Функционал управления закупками: задачи и функции.

1 23

К основным задачамуправления закупками относятся:

1.сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;

2.планирование потребности в предметах снабжения;

3.определение и корректировка условий договоров на закупку;

4.логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;

5.получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества;

6.хранение и грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») предприятия;

7.управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;

8.подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

В соответствии с рассмотренными задачами сформулируем основные функции УЗ:

1.формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

2.получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

3.определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

4.согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

5.контроль сроков поставки материалов;

6.входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

7.доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

8.поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

Классификация стратегий управления закупками

Существует две основные закупочные стратегии: стратегия форвардных закупок и закупки «точно-в-срок».

Форвардные закупки – это приобретение материалов в количестве, превышающем текущие потребности, и с существенным опережением по времени их использования. Другими словами материалы, комплектующие и сборочные единицы закупаются заранее, до того времени, когда они непосредственно необходимы.

Преимущества:

1. Минимизируется влияние изменения цен на закупаемые ресурсы;

2. Обеспечивается защита от перебоев в поставках;

3. Экономия на затратах на грузопереработку, обработку заказа, транспортировку.

Недостатки:

1. Риск закупки ресурсов по завышенным ценам;

2. Рост затрат на содержание запасов;

3. Рост затрат, связанных с «замораживанием» капитала.

Ключом к успеху является достижение разумного компромисса в отношении затрат, то есть минимизировать общие расходы, а не стремиться снизить отдельные стоимостные компоненты. Учитывая это, экономия, получаемая за счет форвардных закупок, должна превосходить дополнительные затраты на содержание запасов.

Закупки в режиме «точно в срок»– это стратегия снабжения, когда материальные ресурсы поступают на предприятие непосредственно перед моментом его использования.

Преимущества:

1.Существенное сокращение запасов и затрат на их хранение;

2.Значительное сокращение общей продолжительности производственного цикла;

3.Значительное снижение площадей, требуемых для производственного процесса;

4.Заметное улучшение качества своей продукции.

Необходимые условия внедрения стратегии закупок «точно в срок»:

1. Тесное взаимодействие поставщика и покупателя;

2.Качественная система коммуникаций между поставщиком и покупателем;

3. Близкое расположение поставщика;

4. Наличие соглашений о закупках в режиме JIT, обеспечивающих стабильность потребности и сроков доставки.

Управленческое содержание задачи «МОВ»

В процессе решения задачи «делать/или покупать» («make or buy» - MOB), для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции.

Общий алгоритм решения задачи МОВ состоит из двух этапов:

Этап 1. Рассчитать затраты на:

1. Собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);

2. Закупку (цена поставщика, затраты на размещение заказа, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап 2. Принять решение: «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку) или «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство).

Основные причины: «делать»:

1.поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве;

2.снижение себестоимости производства;

3.отсутствие подходящих поставщиков;

4.страхование проблемных поставок (по количеству и параметрам доставки);

5.использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей;

6.достижение желаемого уровня качества продукции;

7.предотвращение сговора поставщиков;

8.защита персонала от временного увольнения;

9.защита патентованных продуктов или технологий;

10.увеличение размера предприятия.

Основные причины: «покупать»:

1.высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе;

2.снижение затрат на приобретение продукции;

3.сохранение обязательств перед поставщиками;

4.получение технических или управленческих преимуществ;

5.неадекватные мощности;

6.уменьшение затрат на содержание запасов;

7.подключение альтернативных источников;

8.неудовлетворительные управленческие или технические ресурсы;

9.налаживание сотрудничества с поставщиками;

10.определенные позиции продукции защищены патентами.

Кроме затрат при принятии решения МОВ нужно учитывать воздействие этого решения на общую стратегию компании и общую удовлетворенность клиентов

Ключевые параметры закупочной деятельности: стоимость, качество, сроки

Исходя из задач управления закупками целевыми функциями управления закупками (то есть главными критериями определения эффективности логистики снабжения) являются три категории: стоимость, качество, сроки.

Сокращение затрат на закупки обеспечивается за счет следующих мероприятий:

1.совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР; 2.устранение потерь от брака в производстве и при доставке от поставщиков; 3.максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР; 4.максимальное сокращение промежуточного складирования МР; 5.доставка МР от поставщиков с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами; 6.минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и т.п.

Для достижения необходимого уровня качества закупаемых МР на предприятиях реализуется входной контроль. Товары прошедшие этот контроль передаются на хранение, а относительно не прошедших контроль товаров следует провести следующие мероприятия:

возврат поставщику за его счет; исправление недостатков товаров покупателем и взыскание связанных с этим затрат с поставщика; снижение цены на товары, ненадлежащего качества.

Недостатками входного контроля являются значительные затраты ресурсов, не добавляющие ценности для конечного потребителя, а также то, что некоторые поставщики начинают в основном полагаться на инспектирование своей продукции покупателями. В настоящее время в связи с развитием логистических концепций интегрированных взаимоотношений поставщиков и потребителей (JIT, ECR, VMI), основное внимание уделяется сокращению или вообще устранению всех контрольных операций, связанных с проверкой качества закупаемой продукции. Для этого полная ответственность за качество поставляемой продукции в соответствии с установленными спецификациями и сообщение покупателю о результатах проверки возлагается на поставщика.

Относительно сроков главной целью логистики снабжения является максимальная синхронизация графиков и объемов поставок с производственным графиком. В противном случае возникает риск возникновения сбоев в производстве, связанных с отсутствием необходимых МР, либо излишние запасы, требующие затрат на хранение, иммобилизующие оборотные средства предприятия, а также провоцирующие в некоторых отраслях риск возникновения убытков от неликвидных запасов.

Элементы стратегии управления закупками

В разрезе разработки стратегии снабжения можно выделить пять базовых факторов:

1.Стратегический сорсинг – это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности. Есть несколько вариантов стратегического сорсинга: Single Sourcing – закупки из единственного источника и Multiple Sourcing – из нескольких источников. При Multiple Sourcing товарная сделка между предприятием-поставщиком и производителем имеет одноразовый характер, а принцип Single Sourcing стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снабжения особенно часто применяется в отношении высокотехнологичных, сложных, ориентированных на клиента продуктах. Предпосылкой для извлечения производственно-экономической выгоды из метода Single Sourcing является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем. По соображениям минимизации рисков Single Sourcing на практике встречается не очень часто. Большинство предприятий подстраховываются при помощи, по крайней мере, еще одного поставщика (Dual Sourcing) и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в зависимости от периодически возникающих потребностей.

2.Стратегическое планирование закупок включает:

1.дифференцированный анализ и планирование потребности в закупаемых предметах снабжения по номенклатурным группам;

2.разработку планов снабжения и размещения заказов у поставщиков;

3.оценку потребностей в логистических мощностях по доставке и хранению закупаемой продукции;

4.разработку плановых значений (стандартов) KPI и т.д.

При этом необходимо определить узкие места, связанные с закупкой предметов снабжения. В стратегическом плане нужно оценить факторы, связанные с изменением качества закупаемой продукции, вероятности повышения или цен, целесообразность хеджирования и форвардных закупок.

Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций обычно базируются на следующих критериях: 1.процентная доля в себестоимости производства продукции; 2.процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО); 3.применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли.

3.Управление рисками призвано исключить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также риски, возникающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в логистических каналах закупок.

Методы, используемые для оценки и управления рисками в логистических каналах снабжения, должны обеспечивать:

1.прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков;

2.учет и прогнозирование макроэкономических индикаторов;

3.расчет потенциальных ущербов от разных типов рисков;

4.минимизация рисков снабжения за счет страхования рисков;

5.многокритериальная оценка поставщиков;

6.разработка стратегий снабжения с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов.

4.Организационная структура управления снабжением. Рамочными условиями, характерными для современных тенденций при создании эффективной структуры управления снабжением являются:

1.процессный подход,

2.растущее использование аутсорсинга,

3.развитие информационных и коммуникационных технологий,

4.повышающаяся скорость изменения рынков поставщиков,

5.глобализация рынков.

Вопрос правильной структуры службы снабжения может быть решен только с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Эффективность структуры организации снабжения измеряется ее гибкостью и тем, насколько она позволяет реализовывать поставленные стратегические цели.

