Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).

В модели Маккинси основной упор при анализе сделан на то какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции конкретный вид бизнеса в долгосрочной перспективе.

Достоинством модели является одновременный анализ количественных и качественных параметров т.е в модели Маккинси оси многофакторные.

Для построения данной модели проводится опрос экспертов, которые оценивают сначала степень привлекательности определенного рынка(ось у), а затем устойчивость позиций товара на этом рынке(ось х)

Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

область «победителей»- имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Они, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

«Победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

«Победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей является определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

«Победитель 3» занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: 1) определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; 2) развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; 3) увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

«Проигравшие». Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или прекращены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «Проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции следует развивать те области, в которых этот бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть данную бизнес- область.

Для «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции какие-либо особые сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса можно назвать непривлекательной. Компания не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении следует стремиться извлечь возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выйти из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к категории «Сомнительный бизнес», что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если варианты 1) и 2) невозможны, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к «Среднему бизнесу», характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

В позиции «Создателей прибыли» управлять инвестициями следует с точки зрения получении эффекта в краткосрочной перспективе, поскольку в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Недостатки модели:

1. Стратегии, рекомендуемые моделью GE/McKinsey, являются весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рассматривать как управленческое решение.

2. Упрощенность и условность разбивки осей матрицы GE/McKinsey.

Модель Шелл (Shell/DPM).

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизне­са. Критерий стратегического выбора в модели БКГ основывал­ся на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования. Модель же Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на раз­ных стадиях своего жизненного цикла.

Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение оп­ределенных финансовых потоков из бизнес-областей, порож­дающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потен­циалом отдачи инвестиций в будущем.

Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером.Стратегия: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; требуются большие капиталовложения.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Стратегия: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Стратегия: инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Стратегия: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенными, что отдача будет скорой; постоянно проводить тщательный анализ экономического положения предприятия.

Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, следует постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Стратегия: инвестировать или покинуть данный бизнес. Если будет установлено, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - «удвоение». В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стратегия: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет денежные средства, необходимо сделать все, чтобы избавиться такого бизнеса.

Ошибки при использовании модели Shell/DPM на практике:

1.буквальное понимание рекомендуемых этой моделью стратегий;

2.попытки оценить как можно больше факторов.

Достоинства модели Shell/DPM:

- она решает проблемы объединения качественных и ко­личественных переменных в единую параметрическую систему;

- в отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредст­венно от статистической связи между рыночной долей и при­быльностью бизнеса.

Недостатки:

- выбор переменных для анализа очень условен;

- не существует критерия для определения числа пере­менных, требуемых для анализа;

- трудность выделения наиболее значимых переменных;

- трудности сравнения бизнес-областей, относящихся к различным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Стратегическая пирамида.

Корпоративная стратегия рассматривает организацию как единое целое и является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которая она занимается.

Деловая стратегия. На корпоративном уровне фирма представляет как многоотраслевая, многопродуктовая, многорыночная организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес- областей.

Функциональная стратегия разрабатывается для отдельных подразделений или ключевых функциональных направлений внутри определенной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создан управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Процесс создания стратегии в большей степени направлен сверхувниз, чем наоборот. Менеджеры более низких уровней смогут разработать эффективную стратегию без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высого уровня управления.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: