Сделай Сам Свою Работу на 5

Как избежать негативного воздействия контроля





На поведение работников?

 

Одной из четырех основных функций управления наряду с планированием, организацией и мотивацией является контроль. Термин “контроль” не является однозначным. В переводе с французского слово “контроль” означает проверочный документ, оформленный в двух экземплярах или в двух записях. В словарях и энциклопедиях контроль определяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иных действий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки; учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либо другого учреждения или ответственного лица.

Цель контроля - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения. По мнению А.Файоля следует контролировать все: предметы, людей, действия. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда.



Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их в денежный эквивалент хотя и очевиден, но не всегда оправдан. Например, для “Дженерал моторс” ничего не значит, если объем предельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы, но если “Дженерал моторс” не удастся проконтролировать качество 50-ти центовой детали, она вынуждена будет впоследствии забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: “Контроль и определение направления - это синонимы”.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.



К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Уильям Ньюмен (1975г.) сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.



2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Я работаю сменным мастером подземного горного участка на РУП “ПО “Беларуськалий”. Как говорит заместитель главного инженера по ОТ и ТБ: “Горный мастер на смене – это царь и Бог для рабочих”. Но, не смотря на те полномочия, которые имею, я стараюсь разумно использовать свои права. Человеческий фактор при общении с людьми играет для меня главную роль. Либеральничать со своими подчиненными не стоит, но в то же самое время и не следует наказывать за малейшее нарушение. К каждому нужно находить индивидуальный подход. Всегда необходимо в работнике видеть в первую очередь человека со своими исключительно ему присущими особенностями психики, поведения, воспитания и культуры. Конечно, есть люди ответственные. С ними приятно работать. Ты знаешь, что все поручения они выполнят безукоризненно. Такие люди в контроле не нуждаются, а если и возникает такая необходимость, то проводить его следует ненавязчиво по возможности скрытно и лишь изредка. Мудрец молвил: “Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни”. Рассматриваемый тип людей смело можно ставить звеньевыми. Они, как правило, обладают хорошими организаторскими способностями, умеют планировать предстоящий фронт работ, разумно разделять обязанности между подопечными, выполнять поставленную задачу на высоком уровне и досконально знают последовательность технологических операций. Другие же способны основательно и качественно выполнять свой объем работ, но они являются узкопрофилированными специалистами. В данном случае этих лиц следует контролировать, поскольку для данной категории людей работа скорее “в тягость” и они пришли, чтобы “отбыть номер”, т.е., чтобы в табеле учета рабочего времени им “провели” смену и поскорее уйти домой. Чтобы в принудительном порядке заставить работать рассматриваемый контингент трудящихся эффективным будет применение к ним жесткого контроля. Каждый рабочий день в начале и в конце смены проверять выполнение работы, держать их в “ежовых рукавицах” и при необходимости наказывать в случае грубого нарушения ТБ или невыполнения задания без уважительных причин. Только благодаря такой суровой дисциплине можно воспитать у данных рабочих исполнительность, привычку соблюдать требования ОТ и ПБ, повысить чувство ответственности не только перед руководством участка, но и перед коллегами по бригаде. Как говорит пословица: “Делами звена бригада сильна”.

В каждом деле есть золотая середина. И в вопросе контроля главное – не переусердствовать. Поэтому, увидев, что человек начал качественно выполнять работу и исполнительно относиться к своим обязанностям попробовать временно назначить его старшим звена. Быть может, почувствовав доверие и предоставленную свободу действий, он откроет в себе талант руководителя, возьмется за ум и начнет повышать свою квалификацию для дальнейшего движения по карьерной лестнице. Ведь сознание собственной значительности для человека дороже всяких материальных благ, если только он не безнадежный меркантилист.

Если обратиться к представителю школы человеческих отношений Д. МакГрегору, то мы увидим, что он предложил два подхода организации управления и контроля: 1) применение принуждения и поощрения (“кнута и пряника”); 2) стимулирование у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации. На мой взгляд на нашем предприятии хорошо себя зарекомендовал и активно используется первый метод. Это обусловлено исключительно корыстными побуждениями работников (заработную плату хотят получать, а работают только из-под палки). Они рассуждают так: “Если руководство думает, что они нам платят, то пускай думают, что мы им здесь работаем”. Поэтому здесь нужен и соответствующий уровень контроля. Немалую роль тут отыгрывает бригадир. Если он по окончании месяца удачно “закроет” наряды (подпишут все аварийные акты и фактически проведут все сдельные смены) соответственно бригада получит достойную, заслуженную зарплату и у них появится хороший стимул к работе. Но высшее руководство во всем видит личную выгоду, свой частный интерес и считает организацию источником собственного благополучия. Т.е. по окончании года за сэкономленные деньги в результате так называемого “рационального” планирования работ на горнодобывающих участках они получат баснословные премии. А то, что своими решениями они ставят в затруднительное положение бригаду, которая вынуждена будет “сидеть на тарифе” их нисколько не волнует. “Своя рубашка ближе к телу”, – говорят в народе. Видимо начальство руководствуется данной пословицей, когда просматриваются варианты перспективного обогащения. А ведь каждый работник – это своя судьба: своя семья, свои заботы, затраты, планы, непогашенные кредиты, загоняющие человека в узкие рамки зависимости. С одной стороны – банк, с другой – работа со своим руководством, обещающим не продлить с ним контракт, если он будет чрезмерно усердствовать при отстаивании собственных прав. Именно по этой причине большинство трудяг подчиняется этой рабской системе, держась зубами за свое рабочее место и подставляя свою спину в очередной раз под плеть беззакония. А профсоюзы, призванные защищать и отстаивать интересы трудящихся, превратились в кровососов, собирая лишь дань в виде членских взносов и фактически выполняя работу только по бумагам.

Что касается второго подхода МакГрегора, то тут ситуация следующая. Нельзя сказать, что на нашем производстве нет местных “Кулибиных”. Они были, есть и будут. Не зря в народе бытует поговорка: “Голь на выдумку хитра”. Но вот в чем проблема: гениев хватает, а воплотить их идеи некому. Во-первых, зачастую у талантливых людей производства не позволяет образование задокументировать и запатентовать свою задумку. Во-вторых, даже, если они не против безвозмездно подарить рационализаторское предложение людям, которые смогли бы “протолкнуть” выше это изобретение, лишь бы бригаде было легче работать, тут снова возникает камень преткновения. Никому нет дела до проблем рабочих. Все слишком заняты. У них нет ни сил, ни желания заниматься чужими заботами, пусть даже за какое-то вознаграждение. Вот так и получается: “Низы не могут, а верхи не хотят”.

Одной из форм скрытого контроля под видом планирования работ на будущую смену являются телефонные звонки на комплексы и уточнения объема выполненных работ. Как правило, это происходит в начале и в конце смены. В начале, узнав информацию, происходит контроль предыдущей смены, в конце – сменный мастер докладывает о выполненных работах.

Еще одним из способов решения рассматриваемого вопроса является оптимальный подбор кадров в каждом звене бригады. Всегда должен присутствовать, желательно в качестве звеньевого, наиболее опытный машинист, обладающий авторитетом у своих коллег. Тогда все его указания и распоряжения будут беспрекословно выполняться. И у руководителя на смене будет спокойна душа за выполнение сменного задания и за соблюдение ТБ на рабочих местах.

Необходимо, чтобы работники (бригадиры, звеньевые) помогали руководству планировать предстоящий фронт работ и последовательность выполняемых операций. А ныне происходит иначе. При составлении проектов никаких обсуждений условий выполнения будущих работ не происходит. А после подписания данных документов отступать от проекта категорически запрещено. Поэтому необходимо предоставить возможность работникам через бригадира высказывать свою точку зрения на ход предстоящих работ. Но поскольку наш человек и лишней минуты нерабочего времени не будет отпускать на рабочие вопросы, то речи о бригадных собраниях идти не может. Но из данного положения есть выход: либо на пересменке передавать свои соображения сменщикам устно (или же в письменной форме в бортовом журнале добычного комплекса), либо, заинтересовав рабочих предстоящим отдыхом по поводу дня рождения работника бригады (его ребенка, свадьбы, профессионального праздника) собраться и обсудить назревшие проблемы в коллективе.

Кроме того, руководство предприятия должно создавать культ “героя труда”. Награждать отличившихся грамотами, дипломами, орденами за “ударный” труд, устраивать соревнования между бригадами по установлению производственных рекордов, постараться вернуть некогда прославленное “стахановское движение”. Публиковать в местных газетах интервью с передовиками производства, размещать их фотографии на доске почета. Стимулировать деньгами, ценными подарками при достижении определенных результатов. Например, у нас на руднике бригада очистного механизированного комплекса (кстати, единственная в объединении) за 2008 год выдала на-гора более одного миллиона тонн руды. Бригаду премировали, чествовали праздничным концертом, бригадир награжден знаком “Шахтерская слава”. Данный рекорд не побит и по сей день.

Если сменный мастер зарекомендовал себя достойным руководителем линейного звена и у него сложились соответствующие уважительные отношения в коллективе, то контроль будет носить эпизодический характер и никакого давления на работников оказывать не будет.

Были в моей практике случаи, когда я три или четыре раза, казалось бы все предусмотрев, спрашивал подчиненных о выполненной работе, заранее поинтересовавшись у оператора о работе данного комплекса. Получал не те ответы, на которые рассчитывал. Пытаясь уличить их во лжи, оперируя имеющимися сведениями, я в силу недостатка опыта не учитывал маленькие детали, которые в корне изменяли ситуацию и ставили меня в неловкое положение. Поэтому, самый лучший контроль – это контроль, которого нет. Только имея полное доверие своим подопечным можно быть полностью уверенным в достоверности предоставленных данных.

Если кратко резюмировать свою позицию, то можно сделать следующий вывод. Для того, чтобы свести функцию контроля на смене к минимуму, необходимо:

1) находить индивидуальный подход к каждому работнику;

2) оказать доверие человеку;

3) дать возможность проявить себя;

4) предоставить свободу действий;

5) создать материальный и духовный стимул к работе.

И ни в коем случае никогда не принижать человеческого достоинства. Ставить на первый план – добрые взаимоотношения в коллективе. Руководствоваться крылатым выражением из известного советского кинофильма: “Сейчас надо к людям относиться помягче, а на вопросы смотреть поширше”. Чтобы не получилось как в том анекдоте: “Если подчиненный не подчиняется – выговор за самоуправство. Если подчиненный подчиняется – выговор за отсутствие инициативы”.

 


Заключение

 

В практической части контрольной работы я составил конкурентные карты по продуктам Х и Y за 2004 и 2005 годы, указал в каком рыночном сегменте работает каждая фирма; по каждому виду продукции прокомментировал изменения конкурентной позиции. Второй раздел данной части был посвящен оценке конкурентной позиции фирмы на основе метода эффективной конкуренции. Здесь я указал основные причины, приведшие к изменению конкурентной позиции и предложил мероприятия, которые смогли бы улучшить положение фирмы на рынке.

Творческая часть моей работы также состояла из двух разделов. В первом я провел анализ работы РУП “ПО “Беларуськалий” на основе модели пяти сил конкуренции Майкла Портера и сделал вывод о том, какой характер носит конкуренция и каких сюрпризов следует ожидать от наших соперников в ближайшем будущем. Во втором разделе данной части я выбрал два вида продукции, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, и предложил по ним варианты стратегии с использованием модели ADL-LC.

В теоретической части контрольной работы я составил и решил платежную матрицу принятия решения о страховании имущества и выбрал наиболее выгодный вариант в зависимости от условий страхования и различных вариантов наступления страхового случая. Во втором вопросе заключительной части я привел примеры избегания негативного воздействия контроля на поведение работников по своей должности.

В целом контрольная работа помогла мне закрепить знания, полученные в ходе лекционных занятий, приобрести опыт поиска дополнительного материала по курсу “Менеджмент”, а также заставила задуматься и поискать приемы воздействия на работников для достижения выполнения нарядных заданий.

 


Литература

 

1. Менеджмент: Конспект лекций, контрольные задания: учебное пособие: В. А. Беляев, Е. Н. Костюкевич. – Минск: ИПК и ПК БНТУ, 2009. – 198с.

 

2. Менеджмент: Основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2006. – 348с.: ил.

 

3. В. Р. Вескин. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова. 2003. – 480с.

 

4. Менеджмент: учебное пособие / Е. Е. Вершигора, А. В. Неверов. – Минск: Амалфея, 2008. – 496с.

 

5.Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 525с.

 

7. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 640с.

 

8.Основы менеджмента: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: ООО “Современная школа”, 2006. – 281с.

 

9.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2000. – 501с.

 

10. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. 10-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2007. – 336с.

 

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: “Дело ЛТД”, 1994. – 702С.

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.