Различают следующие организационные варианты:

1.децентрализованная структура – децентрализованное деление на несколько функциональных подразделений со слабой концентрацией снабженческих задач;

2.централизованная структура – объединение в одну центральную функциональную сферу снабжения с высокой концентрацией задач.

5.Информационная поддержка. Современные IT-приложения для автоматизации снабженческой деятельности включают: е-сорсинг, е-прокьюремент, е-аукционы, е-тендеры, снабженческие порталы, е-торговые площадки, электронная бизнес-разведка и интернет-аналитика, е-каталоги, программные модули «Закупка» КИС, ЕDI-технологии и интернет-коммуникации с поставщиками, информационно-программная реализация технологий SCM, SRM, VMI, ECR, ЛТ, имеющих отношение к снабжению, и многие другие.

Классификация потребностей в материальных ресурсах

Потребность в материальных ресурсах – это количество МР и ГП, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов.

Потребности каждого предприятия можно разделить на две большие группы: (виды потребности в МР)

I.В зависимости от объема заказ:

1.Общая потребность включает валовую потребность на производственную программу и зарезервированный объем сырья, материалов и комплектующих для специального использования.

2.Валовая, или брутто-потребность – это потребность на производственную программу без учета имеющихся производственных запасов и готовой продукции.

3..Чистая, или нетто-потребность – это потребность в сырье, материалах, комплектующих на производственную программу с учетом имеющихся заделов на рабочих местах и запасов готовой продукции.

II.В зависимости от очередности выполнения заказа:

1.Первичная потребность – это потребность в изделиях, договоры на производство и поставку которых уже заключены, т. е. в изделиях, выпуск которых имеет приоритет.

2.Вторичная потребность – это потребность в изделиях, подлежащих изготовлению в рамках производственной программы, но договоры на поставку которых еще не заключены.

3.Третичная потребность – это потребность на производственную программу во вспомогательных материалах производственного назначения.

Особенности определения потребности в материальных ресурсах для промышленных и торговых предприятий

Существуют принципиальные отличия при определении потребности для промышленных и торговых предприятий.

УЗ для производства направлено на повышение качества закупаемого сырья, материалов, комплектующих и надежности доставки заказов в соответствии с производственным планом и сроками оборачиваемости. Для торговых компаний основой планирования являются планы продаж и прогнозы спроса.

Планирование потребности в МР для промышленных предприятий чаще всего основано на нормативном подходе, то есть удельных норм расхода МР на единицу (продукции, веса, длинны и т.п.). Удельные нормы, в свою очередь формируются согласно техническим, технологическим и пр. данным. Для расчета норм в каждой отрасли существуют соответствующее нормативно - методическое обеспечение. Эффективным инструментом планирования потребности в МР и последующих закупок для промышленных предприятий является применение модуля MRP в интегрированных информационно - управляющих системах предприятий, основанных на идеологии MRP/ ERP.

MRP (Material Requirements Planning) – комплекс инструментов, которые используют данные спецификаций продукции, информацию о запасах и производственный график для вычисления потребности в материалах.

Однако и эта система имеет недостатки: необходимость учитывать относительно длительные периоды планирования потребности, необходимость уверенности в долгосрочных отношениях с поставщиками и надежной компьютерной системы учета и планирования.

Исходной информацией для планирования потребности в ГП для перепродажи является прогноз спроса конечных потребителей, который лежит в основе плана продаж. Чтобы ослабить конфликт между критериями высокой представленности товаров на полках и низкими логистическими издержками, многие розничные сети используют следующие передовые технологии закупок: программа постоянного пополнения (CRP - continuous replenishment programms), эффективная реакция на запросы потребителей (ECR - efficient consummer response), совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CFR - colleborative planning, forecasting and replenishment).

Методы планирования потребности в материальных ресурсах

Нормативный метод применяется, когда известны объемы продаж лет и удельная норма расхода материалов и комплектующих. Необходимая информация – первичная потребность, включающая данные об объемах и сроках изготовления, информация о структуре изделия в форме спецификации или указаний о применяемости тех или иных деталей; нормы расходов по материалам и видам продукции; располагаемое наличие.

Норма расхода – максимально допустимое плановое количество сырья и материалов на производство единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства.

В составе норм расхода учитывается:

Полезный (чистый) расход материала; технологические отходы, обусловленные установленной технологией производства; Прочие потери материалов.

По назначению нормы расхода классифицируются на: нормы сырья и основных материалов; вспомогательных материалов; топливно-энергетических ресурсов.

Потребность материальных ресурсов для основного производства:

где M_i - потребность в материалах; Нij - норма расхода материальных ресурсов i-го наименования на j-й вид изделия; Nj - производственная программа j-го вида изделия; n - ассортимент.

Наиболее распространенной методикой определения потребности в материальных ресурсах является календарный метод планирования MRP-систем.

MRP использует большой объем информации, которая поступает из следующих источников:

1.основного графика, где указывается объем каждого продукта, изготавливаемого в каждый период времени;

2.ведомости спецификации материалов, где перечисляются материалы, необходимые для производства каждого продукта;

3.учетной документации по запасам, где показано наличие материалов. Ведомость / спецификация материалов – это упорядоченный список всех составляющих, необходимых для производства конкретного продукта. Здесь указываются материалы, запасные части и комплектующие, а также последовательность, в которой они используются.

Процедура определения потребности в обобщенном виде представлена:

Основными этапами определения потребности являются:

1.определение валовой потребности в ресурсах с использованием основного графика и спецификации на материалы;

2.определение чистой потребности путем вычитания уже имеющегося запаса и объема заказов, которые должны поступить. Затем составляется производственный график с указанием времени начала работ, обеспеченных чистой потребностью;

3.установление объема заказов и времени их размещения на основании графика использования материалов и информации о времени выполнения заказа.

Организационные структуры управления снабжением

В основу определения организационной структуры управления снабжениемдолжны быть следующие принципы: малозвенность в управлении; гибкость; Эффективная система связи; принцип единоначалия; четкое разграничение функций.

В большинстве российских компаний сегодня преобладают линейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел снабжения является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов. Служба снабжения (закупок) обычно подчиняется коммерческому директору. И может иметь в своем составе следующие элементы:

1.подразделение по закупке основных материалов и комплектующих;

2.подразделение по закупке вспомогательных материалов, инструмента и оснастки;

3.подразделение по закупке запасных частей для ремонта технологического оборудования;

4.группа планирования и отслеживания доставки закупаемой продукции;

5.подразделение таможенной очистки;

6.отдел закупки MР по импорту;

7.отдел комплектации заказов на производство;

8.группа анализа рынка и работы с поставщиками;

9.транспортно-экспедиционный отдел (транспортный цех, отдел внутризаводской транспортировки);

10.отдел управления складированием и грузопереработкой (складское хозяйство);

11.группа контроля и управления качеством МР;

12.группа по работе с контрагентами по доставке;

13.группа учета и экономического анализа закупок и др.

Другой организационной структурой является дивизиональные стурктуры. Здесь часть или все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании. Дивизиональная оргструктура подразумевает соединение отдельных выделенных по определенному критерию структур. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании.

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно.

Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой.

Децентрализованная форма организации снабжения

Преимущества:

1.пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2.возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки:

1.решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

2.недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

3.ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Централизованная форма организации снабжения

Преимущества централизованных закупок:

1.простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

2.отсутствие административного дублирования;

3.возможность совместного (несколькими отделами компании)

размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

4.лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

5.развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

6.координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

7.наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

8.концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации.

Полная централизация управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM.

Определенным компромиссом является многоступенчатая организация управления закупками: центральный офис обеспечивает планирование, бюджетирование, управление поставщиками, а децентрализованные подразделения снабжения в конкретных дивизионах отвечают за интеграцию процессов и задач управления закупками.

Взаимоотношения сфер менеджмента (операционного, финансового, логистического) в управлении закупками

В линейно-функциональных организационных структурах менеджмента компаний управление закупками должно учитывать приоритеты и взаимодействие таких подразделений как отделы финансовый, производства, закупок, маркетинга, продаж и логистики.

Для финансового менеджмента критериями, определяющими политику, являются: минимальные затраты на закупку; минимальные потребности в дополнительных инвестициях; минимальные финансовые риски; максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР.

Для производственного менеджмента – полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием, высокое качество исходных МР, отсутствие сбоев в поставках.

Задачами логистики снабжения при осуществлении закупочной деятельности являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистического менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков и оптимальный выбор поставщиков.

Централизованная форма организации снабжения: содержание, преимущества и недостатки

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно.

Централизованная форма организации снабжения

Преимущества централизованных закупок:

1.простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

2.отсутствие административного дублирования;

3.возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

4.лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

7.наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

8.концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Децентрализованная форма организации снабжения: содержание, преимущества и недостатки

Службы закупок в компании могут быть построены централизованно и децентрализованно.

Децентрализованная форма организации снабжения

Преимущества:

1.пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

2.возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки:

2.недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

Направления и функции деятельности отдела закупок организации

Основные функции отдела закупок заключаются в следующем:

1.Определение потребности в МР, объемов и сроков закупок продукции. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела.

2.Расчет средств на приобретение МР. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.

3.Поиск, анализ данных и выбор поставщиков. Это функция включает тщательное исследования рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков и оценку возможности своевременных поставок и предоставления необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики.

4.Определение условий поставки и оплаты. Переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия оплаты, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа, выбор базиса поставки и т. д,

5.Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании, действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.

6.Управление запасами закупаемой продукции.

7.Приемка и размещение продукции на складах. Обработка входящих потоков МР, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.

8.Входной контроль поступающей продукции. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материалы или услуги отвечают (соответствуют договору и сертификации) требованиям.

Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:

1.Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика.

2.Использование соответствующего метода ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно быть место для маневра,

если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок МР.

3.Решение вопросов сертификации. Процесс закупок часто предполагает замену МР, которые могут выполнять ту же функцию. Отдел закупок обязан предлагать эти ресурсы пользователям или лицам, которые в последующем работают с этими материалами.

4.Контроль за контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию ГП таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.

Процесс закупочной деятельности: элементы и этапы

Закупочную деятельность можно представить как процесс последовательно реализуемых операционных циклов:

Планирование → заказы поставщикам → доставка → входной контроль → расчеты с поставщиками и т.д.

Более детально этот процесс можно представить следующим образом: получение заявок → получение коммерческих предложений поставщиков и квот → заключение договоров с поставщиками → размещение заказа → получение предметов снабжения → расчеты с поставщиками.

Рассмотрим эти процедуры.

Этап идентификации потребности внутренних клиентов предприятия включает в себя сбор и обработку заявок подразделений на предметы снабжения и услуги, а также планирование и прогнозирование потребности в предметах снабжения. Информация о необходимости закупок может поступать следующих формах:

1.заявки, отправляемые подразделениями компании по результатам контроля запасов;

2.спецификаций, ведомостей МР, выдаваемых производственным и другими подразделениями.

3.других формах в зависимости от системы обмена информации на предприятии.

Получив данную информацию, в отделе закупок определяется закупочная ситуация:

1.ситуация типового заказа (продукт ранее неоднократно закупался общие процедуры по реализации заказа уже разработаны);

2.ситуации, сопровождаемые процедурными трудностями (нетиповые закупки, когда, например, требуется, чтобы сотрудники организации - покупателя как следует использовать закупаемый предмет снабжения);

3.ситуации, вызванные проблемами в использовании продукции (нетиповые закупки, вызванные необходимостью замены прежних);

4.ситуации, требующие межфункциональной координации (нетиповые закупки, осуществление которых вызовет изменение в деятельности многих подразделений компании).

В случае новой закупки выполняются следующие шаги:

1.запрос ценовых котировок или коммерческих предложений возможных поставщиков;

2.получение оферт, которые сравниваются по цене, качеству, условиям поставки, логистическим издержкам и т.п.;

3.проведение переговоров с поставщиками;

4.размещение заказа у выбранного поставщика;

5.получение подтверждения от поставщика о получении заказа, проверка подтверждения на соответствие согласованным условиям;

6.занесение информации в корпоративную систему в случае

соответствия.

Существует несколько типов заказов на закупку:

1.простой заказ – каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения заказа;

2.долгосрочный контракт – отгрузка осуществляется по запросу покупателя в рамках длительного договора, который не содержит сведений о сроках и объемах поставки.

Долгосрочные контракты делятся:

По объему поставок:

1.контракты с фиксированным объемом поставок в единицу времени

2.нефиксированным объемом поставок.

По периодичности:

1 23

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: