «Высшая школа», 2000.

14.Управление проектами. Шапиро В. Д. и др. СПб.: «ДваТрИ», 1996.

15.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., Интел-Синтез, с. 352, 1996.

16.Мескон М. X. и др. Основы менеджмета. М.: 1996.

17.Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.

18.Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. М: Высшая школа, 2000.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3-i

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: