Проект «Всенародный Мозговой Штурм»

Образ и подобие Божие в Человеке — это его способность подражать Мировому Началу в творении, создавать свой мир. Об этом я много раз повторял в своих статьях. Народ, люди которого обладают наиболее выраженным творческим началом — истинно Богоподобен. Как показала мировая история, из всех народов мира творческое начало более всего развито — у русских.

Советский Союз не смог создать надежной системы, обеспечивающей произрастание в своих народах (прежде всего — в русском народе) плодов творчества, а также — принятие этих плодов и их усвоение. Потому он был обречен погибнуть, оставив в наследство огромнейший творческий потенциал. Но наследники Советского Союза также оказались не в состоянии принять творческое начало своих людей, и результат этого может быть только печальным — новые кризисы и, в конце концов, крах.

В данной статье я хочу остановиться на вопросе проектирования системы поддержки в первую очередь — научно-технического творчества. Ибо такая система требует наиболее сложной организации, связанной с материалоемкостью, высокими рисками и т. д.

Задачи такой системы можно разделить на обозначение важнейших проблем, стоящих перед наукой и техникой, их обсуждение с решением в разных вариантах, проведение конкурсов с дачей экспертной оценки различным проектам и выбор наиболее перспективных из них, доведение проектов до состояния, пригодного к промышленному производству, и, наконец — их внедрение. Все элементы системы мы имеем, но по закону системности организация сильна не числом своих звеньев, а связями между ними. С последним мы испытываем большие трудности еще с прошлого века, и появление современной электронной техники даже в высшей стадии ее развития (создания информационных сетей) эту проблему не решило. Разве что, технический прогресс значительно облегчил процедуру сбора необходимой для изобретательства информации.

Творческие люди зачастую трудятся в абсолютно не творческих профессиях, посвящая изобретательству свободное от основной работы и от домашнего быта время. Зато доставшиеся еще от советского времени разнообразные НИИ, НПЦ, КБ и т. д. Ждут творческой активности от своих штатных работников, трудоустроенных чаще всего без отбора по способностям, зачастую являющихся людьми вовсе не творческими. Производства, заинтересованные во внедрении инноваций не могут получит информацию о них, ибо часто она бывает разрозненной, а нередко — закрытой.

Финансирование прорывных научных проектов также вызывает сложности. Вредная для всей экономики система банковских кредитов с процентными ставками в области инновационных проектов делается вовсе губительной. Для них (хотя бы) должна быть создана особая система рискового финансирования с получением инвестором в случае успеха проекта гарантированной доли от его прибыли. А в случае провала — разделение рисков вместе с производителем. О таком взаимовыгодном сотрудничестве производственных и финансовых структур я уже писал в одной из своих статей, предлагая его распространить на всю экономику в целом. Если такое невозможно, то по крайней мере финансирование инновационной экономики, где велики риски, но велики и возможные прибыли, можно организовать по такому принципу. Правда, для этого потребуется новое поколение финансистов, отличающееся заинтересованностью в общем результате и обладающее технической грамотностью.

Но прежде всего необходимо создать информационную систему, объединяющую всех участников технического творческого процесса друг с другом. При этом можно воспользоваться тем, что на сегодняшний день уже наработано в области информационных технологий, только используется по иному назначению.

Возможно создание специализированной изобретательской информационной сети (назовем ее «Всенародный Мозговой Штурм», ВМШ), основанной на тех же принципах, на каких ныне функционируют многочисленные социальные сети. Творческие группы этой сети будут формироваться научно-исследовательскими организациями, которые прежде всего будут излагать проблемы, требующие решения. Также в группах будет представлена имеющаяся по данным вопросам информация со ссылками на ее источники. Информационным обеспечением должны заниматься отделы информации соответствующих научных организаций.

Участники сети ВМШ будут предлагать свои варианты решения проблем и обсуждать предложенные. Возможно — находить и ставить новые проблемы внутри уже обозначенных. Эта дискуссионная часть групп будет самой емкой в отношении информации. Штатные эксперты научных организаций будут определять наиболее перспективные идеи и оценивать их, перенося в следующую часть виртуальной творческой группы, которую можно назвать - «Конкурс».

На конкурсе решения, отмеченные экспертом дополнительно обсуждаются и дорабатываются. При выявлении их дальнейшей перспективы, они опять отмечаются экспертом.

Для доведения идей до вида, пригодного для внедрения, требуется определенная научно-техническая база, которую могут предоставить научно-исследовательские организации (КБ, НИИ, НИЦ и т. д.). Для такой работы они нуждаются в преобразовании. В каждой из таких организаций должен быть штатный состав экспертов, «мозговое ядро», задача которого — работа по оценке идей в сети и помощь изобретателям уже при их работе в самой организации. Также должны быть выделены оплачиваемые места для внештатных работников, приглашаемых для решения данной научно-технической проблемы и доведения разработок до стадии внедрения. Авторы отмеченных экспертами на виртуальном конкурсе идей могут быть приглашены в соответствующее научное учреждение. На месте их основной работы это может иметь вид научного отпуска, предоставляемого по аналогии с учебным отпуском студентов-заочников.

Итог работы ученого-внештатника в научной организации — оформление его разработки в виде, пригодном для дальнейшего использования (в том числе — и для промышленного внедрения). Помочь в правильном оформлении должны также специалисты организации. В конце концов подключается и патентное бюро, фиксирующее изобретение в соответствии с положениями об авторском праве.

Готовые к внедрению изобретения и открытия могут быть выставлены на специальных страницах творческих групп ВМШ. Они предлагаются вниманию заинтересованных организаций и предприятий, которые тоже могут быть участниками этой информационной сети.

Возможно и создание специализированных внедренческих организаций, которые будут иметь в ВМШ свои творческие группы, устроенные по тем же принципам, что и группы научных организаций. Исходной проблемой в этих группах станет само внедрение того или иного изобретения. Организация внедренческих предприятий может быть сходной с организацией научных структур — состоять из штатного «мозгового центра» и внештатных работников — изобретателей, дорабатывающих свою идею в процессе внедрения, специалистов по решению тех или иных проблем, связанных с внедрением новых проектов. Финансирование внедренческих проектов может производиться только по «рисковой» схеме, с долевым участием финансиста в прибыли от внедренного изобретения, о чем я уже говорил. Также доли прибыли должны, разумеется, получать сам изобретатель, научная организация, обеспечивавшая разработку проекта, внедренческая организация также все, кто участвовал в решении задач, связанных с проектом, соразмерно с результативностью участия. Доли в общем результате могут автоматически устанавливаться системой ВМШ исходя из идей, получивших на конкурсах высшие экспертные оценки.

Группы, организованные внедренческими предприятиями, могут содержать некоторые приложения. Например — рекламу внедренных изобретений и даже систему интернет-торговли, позволяющую их реализовывать. Эта коммерческая часть сети не только позволит частично окупить ее работу, но и будет способствовать широкому продвижению нововведений.

Возможно, появление большой творческой сети вызовет к жизни новую профессию — специалистов по решению задач, возникающих в разных областях науки и техники. Их работа будет состоять в поиске через сеть ВМШ научно-технических или внедренческих задач, а доход от нее будет состоять из долей прибыли в разных проектах. Это ремесло можно назвать профессией будущего.

Связка: сеть ВМШ — научные центры — внедренческие организации по сути станет «скелетом» новой системы научно-технического творчества, ее костяком. Для дальнейшего развития системы потребуется решить еще ряд задач, связанных с доступом к информации.

К примеру, в нашей истории мы столкнулись с двумя крайними состояниями системы, обеспечивающей сохранность государственных и военных тайн. В Российской Империи эта система фактически отсутствовала, и результатом стало поражение в Русско-Японской войне 1904-05 годов, когда в руках противника оказалось оружие, созданное по идеям русских ученых (бронебойный снаряд Макарова, радио Попова, теория корабля Крылова). Другая крайность, всеохватность этой системы, была характерна для Советского Союза. Результатом стала неоправданные затраты на создание практически одних и тех же разработок для военно-промышленного комплекса и для гражданской промышленности. На последнюю выделялось меньше средств, что предопределило ее отставание, и в конце концов — кризис и крах. В итоге СССР потерпел поражение даже без войны.

Очевидно, что органы, отвечающие за охрану государственной тайны не должны быть слепыми «церберами», неподвижно стоящими на страже. Секретность должна быть управляемой. Например, для каждой секретной разработки можно определить ключевой элемент, без которого она не может выполнять заложенные в ее конструкцию задачи. Им может быть какой-то узел системы, но могут быть и связи между ее элементами. Задача службы, обеспечивающей секретность — выделить и засекретить именно ключевой элемент проекта, а не всю систему в целом (что, как показала практика — неэффективно и не всегда возможно). Что же делать, если какой-нибудь из отраслей гражданской промышленности потребовался сам ключевой элемент? В этом случае тоже ситуация не всегда становится тупиковой. Можно, к примеру, сконструировать этот элемент таким образом, чтоб исключить его разборность и последующее изучение. В проекты техники гражданского назначения он будет как «черный ящик» с известными входными и выходными параметрами, но скрытой внутренней структурой. Производить же его смогут лишь соответствующие предприятия с положенным для них соблюдением всех мер по поддержанию режима секретности. Соответственно, в данном уникальном производстве они станут монополистами, и смогут получать от своего положения немалую прибыль, частично (а то и полностью) окупая военное производство.

Необходимо решить вопрос и по рассекречиванию информации, если актуальность поддержания режима секретности прошла. Ибо вечная секретность, которая была принята в СССР, по большому счету оказывалась бессмысленной (западные журналисты, даже не разведчики, знали о советской военной технике больше, чем граждане СССР). И одновременно — вредной для развития невоенных областей науки и техники, а, в конечном счете — экономики.

Надо пересмотреть значение такой вспомогательной научной области, как история науки и техники. Работая в системе ВМШ специалисты по научно-технической истории смогут изучать и обобщать гораздо больше ученого и изобретательского опыта, чем это возможно в настоящее время. Обработанный опыт может оказаться полезным для подготовки изобретателей и ученых, то есть — для творения новых открытий и изобретений.

На научно-технических историков можно возложить еще одну, специфическую для нашей страны и нашего времени задачу, которую я бы назвал термином «научная археология». Ее суть — поиск и извлечение когда-то «положенных под сукно» идей и проектов, не утративших своей актуальности и в настоящее время. Их требуется представлять в виде, готовом для проведения дальнейших разработок. Примеры таких проектов — ракета-бур Циферова, экраноплан Алексеева и т. д. Специалисты по научной истории должны включаться в состав «мозгового ядра» научно-исследовательских и внедренческих организаций разного профиля, ибо в «запасниках» есть идеи, «застывшие» на стадии доработок, а есть — уже готовые к внедрению, но не внедренные.

Началом реализации проекта Всенародного Мозгового Штурма может быть реконструкция системы научно-исследовательских организаций в соответствии с теми принципами, о которых я писал. То есть требуется изменить их кадровую структуру и принципы работы с входящими идеями.

Также необходимо практически с нуля создавать сеть внедренческих организаций. За основу здесь можно брать предприятия, уже имеющие опыт внедрения инноваций, и базируясь на этом опыте, создавать в них внедренческие структуры. В дальнейшем накопленный ими опыт может использоваться уже для новых внедренческих организаций, создаваемых инициативными людьми при государственной поддержке. Для таких организаций возможно создание налоговых и организационных льгот.

После создания этих элементов их потребуется объединить сетью ВМШ. Сама сеть может быть создана на основе опыта построения неспециализированных социальных сетей, который на настоящий момент — достаточен. Для начала система может быть небольшой, экспериментальной, объединяющей, к примеру, исследовательские и внедренческие организации всего одной отрасли. При этом она должна быть открыта для всех желающих принять участие в работе и не связанных непосредственно с этой отраслью.

Из опыта такого ограниченного применения можно будет разработать систему мероприятий по наладке ВМШ, ее доработке. И после соответствующей корректировки систему расширить на больший масштаб. И так — до тех пор, пока она не охватит научно-информационное поле всей страны.

Для поощрения изобретателей и специалистов по решению задач необходимо пересмотреть вопрос с присуждением ученых степеней. Ибо для проблемы не важно, кто смог ее решить — талантливый самоучка или доктор наук и профессор. Потому необходимо допустить возможность присуждения научной степени по совокупности решенных задач (что должно учитываться системой ВМШ, каждое оцененное экспертами предложение должно повышать статус ее участника, а доведение изобретения до внедрения — повышать значительно). При этом отмеченное документами образование не должно играть роли, ибо оцениваться должен именно конечный, полезный результат. Способность решить задачу какого-то уровня сложности по своей сути может соответствовать, скажем, ученой степени доктора наук, ибо требует знаний в таком объеме. И какая разница, получены эти знания в стенах учебного заведения, или — самостоятельно, за книгами?!

Конечным итогом внедрение системы ВМШ должно стать широкое привлечение народа к научно-техническому творчеству, результатом чего станет практически поточное производство научных открытий и изобретений. Это неминуемо изменит сам облик страны и народа. Россия перейдет на качественно новый, высокотехнологичный и даже — сверхтехнологичный уровень своего развития. Так будет создано наше новое будущее.

Проект «Связка»

Современная система управления тяжело больна. Болезнь ее проявляется равно и на государственном уровне, и в отдельных предприятиях и организациях.

Каждый инженер ведает, что без обратной связи, заложенной в конструкцию, ни одна техническая система не будет иметь устойчивость, и, следовательно — окажется неработоспособной. Любой доктор может рассказать о значении обратных связей в живых организмах и о том, что их нарушение — это тот «корень зла», который лежит в основе всех болезней.

И только общественные науки (включая теорию организаций) упорно игнорируют значение обратных связей в сложных общественных организмах. Потому их исчезновения они не замечают, а кризисы, в которые впадают социальные системы, пытаются объяснить другими, на самом деле — малозначимыми причинами. Удивительно, что никто до сегодняшнего дня так и не разглядел очевидного недуга современных систем управления и не задумался о возможности его излечения, что, быть может, позволило бы избегать кризисов как таковых. Ведь в общественном организме, в отличии от живого, многое организовано по человеческой воле, и потому есть возможность проектировать и внедрять остро необходимые, но отсутствующие части. Такие как Система Обратной Связи.

Ее отсутствие блокирует ход информации от исполнительных механизмов к командным центрам. В итоге последствия команд становятся — непредсказуемыми, все больше и больше действий, которые при здоровом состоянии организации происходят автоматически, руководству приходится осуществлять «вручную». Результат — расширение руководящего аппарата, принимающее лавинообразный характер. Но увеличение управленческой прослойки не повышает ее эффективности, так как и в ней самой тоже отсутствуют обратные связи. Образно говоря, на каждого исполнителя требуется контролер, на него — контролер контролера, на того — контролер контролера контролера и так далее. Появление каждой новой должности повышает непроизводственные расходы, снижает гибкость и оперативность работы организации.

Со стороны объектов управления отсутствие Системы Обратной Связи имеет свои последствия. Это — чувство отчуждения себя от организации в целом, возникновение мыслей, характеризующихся расхожими фразами «мое дело маленькое» и «начальству виднее».

Начальству же на самом деле ничего не виднее. То, что происходит внутри организации, оно способно созерцать лишь через мутное стекло контролеров и осведомителей, чья информация не может быть объективной. Если же перед ним встают серьезные внешние задачи, то его интеллектуальный его ресурс ограничен лишь прослойкой профессиональных управленцев. «Одна голова — хорошо, а две — лучше» - говорят в народе, и это можно продолжить, сказав, что сотня голов — еще лучше, а тысяча — вообще замечательно. При столкновении с достаточно сложной проблемой может возникнуть нехватка управленческих голов, что обычно тут же пытаются компенсировать дальнейшим расширением бюрократического аппарата. Результат — еще больший рост непроизводственных расходов, а конечная эффективность этого мероприятия может быть весьма сомнительной. Ведь образование управленцев, их дипломы, еще не гарантируют высокую полезность их мыслительной работы. Не может обещать ее и формальное наличие опыта, ибо он может быть и отрицательным.

Между тем, среди объектов управления, или, как любят говорить руководители - «низового звена» может быть немало людей, обладающих талантами, знаниями (все-таки самообразование никто не отменял), наконец — жизненным опытом и даже простой смекалкой, которая может оказаться необходимой для решения какой-то стратегически важной задачи.

Увы, способности и таланты людей, работающих в «низовом звене» организаций, остаются невостребованными. Живы еще заповеди изобретателя конвейерного производства Тейлора, говорившего своим рабочим: «Поменьше думайте! Потому что для этого есть люди, получающие за это деньги». Несмотря на то, что с тех пор прошло много времени, сложность задач, которые приходится решать и руководителям предприятий и правителям государств возросла в разы, а средние способности человека по их решению остались прежними. Потому, хорошо это или плохо, но времена бесконечно мудрых «отцов-командиров», возвышающихся над массами столь же бесконечно глупых (по замыслу системы) людей-винтиков, людей-функций — безвозвратно ушли. И ныне успеха достигнет та организация, а шире — та страна, которая сможет наладить обратную связь, работающую с максимально возможной скоростью. То есть — в режиме реального времени.

Итак, мы выяснили, что Система Обратной Связи — жизненная необходимость, как для отдельных организаций, так и для целых стран. Потому приступим к ее конструированию, зная ее основную задачу — принимать информацию от «низов» и нести ее к «верхам», чтоб анекдотическая ситуация, когда «верхи не могут, а низы не хотят» была исключена в принципе. Разумеется, в процессе движения информация должна и обрабатываться, ибо в противоположном случае может произойти иная крайность - «верхи» просто-напросто «захлебнутся» в информационном потоке, который устремится к ним от «низов». Если для простого переноса информации лучше всего применять бесстрастные машины, то ее обработка не может обойтись без людей, включенных в эту систему. Здесь я буду условно называть их простым словом «Исполнители».

Сначала рассмотрим саму информацию, которая будет поступать в Систему Обратной Связи, ведь она по сути — ее кровь, без нее все остальное просто лишено смысла. Какая информация будет идти снизу — вверх, то есть навстречу привычным приказам, указам, распоряжениям и т. п.?!

Во-первых это — давно всем привычные жалобы. То есть — отрицательные сигналы, свидетельствующие о неблагополучии на уровне объектов управления. Безусловно, такая информация жизненно необходима руководству для принятия своевременных мер. Меньшим по объему, но несравнимо большим по значению будет поток информации другого рода — предложений по улучшению работы разных звеньев организации и даже по решению стратегических задач, стоящих перед ней . Для руководителей разных уровней эта информация может стать поистине бесценным сокровищем при поиске управленческих решений. Правда для того, чтоб объекты управления могли работать над задачами, касающимися высших звеньев управления или даже организации в целом им требуется соответствующее информационное обеспечение. Организовать его можно при помощи общедоступного (или, при необходимости, доступного только членам организации) информационного ресурса, например — сайта в интернете. Можно предусмотреть еще один, вспомогательный, вид информации, вводимой в систему — запросы на получение сведений, необходимых для решения тех или иных задач организации.

Итак, мы определили, какая информация имеется в низовом звене системы. Наша задача — каким-либо путем провести ее наверх и доставить тому руководителю, кого эта информация касается, кто способен основываясь на ней принимать соответствующие управленческие решения.

В принципе и в настоящее время система предполагает путь вопросов (то есть — жалоб и предложений) снизу — вверх. Но путь этот идет по цепочке управления, от нижестоящего руководителя к вышестоящему, между тем сама цепь руководства сконструирована таким образом, чтоб работать — вниз, проводя управленческие решения. Потому получается, что вся информация обратной связи идет как бы против течения, командному механизму проще подавлять инициативу на местах, чем давать ей ход.

Потому Система Обратной Связи может быть сконструирована только параллельно командной и работать по своей логике. Ее задача — принимать информацию снизу, вести ее наверх, одновременно обрабатывая ее и самостоятельно определяя уровень ее приложения. Сделать такую систему полностью автоматической практически невозможно, потому она может проектироваться только как человеко-машинная.

Ввод информации в механизм обратной связи и ее путь внутри нее должен минимально зависеть от роли людей-исполнителей. Потому ввод должен обладать автономностью, им может быть, к примеру, специально выделенный для этой цели компьютер, пригодный для введения в него информации с электронных носителей, защищенный от вирусов и от взлома. Необходимо сделать его программное обеспечение таким, чтоб введенную в него информацию уже нельзя было удалить или изменить. Единственный ее путь из компьютера ввода — это по цепочке Системы Обратной Связи до тех пор, пока она не достигнет своего уровня приложения. Разумеется, каждый вопрос, введенный в Систему, тут же должен быть автоматически зарегистрирован с присвоением даты, номера, обозначением темы и т. д.

Дальше информация поступает в первое звено системы к исполнителю первого уровня. Принципы работы всех звеньев Системы, назначение и задачи исполнителей — сходны. Потому на описании работы первого звена мы можем понять и труд высших «этажей» Системы.

Звено Системы Обратной Связи находится в непосредственном взаимодействии с руководителем соответствующего уровня. Исполнитель первого уровня, получив через систему входа — вопрос (который появляется у него на компьютере), приступает к его обработке. Во-первых он должен оценить (на основании своих знаний и опыта), способен ли с ним справится руководитель его уровня. Если ответ положительный, то исполнитель приступает к оценке вопроса по балльной шкале (к примеру — 5 или 10-балльной). Баллы зависят от важности вопроса, его актуальности и срочности. В случае, когда вопрос однозначно относится к компетенции более высокого уровня задача исполнителя состоит в том, чтобы переслать его по системе — вверх (что может быть сделано одним нажатием на клавишу).

Оцененный вопрос исполнитель отправляет на компьютер руководителя. Возможно, в зависимости от балла вопросы могут получать для наглядности и цветовую окраску, жалобы, информационные запросы и предложения могут быть сразу разделены на разные группы. Задача руководителя — принять решение по поставленному вопросу и ввести его в систему, после чего пара «вопрос-ответ» появляется на информационном ресурсе данного уровня для всеобщего обозрения участников Системы. Если ответ на вопрос требует участия вспомогательных служб, руководитель по сети отправляет его им, получает их мнение, и на его основе принимает решение.

Если вопрос в течение какого-то времени остается без ответа, то он должен автоматически переводиться на более высокий уровень, в высшее звено Системы и поступать в разработку его исполнителем. В случае, когда обнаруживается соответствие вопроса компетенции предыдущего уровня, он должен быть возвращен на него с последующими санкциями для исполнителя (если вовремя не обработал) или руководителя (если в срок не принял решение). Временные рамки могут быть установлены на основе опыта решения задач разных классов срочности и сложности, который всегда имеется в любой организации. Уже в процессе работы Системы они могут быть подвергнуты корректировке.

Публикация пары «вопрос-ответ» на информационном ресурсе означает его остановку на данном уровне. Но принятие решения вовсе не означает его осуществления, а проконтролировать последнее может лишь низовое звено, то есть тот, кто ввел вопрос в систему. Потому полное снятие его с повестки дня может быть осуществлено только заявителем, когда на информационном ресурсе соответствующего уровня он отмечает свой вопрос, как решенный. После этого пара «вопрос-ответ» какое-то время остается на информационном ресурсе для всеобщего обозрения, а после — уничтожается Системой. Временные рамки для претворения решенного вопроса в жизнь так же можно установить исходя из опыта организации в осуществлении решений разного уровня. Если же решение вопроса так и не воплощается в жизнь в течение заданных временных рамок, то такой вопрос так же автоматически переносится на более высокий уровень, поступая на компьютер исполнителя следующего уровня, а от него — к руководителю. Дальше происходит определение виновности (невиновности) предыдущего уровня, и вопрос либо спускается обратно (с соответствующими санкциями), либо решается на «верхнем этаже» (если у руководства нижнего звена были объективные трудности, препятствующие решению или реализации решения данного вопроса).

В зависимости от сроков, возможна цветовая отметка принятых, но не решенных вопросов и вопросов, чье решение не претворяется в жизнь. Скажем — зеленый цвет для тех, которые могут подождать, желтый — если сроки поджимают, и красный — для «горящих».

Как быть, если исполнитель ошибся в оценке уровня направления вопроса или в его балльной оценке, и он при этой причине просто «завис» на каком-то уровне на недопустимое для решения время? Тогда можно предусмотреть, что при повторном введении того же самого вопроса в Систему (что подтверждается учетными данными), он автоматически получает повышенную балльную оценку, и уровень его адресации также — повышается. Еще одно свойство Системы, которое желательно сделать автоматическим — это «суммирование» важности вопросов на одну тему, но поступивших от разных заявителей. В этом случае при небольшом балле единичного вопроса, их количество может поднимать его до максимального, реализуя принцип диалектики о переходе количества в качество.

Все уровни Системы должны работать по одним и тем же правилам: исполнитель принял — оценил — передал руководителю (или отправил на более высокий уровень) — руководитель принял решение и опубликовал его на ресурсе — решение исполнено — вопрос снят заявителем. Но самый высший уровень Системы имеет некоторые особенности по сравнению с более низкими ее «этажами», ибо выше вопросу подниматься — некуда. В частности, на этот уровень будут попадать те вопросы, решить которые организация не может в принципе или — на данный момент. Информация об этом должна появиться на главном информационном ресурсе организации. Нерешаемый вопрос может быть обозначен в качестве очередной проблемы, предлагаемой к коллективному разрешению. Соответственно, даже такие вопросы в конце концов могут быть решены.

На этот же уровень в конце концов будет попадать и информационный «мусор», то есть тексты, введенные ради шутки или из хулиганских побуждений. Их исполнители высшего уровня будут отмечать особым образом, что будет обеспечивать уничтожение этой информации в кратчайшее время, скажем в течение 3 суток. После этого они также будут публиковаться на главном информационном ресурсе. Их значение — вроде сигнальной лампочке в электроприборе, означающей, что он — работает. Если своего назначения будет достигать даже бессмысленная для Системы информация, то это будет означать исправную ее работу. Главный информационный ресурс будет выходом Системы в целом, на нем возможна оценка всех нижележащих ее звеньев.

Отдельно следует сказать о таком виде вопросов, как запросы на получение информации. В ответ на них может либо представляться требуемая информация, либо — аргументированный отказ в ее получении. Причинами последнего может быть либо отсутствие информации как таковой, либо — ее секретность, установленная по тем или иным соображениям. В последнем случае заявителю может быть предложено связаться с системой, отвечающей за секретность и получить необходимую информацию в соответствии с ее требованиями и правилами. Эти случаи, безусловно — особые, и их необходимо рассматривать в индивидуальном порядке.

Систему можно дополнить боковыми связями, идущими от руководителей разного уровня, например — в научные учреждения, которые могут при необходимости производить экспертизу тех или иных проектов. Эти же учреждения могут рекомендовать наиболее успешные проекты для реализации их в самых разных отраслях, и здесь Система Обратной Связи уже будет обеспечивать общенациональный прогресс.

Уже созданную и опробованную Систему Обратной Связи можно наделить и дополнительными функциями. Например — кадровой. Выглядеть она может примерно следующим образом. Начальник, хронически не справляющийся с решением вопросов, поступающих через Систему, автоматически заносится в черный список, который может быть представлен на главном ресурсе. Если его работа длительное время оказывается неэффективной, должен решаться вопрос о его соответствии занимаемой должности. Наоборот, успешные руководители могут особым образом отмечаться и поощряться, их списке также могут быть представлены на общее обозрение.

С другой стороны, успешно принятые предложения должны получать оценку от руководителей, воплотивших (или — не воплотивших) их в жизнь. К примеру, 0 — бесполезное предложение, 1 — в принципе полезное, но по разным причинам не осуществимое, 2 — приемлемое частично, 3 — применимое с некоторыми оговорками и доработками, 4 — применимое безоговорочно. Также оцениваться может и важность предложений. При этом может быть также применен эффект суммирования — несколько менее значимых предложений могут означать одно с большим значением. Все значимые предложения должны поощряться, а авторы наиболее ценных предложений должны попадать в специальный красный список на главном информационном ресурсе системы. Это — золотой фонд организации (а в государственном масштабе — всего государства). Их кандидатуры следует рассматривать в вопросе о замещении соответствующих вакантных должностей, обеспечивая таким людям подъем по служебной (и даже — государственной) лестнице. Так будет обеспечена ротация кадров внутри организации, а на государственном уровне — ненасильственная и постоянная ротация элит, которая до сегодняшнего дня происходит лишь в форме насильственных смен власти - переворотов и революций.

Заметим, что способность к решению управленческих (как и любых других) задач разной степени сложности, по всей видимости, является природным талантом. Образование и опыт обеспечивают лишь его реализацию подобно тому, как топливо обеспечивает работу машины. Но если нет адекватно сконструированной машины — имеющееся в наличии горючее бесполезно. Потому гораздо полезнее для любой системы сначала отбирать внутри себя талантливых людей, а потом готовить их к той или иной деятельности. А не наоборот — сначала обучать отобранных по каким-то не связанных с будущей деятельностью признакам, а после безуспешно ожидать раскрытия в них соответствующих талантов и способностей.

На первый взгляд Система Обратной Связи ведет к созданию еще одной бюрократической структуры со всеми вытекающими из этого негативными последствиями — ростом непроизводственных затрат, усложнением организации и т. д. Потому возникает вопрос, можно ли избежать этого отрицательного момента?

Но если мы внимательно рассмотрим существующую структуры и крупных организаций и государства в целом, то увидим, что системы, предназначенные для обратной связи в них на самом деле уже существуют. Правда, обратную связь они либо вообще не обеспечивают, либо — обеспечивают ее с крайне низкой эффективностью, и возможности ее повышения при существующем положении дел у них отсутствуют. При этом они выполняют множество иных, по первоначальному замыслу — либо второстепенных, либо вообще не свойственных этим структурам задач. Из-за этого они, возможно, забыли о своем первоначальном назначении.

На уровне организаций эта структура именуется профсоюзом, на уровне государства — депутатским корпусом (ныне разделенным на т. н. муниципальную и законодательную власть, которые в Системе Обратной Связи должны работать, как единое целое). Необходимо сделать так, чтобы обеспечение постоянной, бесперебойной работы Системы Обратной Связи в режиме реального времени и сделалось их главной задачей. Если этому будут препятствовать прочие, побочные, задачи, то последние должны быть «раскиданы» по существующим профильным структурам.

Технической организацией работы Системы должна заниматься особая отдельная структура, желательно — не связанная с руководящей линией организации. Возможно, для этого будут созданы особые фирмы с узким назначением. В масштабах государства эту задачу может, например, взять на себя организация с не очень понятными функциями, именуемая Центроизберком.

Для начала внедрения Системы, разумеется, необходимо произвести эксперимент на уровне отдельной организации. По условиям эксперимента такая организация должна иметь большие размеры и иметь сильную бюрократизацию.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: