Функциональные структуры управления

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполне­ние отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обяза­тельно для исполнения

Рис. Функциональная структура управления

Достоинствами функциональной структуры являются:

■ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

■ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

■ ликвидация дублирования в выполнении задач управления Сдельными службами.

К недостаткамфункциональных структур относятся:

■ нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полного распорядительства;

■ длительность процедуры принятия решений.

Штабная линейно – функциональная структура организации

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. Штабная линейно-функциональная структура управления

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обес печивают силами своих специалистов более квалифицированное вы­полнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчинен­ным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохране­ние принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направ­ления их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре функ­циональные подразделения могут сами отдавать распоряжения ниже­стоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Рис. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

■ улучшение координации деятельности в функциональных об­ластях;

■ адекватная и эффективная производственная реакция органи­зации;

■ уменьшение дублирования в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

■ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне;

■ размывание разработанной стратегии, поскольку подразделе-ния могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;

■ слабая инновационная предпринимательская реакция органи­зации.

Классические линейно-функциональные структуры харакi только для мелких и немногих средних компаний.

Дивизиональная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерар хического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре управленческий пер­сонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвес­тициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на из­менения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как пра­вило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав­ляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

Рис. Дивизиональная структура управления

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководите­лю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функ­циональных служб (например, производственной, снабженческой, бух­галтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она по­зволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конку­ренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребите­лей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-техни­ческого и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организа­ционной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.

Если деятельность компании распространяется на несколько ре­гионов, где требуется использование различных стратегий, то целесо­образно формировать дивизионалъно-региональную структуру

Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, кото­рые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспече ния непрерывного координирующего воздействия при жестких ограни­чениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотруд­ников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руково­дитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной влас­тью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за вес виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распреде­ление задач между специалистами, планирование, организация и коор­динация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

После завершения работ по проекту структура распадается, а пер сонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.

Основными преимуществами проектных структур являются:

■ концентрация всех усилий на решении одной задачи;

■ гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что коман -ду можно создать за короткое время;

■ усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

К недостаткам проектной структуры относятся:

■ необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого:

■ формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при макси­мально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Рис. Матричная структура управления:

Р — руководитель организации; РП — руководитель проекта;

Л —- линейный руководитель; Ф — функциональный руководитель

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений — вертикального и горизонтального — руководства. Вертикальное направление ~ это управление функцио­нальными и линейными структурными подразделениями организа­ции, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проек­тами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организаци­онными альтернативами, реализованными в структуре: горизонталь­ными и вертикальными. Отличительной чертой органи­зационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой нало­жение проектной структуры на постоянную для организации линей­но-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного Подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных стр\ турных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинствами матричных структур являются:

■ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

■ получение высококачественных результатов по большому ко­личеству проектов, выполняемых одновременно;

■ вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной ин новационной деятельности.

К недостаткам матричных структур относятся:

■ сложность их реализации (необходимо проводить специальную, подготовку, учитывая определенную организационную культуру, спо­соб мышления и т.п.);

■ частичное дублирование функций организации;

■ неэффективность структур в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.

Сетевые структуры

Особое место в современной теории организации занимают пре. i ставления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребнос­тями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организацион­ных моделей:

1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необ­ходимые для производства, но требующие очень высокой специализа­ции. В этом случае сеть является квазиисрархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операция будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адап­тивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;

2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, боль­шинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содруже­ство, действующее часто в пределах одного региона или в рамках од­ного вида деятельности, повышает конкурентоспособность произво­димых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.

Участники сетевых структур стирают границы между обществен­ным и частным и примиряют притязания на имущество путем созда­ния нового типа собственности — комбинированной. Молодые орга­низационные формы отличаются организационной подвижностью. прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения.

Сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: