Эволюция концепций управления в сфере снабжения.

Логистика снабжения как функциональная область интегрированного логистического управления.

Область снабжения обслуживает входящий материальный поток, обеспечивает бесперебойное снабжение производства материально-техническими ресурсами. Выделение данной функциональной области связано со спецификой ее функционирования, здесь выполняются однотипные логистические функции и операции. Она включает следующие процессы: управление закупками, размещение заказов, транспортировка, внешняя грузопереработка, складирование, управление запасами, возврат товара.

Логистические операции и функции в снабжении делятся на следующие уровни:

1.базисный уровень (снабжение);

2.ключевой уровень (закупки материальных ресурсов и транспортировка);

3.вспомогательный уровень(со стороны закупок: прогнозирование спроса, выбор поставщика, управление процедурами заказа, мониторинг выполнения заказа, приемка, правовое сопровождение поставок, управление возвратными потоками; со стороны транспортировки: планирование объемов перевозок и выбор вида транспорта, выбор перевозчика и экспедиторов, защитная упаковка, погрузка транспорта, перевозка и экспедирование, выгрузка и т.п.)

Эволюция концепций управления в сфере снабжения.

В процессе развития концепции управления в снабжении развивались и проходили следующие формы:

1.пассивная: подразделение закупки не имеет стратегической направленности и в основном отражает потребности других подразделений организации. Характеризуется большой долей времени на рутинные операции, низким приоритетом функциональных и индивидуальных взаимоотношений, выбором поставщика, базирующемся на цене и доступности.

2.независимая: подразделение закупки использует современные методы и процедуры, однако его стратегическая направленность независима от корпоративной стратегии компании. Характеризуется базированием закупочной деятельности в основном на сокращении затрат и усилении дисциплины поставок; установленной координационной связью между закупками и техническими подразделениями, осознанием руководством важности профессионального развития и возможности вклада подразделения закупок в увеличение прибыльности предприятия.

3.поддерживающая: подразделение закупки поддерживает корпоративную компании за счет методов управления закупками и продуктов, которые усиливают конкурентную позицию фирмы. Характеризуется включением персонала подразделения закупок в команды управления продажами, позиционирование поставщиков как ресурса, в акцентом на опыт, мотивацию и взаимоотношения, постоянным мониторингом и анализом рынков, продуктов и поставщиков.

4.интегрированная: концепция снабжения интегрирована в корпоративную стратегию фирмы и составляет часть общего стратегического плана. Характеризуется налаженными межфункциональными обучением и переподготовкой исполнительного персонала подразделения снабжения, установлением постоянно действующей коммуникационной связи с другими подразделениями предприятия, ориентацией фокуса профессионального развития снабжения на стратегические элементы корпоратичного плана, связью измерения эффективности закупок с их вкладом в общий успех предприятия.

Ориентация фокуса профессионального развития снабжения ориентирован на стратегические позиции корпоративного плана снабжения и измерения его эффективности по вкладу в результирующие показатели деятельности предприятия.

1. Значение и задачи функционала управления поставщиками.

Стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управле­ние поставщиками», являются:

1. постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

2. поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

3. выбор и рационализация базы поставщиков;

4. развитие потенциальных поставщиков;

5. оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

6. проведение переговоров с поставщиками;

7. развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.);

8. бенчмаркинг характеристик поставщиков;

9. мониторинг эффективности функционирования поставщи­ков,

10. отслеживание истории отношений с поставщиками.

Основные приоритеты в процессе осуществления концепции управления поставщиками:

1.Взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;

2.Использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;

3.Обмен важной информацией и будущими стратегическими и оперативными планами;

4.Создание совместимых интегрированных информационных систем;

5.Разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;

6.Предоставление поставщиком-партнером конкурентных преи­муществ компании-потребителю по комбинации цена/качество за­купаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распре­делению, гибкости в обслуживании и по логистическим параметрам доставки;

7.Доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;

8.Постоянный активный поиск способов улучшения взаимоот­ношений.

1. Концепция управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM): содержание, преимущества и недостатки.

SRM(Supplier Relationship Manage­ment) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками»–это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

SRM представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и ин­формационные технологии.

SRM позволяет улучшить выполнение снабженческой деятельности посредством:

1.действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках поставщика;

2.объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

3.поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

4.идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

Причины появления SRM :

1.Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

А)Отсутствие процессного подхода к снабжению.

Б)Спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых про­дуктов.

В)Низкий процент закупок по контрактам.

Г)Неэффективное планирование и взаимодействие контра­гентов в цепях поставок.

Д)Недостаточный учет поставщиками логистических ограни­чений потребителей.

2.Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с же­лаемыми характеристиками:

А)Необходимая информация хранится в различных системах.

Б)Не существует общей классификации данных; неполные и противоречивые данные.

В)Разрозненные каталоги поставщиков.

3.Неэффективность ручных процедур в закупках, в том числе:

А)Выбор нужных продуктов и согласование характеристик.

Б)Анализ затрат на закупки.

В)Создание запросов и оценка предложений.

Использование идеологии SRM позволяет достичь следующих преимуществ:

1.повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок;

2.обеспечить удобство форматов обмена данными, касающихся всех

аспектов снабжения;

3.установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снаб­женческие риски;

4.получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков;

5.расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факто­ров, наиболее важных для конкретного бизнеса;

6.обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

1. Технология управления запасами поставщиком у потребителя (VMI): содержание, способы реализации, преимущества и недостатки.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков, этому процессу свойственен ряд недостатков:

1.у поставщика нет предварительной, предупреждающей информации о заказах – он вынужден составлять прогнозы, в результате чего приходится делать достаточно большие страховые запасы.

2.поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса на товар, приводящими к постоян­ным изменениям ассортимента, графиков доставки продукции потребителям и, соответственно, к дополнительным логистическим издержкам.

Окончательным результатом такой ситуации, является ухудшение обслуживания потребителей вследствие неизбежно более высокого уровня цен. Поэтому появилась новая концеп­ция/технология снабжения и управления запасами поставщиком у потребителя – Vendor-managed Inventory (VMI).

В практическом смысле VMI – это склад, управляемый поставщиком, находя­щийся на территории потребителя, занимающего нижестоящую ступень в логистической цепи (цепи поставок).

В методологическом аспекте VMI – вертикальная ко­операция с поставщиками в области управления запасами, концеп­ция улучшения функционирования цепи поставок, когда постав­щик имеет доступ к информации о состоянии запасов и имеющих­ся потребностях (спросе) своего клиента, данная концепция обеспечивается выгодами для обеих сторон — и поставщика, и потребителя. Поставщику приме­нение VMI обеспечивает сохранение оптимального уровня запасов, за счет наличия оперативной информации о потребностях клиента. Покупатель оптимизирует затраты на управление запасами за счет передачи ответственности за этот процесс поставщику.

Способы реализации VMI:

1.Поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного уровня.

2.Консигнация – процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории за­казчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан заказчиком.

3.Поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решения о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента.

4.Постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика, когда поставщик отвечает за весь процесс пополнения запасов.

Преимущества технологии VMI:

1.Улучшение уровня обслуживания. Обладая актуальной

информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет широкие возможности удовлетворения спроса в отношении объема поставок и местоположения складских запасов;

2.Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и обширные аналитические возможности позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых крупных заказов;

3.Улучшение сроков поставок, оборачиваемости запасов и расхо­дов на содержание и пополнение запасов. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя – к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность осуществляется поставщиком. Кроме того, существенно сокращается срок поставки, что также положительно влияет на оборачиваемость запасов;

4.Увеличение объема и рентабельности продаж как результат все­го вышеперечисленного;

5.Установление долгосрочных партнерских отношений. Организа­ция программы VMI требует серьезных инвестиций в налаживание процессов обмена информацией между партнерами. Принятие ре­шения о реализации VMI является решением о стратегическом со­трудничестве.

Недостатки технологии VMI:

I.Для поставщиков:

1.Перенос издержек потребителя на поставщиков (административно-управленческих, трансакционных затрат, издержек хранения повышенных страховых запасов);

2.Уменьшение оборачиваемости капитала поставщика из-за более высоких запасов и административных затрат;

3.Потребители могут быть в лучшем положении, чем поставщики при пополнении запасов (ритейлеры).

IIДля потребителей:

1.Более высокие риски из-за повышенной зависимости от производителя или дистрибьютора;

2.Передача поставщику конфиденциальной информации. Когда происходят повторные переговоры о заключении контракта, обладание такой информацией ставит поставщика в более сильную позицию.

Основные предпосылки для реализации программы VMI:

1.Поставщик должен обладать высокой ком­петентностью в технологиях пополнения запасов;

2. Высокий уровень доверия между сторонами.

1. Мониторинг и оценка эффективности взаимодействия с поставщиками.

В рамках SRM оценка эффективности работы поставщика осуществляется на основе сбалансированной системы показателей (ССП, KPI), при этом показатели, касающиеся данной сферы разрабатываются поставщиком и покупателем совместно. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбран­ных показателей совместные обязательства, в том числе по инвес­тициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе име­ют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

Поскольку выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей.

К основным группам показателей относится:

1.финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);

2.качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товар в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству);

3.надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.);

4.время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.).

Укрупненный вариант оценки поставщика:

1.Доля бракованных товаров(%) - Отношение количества бракованного товара (шт.) к общему количеству товара в заказе. Бракованный товар — товар с любыми дефектами (не функциональный, без документов, с поврежденной упаковкой и т.д.).

2.Точность заполнения инвойса(%)-Отношение числа строк инвойса, не содержащих ошибок, к общему числу строк инвойса

3.Процент заказов, доставлен­ных вовремя (%)-Отношение количества товара (шт.), доставленного вовремя, к общему количеству товара в заказе (числа строк в заказе, выполненных вовремя, к общему числу строк)

4. Полнота выполнения заказа(%) - Отношение количества (или числа

строк в заказе) товара, доставленного полностью, к общему заказанному количеству (или числу строк в заказе) товара по объему и ассортименту

5.Время доставки(дни/час) - Количество дней (часов) с момента размещения заказа у поставщика до получения товара

6. Общая стоимость затрат на закупку (Руб. м³(усл. поддон))- Сумма всех затрат, связанных с закупкой товара конкретного ассортимента у поставщика, отнесенная на объем заказа в натуральных единицах

Для формирования рациональной базы поставщиков необходи­мым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования в разрезе уже рассмотренных групп KPI. Для этого в информационной базе ведется учет показателей эффективности работы действующих и потенциальных поставщиков, для целей проведения бенчмаркинга.

При определении взаимоотношений со стратегическими пос­тавщиками необходимо принимать во внимание следующие ключевые факторы их: Постоянное совершенствование; Технология и инновации; Адаптивность.

1. Виды отношений с поставщиками и критерии их выбора

Существуют два типа взаимоотношений с поставщиками:

1.оппортунистические характеризуются жесткой позицией на переговорах о закупке и стремлением получить самые лучшие условия. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен;

2.партнерство, характеризующееся тесными взаимовыгодными контактами, долгосрочными отношениями.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

Партнерские отношения: преимущества: 1.Стремление обоих предприятий помогать друг другу, так как судьбы партнеров тесно переплетены; 2.Совместная реализация долгосрочных стратегий; 3.Способность к системным инновациям.

Недостатки: 1.Снижается возможность маневра, при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; 2.Управление партнерскими отношениями требует больших затрат

Оппортунистические отношения: преимущества: 1.Поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; 2.Простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сам продукт или услуга

Недостатки: 1.Ограниченные возможности совместных действий; 2.Риск «симметричного ответа при изменении рыночной ситуации

Выбор типа отношений с поставщиком в первую очередь зависит от типа поставляемой им продукции. Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям:

1.Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. 2.Воздействие на конечный результат.

3.Техническая комплексность.

4.Риск, связанный с получением.

Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы: 1.степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков; 2.наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения; 3.политические риски; 4.возможные форс-мажорные обстоятельства; 5.географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением; 6.другие возможные угрозы срыва

поставок.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу:

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов – оппортунистические отношения.

1. Выбор поставщиков: сущность и направления решения проблемы

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее су­щественных задач логистики снабжения. Насколько хорошо с точки зрения логистики снабжения пос­тавщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качест­венными товарами и услугами. Во многих компаниях мира, по крайней мере, половина про­блем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффектив­ное решение задачи выбора поставщика является основой успеш­ного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы-покупатели становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В и В2С. Работая совместно, они могут добиться снижения затрат и качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях.

1.Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками в прошлом (может быть, являются ими в настоящем), с которыми уже имелись деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя это бывает и не всегда).

Основные этапы решения данной задачи: 1.сбор информации о поставщиках; 2.анализ собранной информации с учетом критериев выбора поставщика; 3.выбор поставщика.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа ин­тересующего фирму рынка закупок: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового для нее рынка.

1. Источники информации для выбора поставщика и критерии отбора поставщиков

Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных пос­тавщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть: каталоги и прайс-листы; торговые журналы; поисковые системы Интернет; изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объ­явлений в СМИ; местные источники, например, действующие на данной тер­ритории юридические лица или «осведомители»; объявление о конкурсах (тендерах); банки и финансовые институты; выставки и ярмарки; торги и аукционы; торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «То­вары и цены» и т.д.); торговые представительства; собственное расследование; переписка и личные контакты с возможными поставщиками; конкуренты потенциального поставщика; торговые ассоциации; информационные агентства; государственные источники (регистрационные па­латы, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обла­дающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование», является достаточно емким и может включать: неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками; общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Собственное расследование включает в себя все методы и ис­точники, не являющиеся формальными и не требующие официаль­ных документальных запросов.

За рубежом основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет — это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе в сфере снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Критерии отбора поставщика включают следующие группы:

1.Релейные: наличие соответствующей лицензии или сертификата;

2.Количественные: Цена продукции, тариф; Общее время доставки; Сроки выполнения текущих и экстренных заказов; Удаленность поставщика от потребителя и т.п.;

3.Качественные: Качество поставляемой продукции; Надежность поставок, сохранность груза; Готовность перевозчика к переговорам; Финансовая стабильность; Наличие дополнительного оборудования (например, для переработки грузов); Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке грузов; Квалификация персонала,

психологический климат у поставщика (возможность забастовок); Мониторинг отправок и т.п.

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется обширной системой критериев, но основными являются:

1.Цена – некоторые предприятия считают главным критерием цену, в силу ограниченности оборотных средств. Но предприятия, предлагающие более высокие цена могут предложить более высокую надежность поставки, уровень обслуживания и т.п. А низкая цена часто говорит о плохом качестве МР или сервиса. В то же время цена имеет часто договорной характер. Важную роль играют и ценовые скидки.

2.Качестводолжно удов­летворять потребностям фирмы. Процесс определения качества МР осуществляется на этапах входного контроля. Многие ком­пании в этом плане предпочитают работать с поставщиками, систе­мы менеджмента качества которых сертифицированы по процедуре ISO 9000/2000 (наличие сертификата ISO 9001).

3.Надежность поставщика (доставки) - способ­ность удовлетворять требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР.

Кроме количественных критериев оценки поставщика, сущест­вует большая группа качественных показателей, к которым относятся:

имидж поставщика, отсутст­вие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям, деловой опыт и история взаимоотношений и т.п.;

наличие определенных видов предпродажного и пос­лепродажного сервиса;

наличие информационной системы связи и обработки заказов;

предлагаемые финансовые условия и т.п

Система критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от стратегий фирмы и является динамичной.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: