Линейно-объектный (постатейный) бюджет

Наиболее ранний по времени появления подход к составлению бюджета — линейно-объектный или постатейный бюджет остается самым популярным у всех органов власти благодаря точности от­четности и простоте контроля.

В постатейном бюджете средства распределяются между определенными статьями или объектами расходов. Расходы на зара­ботную плату, оборудование, канцелярские принадлежности и т.п. рассчитываются на будущий год так, что соответствующая служба имеет лишь ограниченную возможность при наличии обоснования повысить на некоторую сумму величину расходов, предусматри­вавшихся по данной статье в предыдущем финансовом году. Глав­ное преимущество существующей линейно-объектной бюджетной системы состоит в строгом контроле за деятельностью финанси­рующих ведомств.

Многие исследователи отмечают значительные недостатки ли­нейно-объектной системы, так как в качестве инструмента управ­ления этот тип бюджета имеет весьма ограниченную примени­мость, и поэтому обычно используется только совместно с финан­совым планом.

В частности, большинство специалистов отмечают, что такой бюджет сложно соотнести с целями. Данный подход не преду­сматривает сравнения затрат и результатов, игнорирует возмож­ные альтернативы проводимой политики, не обеспечивает инте­грации функций планирования, разработки бюджета и контроля. Линейно-объектный бюджет инерционен, любые изменения воз­можны лишь в виде небольших приращений соответствующих по­казателей предшествующего года.

Поскольку единственным источником информации о будущем бюджете для местных властей обычно является бюджет предыду­щего года, а прироста расходной части бюджета добивалось каждое подразделение, то основой определения того, какие расходные статьи следует урезать, а какие оставить на прежнем уровне, ста­ли бюджетные слушания.

Увеличение бюджетных статей не обосновывается тем, что тот или иной департамент повысит качество своей работы вследствие дополнительных бюджетных вливаний или ухудшит его вследст­вие урезания бюджета. Фактически любое подразделение всегда может предоставить убедительные доводы в пользу своих требова­ний повысить бюджет в интересах повышения качества работы. Однако разные департаменты обладают разным влиянием. Ре­шающими критериями увеличения статей становятся авторитет и влияние главы соответствующей муниципальной службы, способ­ность организовать поддержку своих требований или тот факт, что представительные органы местного самоуправления могут завое­вать симпатии или антипатии избирателей, удовлетворяя или от­вергая определенное требование.

Исполнительный бюджет

Вследствие ограниченности линейно-объектного подхода, приводящего к увеличению расходной части бюджета, в 30-х годах этого столетия был выработан новый управленческий подход к составлению бюджетов.

В соответствии с данным подходом распределение затрат идет по видам деятельности, а не по статьям расходов. На основе новой концепции стал применяться операционный анализ — метод, по­зволяющий сопоставлять элементы цепочки «затраты — процессы предоставления услуг — результаты» с последующей оценкой ре­зультата, который оценивается в соответствующих единицах изме­рения деятельности. Такой бюджет требует больше информации о том, какие используются рабочие процессы, какого качества услу­ги могут быть обеспечены и по какой стоимости.

Этот подход получил существенные преимущества перед кон­цепцией линейно-объектного бюджета. Ориентируясь на конкрет­ные задачи управления, исполнительный бюджет помогает орга­нам власти в оценке эффективности работы организаций, переводя категории бюджета в функциональные термины и термины увели­чения эффективности исполнения предписанных видов дея­тельности. На основе измерения затрат рабочего времени, финансовых ресурсов и отношения количества работающих к объему деятельности устанавливаются соответствующие стандарты.

Таблица. Пример исполнительного бюджета

Оптимальный уровень обслуживания:

Мойка светофоров — два раза в год

Замена ламп — один раз в год

Окраска столбов — один раз в два года

Ремонт электропроводки — один раз в два года

Число обслуживаемых светофоров: 2000 шт.

Мойка светофоров 2000 х 2 х 5 = 20 000 руб.

Замена ламп 2000 х 1 х 20 = 40 000 руб.

Окраска столбов 2000 х 0,5 х 23 = 23 000 руб.

Ремонт электропроводки 2000 х 0,3 х 38 = 22 800 руб.

Общие бюджетные расходы: 105 800 руб.

Однако опыт использования исполнительных бюджетов пока­зал ряд недостатков в их применении. Многие бюджетные оценки оказались менее точными, чем оценки, связанные с линейно-объектными бюджетами. Для руководства неясны основания пред­почтения какого-либо одного вида расходов другому. Не преду­сматриваются альтернативы, на базе которых можно было бы сде­лать лучший выбор. Другой сложностью для работников финан­совых служб является оценка качества работы. Точному измере­нию результатов деятельности препятствуют трудности, присущие исполнительному бюджету. Рассчитать объемы государственных закупок и расходы на содержание государственного аппарата до­вольно легко. Однако объективно и точно измерить результаты работы государственных служб очень сложно. Детализация и ка­тегоризация работ с целью выявления единиц их измерения часто затруднительны. Сбор соответствующих данных обычно произво­дится неаккуратно, поэтому данные оказываются ненадежными. Кроме того, система исполнительных бюджетов не ориентирована на решение долгосрочных проблем.

Программный бюджет

Бюджеты, создаваемые под определенные программы и проек­ты, получили название программных бюджетов. Поскольку про­грамма может охватывать несколько исполнительных организаци­онных уровней, то и программный бюджет должен быть более широким и интегрированным, чем исполнительный. Программные затраты являются обобщенными суммарными затратами, которые получаются путем агрегирования затрат различных подразделений организации. Подробная детализация расходов подразделений ор­ганизации для программного бюджета необязательна, поскольку он не всегда базируется на деятельности только этих подразделений, а также потому, что организация может быть занята одновре­менно в нескольких программах, внутри которых ответственность за деятельность несут конкретные подразделения. Поэтому про­граммный бюджет лучше отвечает организационным потребностям органов управления более высокого уровня, в то время как испол­нительный бюджет лучше приспособлен для задач более низкого уровня управления.

Программный бюджет обычно нацелен на длительную пер­спективу и является долгосрочным. Если исполнительный бюджет основывается на опыте прошлой работы, программный бюджет строится на основе оценки того, каких результатов деятельности следует ожидать в будущем. С этой точки зрения программный бюджет лучше приспособлен для формирования долгосрочного го­сударственной социально-экономической политики.

Программный бюджет больше подходит целям всеобъемлюще­го бюджетного планирования, включая предоставление информа­ции центральному бюджетному органу, главе исполнительной вла­сти и законодательным органам. Исполнительный бюджет также должен содержать информацию, необходимую для анализа, но, кроме этого, должен быть достаточно подробным, чтобы удовле­творять потребности низовых уровней управления.

Программный бюджет организовывает бюджетные расходы по программам или функциональным областям, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Ключевыми элементами этого процесса являются долгосрочное планирование, постановка целей, разработка программы, анализ деятельности. Однако следует учи­тывать, что ошибки, допущенные в постановке целей и разработке программ, могут болезненно отразиться на эффективности дея­тельности муниципальных органов власти в целом.

Разработка программного бюджета состоит из четырех важ­нейших этапов:

1. Постановка целей, выбор методов, последовательности ша­гов и времени достижения целей.

2. Расчет затрат для реализации каждого необходимого шага.

3. Разработка полной программы работ, необходимых для достижения целей.

4. Определение критериев оценки того, насколько успешно достигнуты поставленные цели.

Программный бюджет позволяет увеличить степень рацио­нальности принимаемых решений. Подход требует рассмотрения последствий реализации программ и результатов предпринимае­мых действий. Кроме того, подчеркивается роль планирования для принятия бюджетных решений. Однако постановка целей ока­зывается затрудненной в силу сложности проблем и различного их видения разными участниками процесса целеполагания. Разработ­ка и использование программного бюджета может потребовать су­щественных преобразований, которые способны оказать влияние на многие другие тесно связанные с бюджетом области.

На практике реальные события в экономической, социальной и политической сферах часто существенно отличаются от предпола­гавшихся, что подрывает надежность проводившихся при состав­лении долгосрочного бюджета плановых расчетов. Плановые рас­четы часто оказываются завышенными и нереалистичными для ис­полнения. Анализ соотношения затрат и результатов далеко не всегда учитывает косвенные последствия или побочные эффекты предпринимаемых или предполагаемых действий. Объективный анализ результатов может оказаться невозможным.

Характер процедур разработки программного бюджета тяготе­ет к централизации процесса принятия решений. Ответственность за принятые решения и выбранную политику ложится на центральные органы, что приводит к улучшению координации дея­тельности, но за счет утраты инициативы на более низких уровнях Принятия решений. Подобный бюджет требует постоянной центра­лизованной координации и четкого взаимодействия исполнителей. Специалисты отмечают, что данный подход разрушает имеющиеся коммуникационные каналы между административными единица­ми. Поскольку схемы организационных связей, необходимых для выполнения каждой подпрограммы, будут для каждого конкрет­ного случая различными, ни одного устойчивого канала связи взамен имеющихся не создается. Ориентация на анализ альтернатив приводит в состояние постоянной неопределенности всех заин­тересованных лиц вместо стабильности прежних бюджетных сис­тем.

В целом программный бюджет имеют ограниченную сферу применения и не может заменить сложившуюся систему линейно-объектных бюджетов. Использование программного бюджета мо­жет быть полезным при централизованном внедрении определен­ной системы мер, которая не может быть эффективно и оператив­но реализована соответствующими службами в рамках текущего планирования и бюджетирования.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: