Характеристика леталентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразующих факторов на этом этапе

Пятый этап жизненного цикла организации - леталентный, отличающийся ее деструктуризацией, прекращением функционирования в прежнем виде.

В современном менеджменте важно знание жизненных циклов и типов организаций, т. к. это дает возможность разрабатывать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных последствий в развитии организации.

Повышение вероятности рискованного развития возникает в переходные периоды между этапами жизненного цикла. Специалисты такие переходные периоды рассматривают в виде пяти межэтапных процессов перехода организации из одного состояния в другое.

Зарождение потенциала развития - первый переходный период, предшествующий этапу появления организации-эксплерента. Он характеризуется процессами зарождения новой организации в недрах уже существующей, противоречиво влияет на ее жизнедеятельность. Причем негатив и позитив нередко тесно переплетаются, порождая опасность рискованного развития организации. Однако риск не всегда приводит к разрушительному кризису, который может быть и кризисом поиска, обновления или ускорения развития организации.

При создании эксплерентов в большинстве случаев кризисные ситуации незначительно влияют на общую рыночную обстановку, потому что эти организации обычно малочисленны, имеют незначительные рыночные позиции и сами готовы к неудаче. Значительная часть таких организаций, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, исчезает, о чем свидетельствует статистика многих стран. Например, исследователи Великобритании отмечают, что до конца второго года существования остаются функционировать не более 20-30% английских организаций первого переходного периода.

Становление - второй переходный период, характеризующийся возникновением новой самостоятельной организации, выступающей в качестве юридического лица и имеющей определенные рыночные позиции патиента.

В патиенты переходят из эксплерентов, поэтому на начальной стадии они очень близки по влиянию на рынок, а на заключительной стадии развития патиенты приближаются к виолентам. Специалисты считают, что патиенты наиболее трудноуправляемые организации из-за их агрессивности и игнорирования внешней среды. Только предпринимательская культура всего общества может компенсировать их агрессивность.

Утверждение - третий переходный период, характеризующийся появлением определенных конкурентных преимуществ, реализацией их в поведении на рынке и закреплением там этих позиций. Организация в этот период самоутверждается на рынке, но возможно и ее разделение на несколько организаций, т. к. виоленты являются наиболее крупными организациями, оказывающими сильное влияние на рыночную ситуацию. Возможно и обострение конкурентной борьбы, «инновационной пассивности», социально-психологической напряженности, что приводит к банкротству, оказывающему влияние как на экономику региона, так и на глобальные экономические отношения страны и даже мира. Поэтому и на региональном, и на государственном уровнях необходимы контроль и регулирование деятельности этих организаций.

Падение - четвертый переходный период, характеризующийся ухудшением многих важнейших показателей жизнедеятельности организации. Однако на этом этапе еще возможен оптимальный выход посредством системы государственного регулирования, направленной на оздоровление общего социально-экономического развития организации.

Исход - пятый переходный период, характеризующийся окончательным развалом и ликвидацией организации. Чтобы этого не произошло, каждая организация должна стремиться к разработке такой социально-экономической политики и стратегии, которые позволят ей поддерживать конкурентоспособность. 

На рис. 11 представлена матрица «Издержки - потребительная ценность», определяющая место для различных фирм-инноваторов.

Очевидно, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного

бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства.

Американские компании (корпорации) «Дженерал моторе», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тоёта», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

__________________________________________________Раздел 2

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: