Выбор предмета бенчмаркирования

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению или оцениванию, может быть бенчмаркирована. Процесс бенчмаркирования начинают с тех областей деятельности, которые в первую очередь важны для поддержания организации в конкурентоспособном состоянии. Глобальные формулировки предмета исследования не могут быть точно оценены и измерены, что является причиной необходимости более детального структурирования последних. Наиболее распространенныи объекты бенчмаркинга являются: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Для эффективной работы в указанных сферах необходимо не только иметь исчерпывающую информацию об уров­не издержек по каждому процессу, но и знать причины их возникновения. Именно поэтому, применение каких бы то ни было универсальных моделей на практике не дает желаемого результата. Только тщательный анализ реально протекающих процессов позволяет получить обоснованные ответы на ключевые вопросы, ради которых и реализуются бенчмаркинговые проекты:

- почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области;

- какие действия привели ее к этому результату.

При выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?» поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены или оценены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, вкаких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее, важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

Выбирая предмет бенчмаркинга, рекомендуется использовать следующие критерии:

· Важна ли данная тема для наших Потребителей? ( Маркетинговое исследование должно иметь ясные и точные цели, основанные на запросах Потребителя.)

· Не противоречит ли данная тема нашей миссии (предназначению), ценностям и убеждениям?

· Отражает ли данная тема важнейшие потребности нашего бизнеса?

· Имеет ли данная тема большое значение с точки зрения затрат или главных нефинансовых показателей?

· Относится ли данная тема к сфере, в которой дополнительная информация может повлиять на планы и деятельность?

№ 25 Принципы проведения внутреннего исследования

Актуальность сопоставительного анализа на уровне подразделений организации объясняется:

1 – тем, что разными подразделениями могут выполняться одни и те же функции либо в них могут протекать схожие бизнес-процессы;

2 - подразделения могут иметь много общего в области организации работ или в вопросах кадровой политики.

3 - анализ большинства внедренных TQM-программ показал их несовершенство, порожденное недостаточной проработанностью механизмов внедрения передовых методов, процессов, технологий «на местах». Для решения данной проблемы в каждом структурном подразделении компании необходимо: детально определить возможность использования и ценность разработанных «кем-то и где-то» механизмов, методов, процедур и пр.; принять решение по их внедрению и получить разрешение на его реализацию.

4 - централизованное управление играет ключевую роль в процессе проведения внутреннего бенчмаркинга. Система централизованного управления полезна при необходимости объединения усилий представителей всех подразделений компании для решения поставленной проблемы.

№26 Выбор организации для сравнения

Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации (наиболее простой, но не оптимальный).

Технология проведения бенчмаркинга с компанией-конкурентом намного сложнее. Основная проблема — конфиденциальность необ­ходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых кон­курентов, но имеет ряд преимуществ:

- функциональных лидеров легко опре­делить,

- не возникает проблем с конфиденциальностью,

- существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандарт­ных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании.

Проблемы:

- сложность,

- невозможность адаптации результатов исследования к осо­бенностям компании, инициировавшей проведение функционально­го бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в ор­ганизациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Воз­можности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.

№27 Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов.

Основные источники, среди которых можно искать потенциальных претендентов, это:

· Владельцы производства.

· Внутренние и внешние Потребители.

· Профессиональные организации.

· Торговые выставки и семинары.

· Профессиональные и коммерческие издания.

· Статьи в газетах и журналах.

· Эксперты по данной отрасли.

· Отраслевые исследования.

· Поставщики.

Цель поиска – найти компании, которые удовлетворяют те же потребности клиента, что и текущий процесс Вашей компании, и делают свое дело с большим успехом.

Для определения подходящих партнеров целесообразно использовать следующие критерии:

· Компании, которые получили награды за качество или за работу.

· Фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли.

· Рассказы об успехах, публикуемые в периодике.

· Почетные места, присуждаемые в деловых изданиях.

· Компании с превосходными финансовыми результатами.

· Отзывы внутренних и внешних экспертов, Потребителей, Поставщиков и деловых партнеров.

Чтобы сократить список кандидатов используются следующие вопросы:

· Благодаря каким процессам и результатам в сфере качества известна компания?

· Что свидетельствует в пользу того, что партнер является лидером в сфере Ваших интересов?

· Каков уровень удовлетворения Потребителей?

· Насколько компания прибыльна?

· Какова доля компании на рынке?

· Есть ли у компании заслуги в развитии отрасли? Какие-либо технологические новшества?

№28 Сбор данных

С компаниями, которые согласились участвовать в бенчмаркинге, необходимо договорится о:

· расписании и продолжительности своего визита на их предприятие;

· повестке дня;

· содержании Вашей практики бенчмаркинга и вопросах, которые Вы будете задавать, например:

1. имеет ли компания документальную характеристику своего процесса?

2. как этот процесс связан с процессами пользователей и Потребителей?

3. как пользователи ставятся в известность об изменениях процесса?

4. какова система управления процессом?

5. какие аспекты процесса считаются соответствующими мировому уровню?

Опыт проведения маркетинговых исследований показывает наличие общих проблем:

1. В действительности, люди не готовы к сравнению различий в работе. В результате они собирают информацию, не подходящую к данному проекту. Команды должны внимательно следить за тем, чтобы визит в компанию не превратился в простую экскурсию.

2. Люди плохо записывают информацию. «Рекомендуется каждому служащему в группе сделать копию анкеты. Когда задается вопрос, каждый записывает ответ так, как его слышит».

3. Люди не понимают цели исследования. Известен пример об одном визите в компанию, который привел к неожиданным неприятным последствиям, когда бригада инструментальщиков возвратилась и сказала, что им недоплачивают, что компания, в которой они были, обладает более качественным оборудованием, и что им очень понравились то, что они осмотрели.

4. Высшее руководство не хочет лишнего беспокойства и отказывается участвовать в команде. Если высшее руководство не проявляют интереса, члены команды тоже начинают думать, что это не важно.

№29 Анализ данных и внедрение улучшений

Данные, полученные в результате бенчмаркингового исследования, можно разделить на две категории:

· показатели деятельности компании — то, что достигнуто;

· как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Необходимо найти ответы на следующие вопросы:

· Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера?

· Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними?

· Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов?

· Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет?

· Каковы возможные области применения новых технологий, процессов в вашей компании?

Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании. Бенчмаркинг — это конец начала, а не начало конца.

№30 Целесообразно отметить:

- достижение приверженности высшего руководства бенчмаркингу,

- ступенчатое планирование бенчмаркинга

- последовательность осуществления перемен на основании результатов бенчмаркинга.

Самая большая проблема, с которой сталкиваются люди, когда речь заходит о бенчмаркинге, - «с чего начать?». Как и любая масштабная инициатива по управлению, она должна быть начата высшим руководством. Поддержка руководителей высшего звена имеет решающее значение, так как они должны посвятить этому время, выделить средства, устранить препятствия и наградить за старания.

Следующая ступень процесса – это создание плана действий. Ступенчатое планирование бенчмаркинга охватывает следующие области:

1. Цели и задачи.

2. Масштаб и ресурсы.

3. Главные исполнители.

4. Решающие факторы успеха.

5. Роли и обязанности.

6. Рубежи и возможности.

7. Критерии работы.

8. Прохождение процесса на высоком уровне, где используются статистические инструменты решения проблем.

№31 Самый легкий способ сравнения – создание общего набора критериев, определяющих ключевые элементы процесса. Обычно стремятся использовать критерии, которые определяются запросами Потребителя.

Рекомендуется осуществлять перемены, необходимые для искоренения недостатков в работе, с помощью следующей последовательности действий:

· Выберите различные варианты осуществления перемен.

· Выделите ресурсы и составьте расписание.

· Поставьте цели.

· Разработайте план контроля.

· Отдайте распоряжения на изменение текущей деятельности.

· Реализуйте план.

· Сообщите о находках, полученных в ходе бенчмаркингового исследования.

После того как план осуществлен, процессы, которые он затрагивал, должны быть измерены или оценены и проконтролированы.

Бенчмаркинг как новая модель бизнеса способствует системному мышлению и позволяет улучшить внутреннюю систему на основании информации из внешних источников. Считаясь мощным инструментом качества, бенчмаркинг является незаменимым инструментом для изучения организации. Без него Вы никогда не узнаете, каково положение Вашей компании относительно конкурентов и компаний мирового уровня; Вы не узнаете о новых способах, необходимых для кардинальных улучшений; и у Вас не будет способа измерения или оценивания эффективности Ваших процессов, и Вы даже не сможете представить, насколько хороши они могут быть.

В рассмотренной модели управления бенчмаркинг используется для поиска лучшего и для того, чтобы организовать улучшения процесса, что сделает Вашу компанию следующей моделью превалирования качества – и все это для того, чтобы создать лояльных Потребителей.

№32 Типы бенчмаркинга

Наиболее ранняя информация о типах бенчмаркинга представлена в следующей таблице.

Современная литература классифицирует пять типов процесса бенчмаркинга:

· внутренний бенчмаркинг;

· внешний конкурентный бенчмаркинг;

· внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый);

· внешний межотраслевой бенчмаркинг;

· комбинированный внутренний и внешний бенчмаркинг.

№33 Сравнение различных типов бенчмаркинга

Сравнение результатов различных типов бенчмаркинга

№34 Бенчмаркинг в зависимости от выбранных партнеров можно разделить как на внутренний и внешний, так и на бенчмаркинг продукта, бенчмаркинг процесса и стратегический бенчмаркинг, которые применяются на практике в настоящее время.

№35 Внутренний бенчмаркинг находит общие элементы схожих видов деятельности и выделяет те, которые должны быть стандартизированы.

Бенчмаркинг конкурентов- это сравнение и анализ продуктов, производственной деятельности, процессов и т.п. со своим прямым конкурентом.

Отраслевой бенчмаркингимеет те же целевые установки, что и бенчмаркинг конкурентов. Но отраслевой бенчмаркинг распространяет сравнение на всю отрасль.

Данный вид бенчмаркинга также проводится зачастую с помощью привлеченных экспертов, поскольку существует потенциальная потребность в получении «закрытых» результатов.

Межотраслевой бенчмаркингозначает: учиться лучшему у других предприятий, вне зависимости от их принадлежности к отрасли. Основная идея межотраслевого бенчмаркинга заключается в сравнении предпринимательских процессов.

Бенчмаркинг процессов - это сравнение схожих процессов с целью их оптимизации. Сравнение распространяется на внутренние процессы предприятия, отраслевые или межотраслевые процессы независимо от конкуренции и границ отрасли. При этом выявляются различия, причины их возникновения и возможности для улучшения процессов.

Самым важным здесь является не измерение и не придание числовых значений собственной производственной деятельности, а распознавание трудовых процессов на собственном предприятии и понимание того, почему сравниваемые в ходе бенчмаркинга процессы функционируют у партнера лучше.

Стратегический бенчмаркинг - это поиск лучших стра­тегий, которые ведут к достижению наивысшей произво­дительности. Для этого необходимо знать предпосылки возникновения лучших стратегий.

Стратегический бенчмаркинг - это не абсолютно новая кон­цепция разработки стратегии, а направленность уже имею­щихся и эмпирически обоснованных инструментов на осо­бенности разработки стратегий.

№36 Основные варианты организационных форм бенчмаркинга иллюстрируются следующим образом:

консорциумкруг

колесозвезда

Вариант бенчмаркинга - «консорциум», рекомендуется применять при фокусировании на определенном вопросе и при проведении процессов постоянного улучшения.

Несколько предприятий собираются вместе, чтобы решить общую проблему, и получают данные о лучших методах организации производства. Члены кон­сорциума не обязательно должны принадлежать к одной и той же отрасли, поскольку связующим элементом является совместное фокусирование на проблеме.

Такой подход имеет важные преимущества:

· существенное снижение затрат, поскольку они делятся между всеми участниками;

· получение надежных данных, благодаря общей целевой установке;

· быстрый и эффективный сбор данных, благодаря готов­ности участников к совместной работе и обмену данными;

· низкие затраты для каждого предприятия;

· образование «пула» предприятий для дальнейшей сов­местной работы;

· создание основы для поддержки постоянного процесса внесения улучшений с помощью бенчмаркинга.

№37 Вариант бенчмаркинга - «круг»,характеризуется тем, что:

· опросный лист разрабатывается и используется при оценивании совместными усилиями;

· постоянный информационный обмен между партнерами производится постоянно;

· не подходит для реализации одного проекта, однако, имеет смысл использовать его для постоянных проектов по бенчмаркингу.

Вариант бенчмаркинга - «колесо», отличается тем, что:

· опросный лист разрабатывается совместными усилиями;

· первенство в оценке принадлежит одному предприятию/координатору;

· осуществляется постоянный обмен информацией между партнерами;

· рекомендуется для проведения проекта по бенчмаркингу, для начинающих.

Вариант бенчмаркинга - «звезда»имеет следующие особенности:

· координатор разрабатывает опросный лист, проводит оценку и предоставляет данные партнерам;

· нет контактов между отдельными партнерами;

· используется только в исключительных случаях, например, при проведении «международного» бенчмаркинга.

№38 В современной литературе сформулировалась процессно-ориентированная концепция, содержащая пять этапов.

Наиболее известной считается модель бенчмаркинга, которая состоит из этапов планирования, поиска, наблюдения, анализа, адаптации – «колесо бенчмаркинга». Родство этой циклической модели с управленческим циклом PDCA (цикл Деминга-Шухарта) очевидно.

№39 Внедрение бенчмар­кинга в организацию осуществляется следующими этапами.

Этап 1. Планирование процесса бенчмаркинга и характе­ристика его объекта (или объектов).

Этап II. Сбор и анализ внутренних данных.

Этап Ш. Сбор и анализ внешних данных.

Этап IV. Улучшение качества работы объекта.

Этап V. Постоянное улучшение.

Эти этапы бенчмаркинга охватывают 20 видов работ, которые подразделяются на конкрет­ные, задачи.

№40 Пять этапов и 20 видов работ процесса бенчмаркинга

Рис. Иерархия для выполнения общего процесса управления бенчмаркингом

№41 Бенчмаркинговый кодекс поведения

1. Соблюдайте законы.

2. Будьте готовы представить информацию аналогичную той, какую хотите узнать.

3. Уважайте чужие секреты.

4. Не распространяйте полученную информацию за рамки Вашей компании.

5. Начинайте контакт только с ответственными за бенчмаркинг.

6. Не делайте ссылок без разрешения.

7. Выходите подготовленными уже на первый контакт.

8. Хорошо изучите бенчмаркинг и следуйте процессу.

9. Определите, что подвергать бенчмаркингу, и проведите жесткую самооценку, способствующую проведению эффективного бенчмаркинга при соблюдении следующих принципов:

1 Принцип законности (легальности). Избегайте действий или обсуждения тех вопросов, которые могли бы привести к заинтересованности одной из сторон в ограничении конкурентной борьбы.

2 Принцип готовности к обмену информацией. Будьте готовы к предоставлению информации в том же объеме, в котором получили сами, причем на каждом этапе бенчмаркинга.

3 Принцип доверия. Рассматривайте бенчмаркинг как доверительный обмен информацией между участками и предприятиями. Полученная информация не должна передаваться третьей организации без предварительного согласования, полученного от партнера по бенчмаркингу. Участие какой-либо организации в проекте не должно состояться без получения предварительного разрешения.

4 Принцип использования информации. Используйте полученную в рамках партнерства по бенчмаркингу информацию исключительно для улучшения внутренних концепций и методов. Внешнее использование или распространение названия фирмы-партнера по бенчмаркингу вкупе с его данными и используемыми им методами требует получение разрешения от партнера.

5 Принцип непосредственного контакта. Устанавливайте контакты с лицами, ответственными за бенчмаркинг, по возможности через партнерское предприятие. Избегайте заключения двухсторонних соглашений с партнерами по бенчмаркингу, через посредника или через ответственных лиц других предприятий.

6 Принцип установления контакта с третьей стороной. Получите сначала разрешение, прежде чем передавать данные о контактных лицах третьей стороне.

7 Принцип подготовленности. Продемонстрируйте свою заинтересованности и готовность выполнять свои обязательства в деле эффективного проведения процессов в рамках бенчмаркинга, путем адекватной подготовки каждого этапа процессов бенчмаркинга, особенно в период первых контактов при установлении партнерских отношений.

№ 42 Лекция №4

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: