Сделай Сам Свою Работу на 5

Тема 5. Стратегическое управление

(4 часа)

План:

46. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного.

47. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз.

48. Методы стратегического анализа и формирования стратегий.

4. Этапы стратегического управления.

5. Проблемы стратегического управления развитием региональных и муниципальных сообществ.

 

Понятие и содержание стратегического управления. Отличие стратегического управления от оперативного. Уровни разработки управленческой стратегии. Виды стратегий. Стратегическое планирование. Оценка и анализ внешней среды в стратегическом управлении. Формирование стратегических целей управляемой системы. Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении. Анализ стратегических альтернатив, стадии и факторы выбора стратегии. Управление реализацией стратегии.

 

46. Стратегическое управление – это такой вид управления организацией, который опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует деятельность на запросы и ожидания потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление имеет ряд отличий от управления оперативного, а именно:

-элементом миссия организации в стратегическом управлении является выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружающей средой, а в оперативном управлении – производство товаров и услуг для потребителей;

-стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу, а оперативное – на кратко- и среднесрочную;

-основными факторами построения системы управления для стратегического управления являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для оперативного управления – организационные структуры, техника, технологии;



-при управлении персоналом стратегическое управление рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, оперативное управлении как ресурсы организации, исполнителей работ;

эффективность управления в стратегическом управлении выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны потребителей продукции и услуг и изменятся в зависимости от изменения окружающей среды, в оперативном управлении – максимизации прибыли, рациональном использовании имеющегося человеческого и производственного потенциала.

Общая концепция того, как достигается главная цель (миссия) организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы получила в теории управления название управленческой стратегии. Понятие "стратегическое управление" было введено в теорию и практику управления на рубеже 60-70-х гг для того, чтобы обозначить различие между управлением на низшем уровне и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное развитие организации, определяемое ее миссией и касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Таким образом под стратегией управления понимается определение долгосрочных целей и задач развития управляемой системы (страны, региона, города, сельского поселения, отрасли, фирмы и т.п.), распределение ресурсов и формулирование управленческих действий для достижения этих целей.

В процессе формирования стратегии необходимо дать ответы на следующие вопросы: какие направления управленческой деятельности необходимо развивать в приоритетном порядке, каковы потребности в капиталовложениях и какова возможная отдача по выбранным направлениям.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления. В стратегическом управлении именно стратегия, а не тактика оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: планирование, структуру, контроль, управление персоналом, информационные технологии и т.д.

Роль стратегического управления видна на примере выхода из кризиса США, Германии, Японии. Так, в Японии механизм выработки и реализации стратегий управления был доведен до отдельных предприятий, сельских общин, каждого работника. В 50-е годы двадцатого столетия все японцы учились мыслить стратегически. "Забудь о сегодняшнем дне, думай о завтрашнем" – такова была установка для массового сознания.

Отсутствие в России стратегических приоритетов ведет к тому, что различные уровни управления работают на "коротких программах", занимаются "латанием дыр", плывут по волне общественной жизни. По некоторым оценкам отставание нашей страны в области стратегического управления гораздо больше, чем в научно-технической сфере[57].

Основными признаками стратегического управления являются:

- в управлении основное внимание уделяется формулированию миссии и целей организации, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

- все работники организации знают миссию и цели организации, они не являются достоянием только руководителей;

- методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный стратегический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относительно миссии, целей и стратегии организации[58].

Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах:

-организация планирует свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений;

-при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации, а основные тенденции развития внешней среды оказывается вне поля зрения.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Среди них можно отметить следующие[59]:

-стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем;

-стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем, это, скорее, определенная философия или идеология управления;

-требуется огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления;

-резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

-при осуществления стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование

47. Во взглядах на виды стратегий в научной литературе существует большой разброс мнений. Стратегии подразделяются на стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии выживания. Как правило, разрабатывается несколько альтернативных стратегий, одна из которых становится рабочей и является основой для стратегического планирования, построения организационных концепций, составления плана действий и механизма реализации.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на основные случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия[60]. В научной литературе также выделяется социальная стратегия, экологическая стратегия[61]

В основе разработки стратегии находится прогноз, т.е. система аргументированных представлений о направлениях развития в будущем состоянии организации и ее окружения. Стратегический прогноз включает краткую структурированную характеристику объекта прогнозирования, механизма его функционирования, системы ограничений, подробное описание и интерпретацию сценариев, будущих проблемных ситуаций. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых, как правило, разрабатываться в трех вариантах: оптимистичном, в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящим из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

48. Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страна, регион, муниципальное образование, отрасль, фирма, семья) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение представляет собой определение стратегических целей управляемой системы. В процессе стратегического планирования анализируется внешняя и внутренняя среда системы, выявляются ее сильные и слабые стороны, определяются возможные угрозы.

Для того, чтобы правильно определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь четкое представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, а также внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемое в ней организацией. Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих системе конкретное, присущее только ей лицо. Она включает:

1) цели;

2) персонал (способности, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности);

3) технологии;

4) горизонтальное и вертикальное разделение труда;

5) культуру;

6) организационную структуру;

7) систему коммуникаций и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда системы – это совокупность внешних факторов, с которыми система взаимодействует или которые она должна учитывать в своей деятельности. К внешней среде системы относятся:

1) правительственные учреждения;

2) конкуренты;

2) финансовые организации;

4) источники трудовых ресурсов;

5) международная среда и пр.

Система взаимодействует с внешней средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы

Внешняя среда системы по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми система непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, отношения с местным населением).

К фоновому окружению системы может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она, как правило, не в состоянии. Политика государства, состояние рынка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (например, взяточничество чиновников) и многие другие обстоятельства подавляющему большинству систем не подвластны – их приходится "принимать к сведению" и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия.

Органы управления должны быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа (аббревиатура составленная из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы ). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи системе и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможности, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Виханский с199

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения системы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон системы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы системы для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", система должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для системы отдельных факторов среды. Суть метода в следующем. В таблицу профиля выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка:

-его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

-его влияние на систему по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 –позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для системы.

Таблица Выханский с.202

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованнную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ[62].

4. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать. Это происходит на основе тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации[63].

Стратегическое управление можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов:

-анализ среды, который обычно считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Данный анализ предполагает изучение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды;

-определение миссии организации, а также долгосрочных и краткосрочных целей;

-анализ и выбор стратегии, с помощью которой организация намерена достигать своих целей и реализовывать свою миссию;

-выполнение стратегии, что предполагает решение следующих задач: а)установление приоритетности административных задач; б) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; в) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией;

-оценка и контроль выполнения стратегий[64].

Следовательно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя:

А) процесс стратегического планирования – выработка системы стратегий, начиная от базовой стратегии и завершая функциональными стратегиями и отдельными проектами; Наиболее ответственной и сложной задачей планирования является прогнозирование или, как его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование – это научное предвидение развития управляемой системы на основе анализа ее внутренних и внешних связей, изучения общественных тенденций. Стратегическое планирование определяет содержательную основу управления, генеральную цель на которую ориентируются все уровни управления. Анализ научной литературы по стратегическому планированию показывает, что содержание и форма плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Не существует также единого подхода к временным рамкам стратегического планирования. В Европе часто используются 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитаю 3-летнее планирование[65]. Модель процесса стратегического планирования. Менеджмент. 2001. С.162.

В) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени и пространстве, корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Одна из основных ошибок совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают несуществующую структуру фирмы[66].

5. Технологии стратегического управления в России неплохо применяются на уровне отдельных фирм. Но что касается государственного, регионального и муниципального уровней управления, то здесь ситуация далека от совершенства или точнее плачевна. В этой связи нам необходимо учесть опыт Запада, где в основе общественных преобразований лежит так называемая "программа прорыва", которая построена на поиске путей выхода из тупика.

Для будущих государственных служащих должен представлять интерес взгляд на технологию стратегии развития авторов учебного пособия "Основы социального развития"[67]. Ее основные положения заключаются в следующем. Разработка и реализация стратегии развития обычно начинается с осознания необходимости развития, с создания органа стратегического развития разрабатывающего и принимающего заявление (декларацию) в которой: а) признается необходимость объединения всех субъектов управления в решении проблем, определяющих будущее страны и благосостояние ее жителей; б) признаются основные принципы, генеральные технологии ускоренного развития (укрепление конкретных позиций, достижение партнерства при разработке и реализации, развития социальной инфраструктуры, сочетание долгосрочности и конкретности оздоровления экономики и культуры, всей духовно нравственной сферы, социальных ценностей).

Инициатива разработки концепции может принадлежать государству, политической власти, общественным институтам. При этом создается механизм включения всех заинтересованных партнеров, всего населения, которые, в конечном счете, определяют приоритеты с учетом своих коренных потребностей. В процессе публичного диалога заключается договор, который позволяет всем увидеть в не свои долгосрочные интересы и понять механизм (по шагам) их реализации, создания социальных и экономических условий достойной жизни и эффективной работы.

После выдвижения стратегических инициатив, их принципиального оформления в декларации определяется головной научный центр, которому предлагается в определенные сроки подготовить концепцию стратегии развития с привлечением возможных соавторов, комиссий и комитетов органов управления. В процессе обсуждения формируется система органов стратегического управления и планирования, которая и создает стратегический план развития, уточняет частные стратегии по отдельным направлениям.

Стратегический план обсуждается экспертами и специалистами на научно-практических конференциях, в процессе социологических опросов населения, СМИ. Затем план принимается законодательным (представительным) органом и подписывается всеми субъектами управления, заинтересованными соисполнителями, которые берут на себя обязательства по реализации закрепленных в нем приоритетов.

Главной целью стратегического управления является постоянное улучшение качества жизни всех граждан государства. Эта цель обычно конкретизируется, что предполагает указание на основные пути ее достижения, поддержки экономики, создания рабочих мест, развития рынка и т.д. Понятие "качество жизни", как правило, уточняется через основные критерии, показатели (работа, зарплата, экология, жилье, образование, безопасность, досуг и т.п.)

Проведенный анализ и экспертная оценка позволяют прогнозировать основные результаты в количественном и качественном выражении: улучшение основных экономических показателей, состояние окружающей среды и качество жизни людей, в частности, снижение загрязнения атмосферного воздуха до уровня мировых стандартов и нормативов, повышение доходной части бюджета в сопоставимых ценах не менее чем на n%; увеличение реальных доходов населения не менее чем на n%; создания рабочих мест не менее "n"; увеличение средней продолжительности жизни на "n" лет и т. п.

Разработка и реализация стратегического плана может стать основным концептуальным документом накопления потенциала развития, выделения приоритетов, сведения всех программ в рамки целостной системы управления страны, региона, муниципального образования.

В стратегическом управлении основное внимание должно уделяться социальному развитию. Такой подход соответствует мировой тенденции. Сегодня не экономика определяет цель развития общества, а социальные параметры, улучшение которых является главным источником повышения качества самих экономических показателей, эффективности, надежности, конкурентоспособности. Кроме того, данная ориентация меняет всю систему выдвижения и построения стратегических целей. Например, в муниципальном образовании в качестве приоритетов социального развития могут выступать:

- увеличение доходов муниципального образования, создания условий, когда нет нищих и бедных, а есть население с высоким уровнем достатка;

- укрепление здоровья, обеспечение условий, при которых средняя продолжительность жизни населения муниципального образования возрастала до мирового стандарта – 85 лет, а заболеваемость снижалась до 1 дня в год в расчете на одного работающего;

- социальная безопасность.

Организационной формой стратегического планирования выступают комплексные целевые программы и проекты. Программы очень многообразны по характеру, цели, объему, времени, решаемым задачам. Выделяются следующие виды программ:

-общегосударственные – программы достижения крупных общенациональных целей, которые, как правило, охватывают все сферы общественной жизни (экономической, политической, социальной, духовной, международной);

-функциональные – многоотраслевые программы, ориентированные на решение крупных проблем развития группы отраслей или выполнения общенациональной задачи усилиями ряда отраслей (например, развитие топливно-энергетического комплекса, атомной энергетики, оборонного комплекса);

-региональные и муниципальные - программы разрабатываемые в целях преобразования и возрождения регионов и муниципальных образований.

Любая программа должна отвечать на следующие вопросы:

-какова главная цель программы;

-кто, каким путем и в какие сроки будет ее реализовывать;

-какие ресурсы требуются для реализации программы и каковы источники их поступления;

-кто, где, когда и как именно будет использовать результаты реализованной программы.

Принятию программы предшествует подготовительная работа. На подготовительной стадии осуществляется выбор проблемы, решаемой программой, очерчиваются возможные границы, масштабы проблемы. В результате данного анализа в органы управления представляется проблемная записка, на основании которой принимается решение о предварительной разработке программы.

На предварительной стадии глубоко анализируется состояние проблемы, подготавливаются исходные задания по разработке программы. На данном этапе очерчивается общественная потребность, удовлетворить которую обычными методами, без программы, невозможно; определяется главная цель и совокупность крупных подцелей, определяются необходимые ресурсы, ориентировочные сроки исполнения и ответственные исполнители. На этой стадии осуществляются прогнозные расчеты – целевые и экстраполяционные, определяются границы и структура программы, составляется программа работ по организации разработки и реализации программы, обсуждается возможная система управления программой.

После проведения предварительной работы разрабатывается сама целевая программа.

При сравнении альтернатив и выборе наилучшего варианта используют два подхода. Первый – сравнение по конечным результатам. Этот подход содержит в себе известную долю риска. Второй – сравнение по объему используемых ресурсов. Это поход чаще используется на практике.

План семинарских занятий

Тема 5. Стратегическое управление –2 часа.

Вопросы:

1. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативного.

2. Понятие и виды стратегий. Стратегический прогноз.

3. Основные методы стратегического анализа и формирования стратегий.

4. Этапы стратегического управления.

5. Круглый стол тему "Практика стратегического анализа и формирования стратегий в государственном и муниципальном управлении".

Литература:

Алефинов С. Стратегия развития российских нефтяных компаний в период рыночной трансформации экономики//Власть. 2000. № 5.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Валетта Б. Стратегическое планирование//Городское управление. 2001. № 7.

Гринберг Н. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент //Менеджмент сегодня. 2001. № 1.

Давыдова Н., Тимофеева О. Формирование образа точек роста на примере города Ижевска//Городское управление. 2001. № 7.

Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2.

Корнилов М. Япония, Южная Корея, Китай – особенности модернизации//Власть. 2000. № 9.

Новосельский В. Долгосрочное развитие экономики с учетом влияния фактора глобализации//Власть. 2000. № 11.

Кретинин В. О стратегии устойчивого функционирования региона (опыт Владимирской области)//Проблемы теории и практики управления. 2001.№ 3.

Кунц Г., О’ Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., 1994.

Левинтон А. Уместность стратегии в современной ситуации//Городское управление. 2001. № 5.

Мильнер Б. З. Муниципальное образование: стратегии и технологии антикризисного развития. М., 1997.

Минахир П. Трансформации региональной экономической политики ФРГ//Проблемы теории и практики управления. 2001.№ 2.

Мухамедова Л. Модернизация – через муниципализацию//Муниципальная служба. 2001. № 3.

О подходах к планированию социально-экономического развития муниципальных образований Пермской области//Городское управление. 2001. № 6.

Основы социального управления: Учебное пособие/ Под ред. В. Н. Иванова. М., 2001.

Попов С. Сценарное планирование и стратегический анализ // Менеджмент сегодня. 2001. № 3.

Рюли Э., Шмидт С. Исследование стратегических процессов в организации//Проблемы теории и практики управления. 2000. № 5.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам Пер. с финск. М., 1988.

Соков Ю Модель устойчивого развития цивилизации//Власть. 2000. № 12.

Страуссмен Дж. Стратегический государственный менеджмент// Проблемы теории и практики управления. 1996. № 1.

Чумаченко Б., Лавров К. Стратегическое управление научно-технологическим развитием: опыт США//Проблемы теории и практики управления. 2000. № 2.

Шапиро Л. и др. Организация работы над планом устойчивого социально-экономического развития муниципального образования//Городское управление. 2001. № 5.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.