|
Преимущества и недостатки организационных структур управления
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
| | Линейная
| · Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.
· Простота управления (один канал связи).
· Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
| · Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
· Перегрузка информацией.
· Затруднительные связи между инстанциями.
· Концентрация власти в управляющей верхушке.
| · Эту структуру используют в малом бизнесе.
· Является обязательным элементом всех видов структур.
| | Линейно-штабная
| · Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.
· Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
| · Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.
· Тенденция к чрезмерной централизации.
· Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
| · Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.
· К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
| | Функциональная
| · Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.
· Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
· Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
| · Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
· Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
· При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
· Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
| · Функциональная структура не получила распространения в практике управления.
· Может быть использована лишь в малом бизнесе
| | Линейно-функциональная
| · Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
· Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
· Возможность привлечения консультантов и экспертов.
| · Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
· Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
| · Является наиболее распространенной.
· Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
| | Дивизиональная - по продукту, - по потребителю, - по региону
| · Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.
· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
| · Рост иерархичности, вертикали управления.
· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
· Дублирование работ для разных подразделений.
· Сложность управления.
· Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
| · Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.
· Особенно при формировании транснациональных компаний.
| | Программно-целевая
| · Высокая целевая ориентация.
· Специализация.
· Концентрация необходимых ресурсов.
| · Связанность ресурсов до завершения работ.
· Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам.
| · Централизованный тип применяется редко.
· Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.
| | Матричная
| · Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
· Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
· Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
· Является наиболее гибкой формой управления.
| · Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
· Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
· Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
· Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
| · Применяется в основном в наукоемких отраслях.
· Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
· Непригодна для работы в критических ситуациях.
|
Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 4.
С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.
Основные показатели эффективности системы управления:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:
Куп =    ( 1 )
z - число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
Норматив Куп = 0,5 – 1.
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :
Км.а. =  (2 )
Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау – численность аппарата управления.
3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :
Кзу =  (3 )
Зау – общая сумма затрат на управление;
Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.
4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :
Кэ =  (4 )
5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:
Кэу =  (5 )
6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :
Кэр =  (6)
7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:
ПТ =  (7 )
Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы дипломной работы.
На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.
В дипломной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить показатели эффективности организационной структуры, определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе, определить динамику показателей причин текучести кадров, определить эффективность системы управления.
Таблица 4
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
