Сделай Сам Свою Работу на 5

Батарея социально-психологических методик, необходимых для создания социально-психологического портрета реально функционирующей контактной группы 43 глава





Последнее обстоятельство представляется особенно важным, поскольку позволяет выявить механизм действия «магии харизмы». Потенциальный харизматик, как правило, обладает ярко выраженной способностью к персонификации архетипов, доминирующих в коллективном бессознательном сообщества в тот или иной конкретный момент. Он становится в буквальном смысле живым символом данного архетипа, причем, заметим, нередко архетипа деструктивного, лежащего в основе патологии коллективного сознания. Так например, анализируя феномен А. Гитлера, Э. Эриксон отмечает: «Стоя на подмостках немецкой истории, Гитлер тонко чувствовал, в какой степени можно было смело дозволить собственной личности представлять истерическую несдержанность, которая подспудно жила в каждом немецком слушателе и читателе. Поэтому роль, которую он выбрал, в равной мере разоблачает как его аудиторию, так и его самого; ведь именно то, что другим народам казалось наиболее сомнительным, для немецких ушей оказалось самой убедительной мелодией, исполняемой “Коричневым Дудочником”»1. По своей сути эта схема очень близка к механизму «колдовства», превратившего «крошку Цахеса» в «господина Ценнобера», однако она имеет свою специфику.



Понятно, что превращение потенциального харизматика в харизматического лидера во многом зависит от благоприятного стечения обстоятельств. Однако можно выделить два базовых условия, необходимых для формирования и реализации личностной харизмы: 1) способность индивида достаточно отчетливо рефлексировать содержание доминирующих архетипов и 2) артикулировать их в доступной массовому сознанию и одновременно эмоционально заряженной форме. Описывая способности А. Гитлера, позволившие интеллектуально и духовно посредственной личности подчинить своему влиянию миллионы людей, Э. Фромм отмечает, что он обладал очень «...важным для демагога даром: простотой слога. Он никогда не утруждал слушателей тонкостями интеллектуальных или моральных суждений. Он брал факты, подтверждавшие его тезис, грубо лепил их один к другому и получал текст вполне убедительный, по крайней мере для людей, не отягощенных критической способностью разума. Кроме того, он был блестящим актером и умел, например, очень точно передавать мимику и интонацию самых различных типажей. Он в совершенстве владел голосом и свободно вносил в свою речь модуляции, необходимые для достижения нужного эффекта»2.



Следует отметить, что в последние годы имеет место рост интереса к феномену харизмы в контексте проблемы организационного лидерства. Причем, если феномен Цахеса в устойчивом виде совершенно обоснованно расценивается как негативное,

375

с точки зрения эффективности деятельности и развития организации, явление, то харизма, по мнению некоторых исследователей, является одним из важных и, более того, необходимых условий эффективности организационного лидерства.

Так, по мнению М. Кэ де Ври, «...все достигшие руководящих должностей обладают потенциальной харизмой». При этом он выделяет ряд качеств, присущих, с его точки зрения, именно харизматическому организационному лидеру: «Во-первых, харизма подразумевает решимость бросить вызов существующему порядку вещей. Харизматичные люди постоянно недовольны текущим положением. Истинно харизматичные люди никогда не воспринимают существующую ситуацию как должное, они всегда спрашивают: Можно ли усовершенствовать эту мышеловку? Можем ли мы сделать это лучше? Задавая такие вопросы, они усиливают чувство дискомфорта в окружающих и заставляют их думать. Но харизматичные лидеры на этом не останавливаются: они представляют реальные варианты. Жалобы могут вести людей недолго; прежде чем жалобы приведут к действию, необходима надежда на новое начало. Харизматичные люди дают эту надежду, создавая новый фокус, выражающий коллективное воображение». Во-вторых, «харизматичные лидеры хорошо знают символическую силу игры в Давида и Голиафа. Они умело драматизируют свои рискованные действия и знают, как увеличить дозу адреналина, который при этом попадает в систему. ... Харизматические лидеры, кроме того, хорошо владеют и другими способами манипулирования символами. То, что можно назвать “управлением смыслом”, имеет большое значение в харизматичном руководстве... Лидеры умеют создавать яркие образы, заставляющие людей действовать; они хорошие рассказчики; они могут что-то объяснить с помощью церемоний, символов и декораций. Более того, они прекрасно владеют языком, умеют использовать улыбку, метафоры и иронию». В-третьих, харизматичные лидеры очень успешно строят альянсы. Они знают, как дать человеку почувствовать, что его ценят, выделяя отдельных людей или группы по каким-либо признакам: «Своими действиями они проявляют сопереживание. ... Более того, ... они представляют собой отличный “контейнер” для человеческих эмоций, окружающим с ними легко. Насколько бы они ни были заняты, они создают впечатление, что располагают всем временем на свете, если кому-то надо с ними поговорить. И кажется, что они слушают очень внимательно»1.



На основании собственных исследований природы организационного лидерства и анализа более ранних работ по данной проблематике М. Кэ де Ври, предложил двухфакторную модель лидерства, включающую харизматическую и архитектурную базовые роли. Согласно данной модели, «в харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения». При этом, с точки зрения М. Кэ де Ври, «настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них в отсутствии другой не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой в зависимости от ситуации)»2. В рамках предложенной им модели М. Кэ де Ври выделяет три основных функциональных компонента харизматической роли лидера в организационном контексте: формулировку и объяснение видения, делегирование полномочий и воодушевление подчиненных на позитивные действия.

Как уже отмечалось, формирование видения будущего и способность увлечь им персонал организации, включая низшие исполнительские уровни, является одной

376

из ключевых функций лидера: «С помощью лучшего образа будущего лидеры дают компании смысл, куют связь между собой и другими членами компании, создают групповое единство и закладывают основы для коллективного воображения, которое объединяет людей ми помогает им мечтать»1. Заметим, что видение может стать по-настоящему мощным стимулом для единения, позитивного взаимодействия и движения вперед лишь в том случае, если оно отражает архетипическое содержание коллективного бессознательного, а это означает, что именно харизматические личности действительно в наибольшей степени способны к его формированию и эффективному распространению среди членов сообщества.

Важнейшим условием практической реализации видения М. Кэ де Ври совершенно справедливо считает делегирование полномочий. При этом «...руководитель должен сначала вовлечь большое количество сотрудников в процесс предвидения, чтобы они получили свою долю будущего; потом он должен распределить полномочия, чтобы что-то в компании изменилось»2. В этой связи заметим, что, на наш взгляд, харизма является скорее препятствием для делегирования полномочий. Это связано как со свойственной большинству харизматических личностей убежденностью, что никто не может выполнить ту или иную работу, связанную с принятием решений, лучше, чем они сами, а также и с неготовностью последователей харизматических лидеров, искренне верящих в абсолютное превосходство и непогрешимость своего кумира, в полном объеме принять ответственность и проявлять самостоятельность и инициативу.

Третьим базовым компонентом харизматической роли лидера, как уже отмечалось, М. Кэ де Ври считает воодушевление подчиненных на реализацию видения. Во многом это связано с управлением групповой энергетикой. Харизматичные лидеры спсобны направить агрессивную энергию вовне (например, на конкурентов) и аккумулировать энергию, связанную с позитивными эмоциями, внутри компании (для создания позитивного социально-психологического климата, полноценных партнерских отношений в коллективе и т. п.).

В целом, представления М. Кэ де Ври и других, придерживающихся сходных взглядов специалистов в области психологии менеджмента о харизме как непременном условии эффективности организационного лидерства, во многом являются возвратом к «теории черт» и представляются сильно преувеличенными. Однако не вызывает сомнения тот факт, что личностная харизма является одним из наиболее сильных «усилителей» лидерства, причем как в собственно организационном, так и в более широком социально-психологическом контексте, в частности, применительно к неформальному лидерству в малых группах. Поэтому практический социальный психолог, если в группе, которую он курирует, оказывается харизматический лидер, обязан в силу своих профессиональных задач использовать подобный ресурс группового развития, отслеживая при этом ситуации, которые могут привести к автократической системе взаимоотношений в общности.

Цель — осознанное представление о том результате, который должен быть достигнут путем направленных усилий личности в ходе ее взаимодействия и общения. «В психологии понятие «цель» также употребляется в следующих значениях: формальное описание конечных ситуаций, к достижению которых стремится любая саморегулирующаяся функционирующая система; предвосхищаемый полезный результат (образ «потребного» будущего по Н. А. Бернштейну), определяющий целостность

377

и направленность поведения организма» (А. Г. Асмолов). В логике именно человеческой активности понятие «цель», выступая в качестве желаемой модели осознаваемых действий, своего рода предвосхищающего образа намеренных усилий субъекта, предполагает предварительное выстраивание плана специфических поведенческих актов и последовательный их анализ и соотнесение с поставленной целью. В рамках социальной психологии развития личности и психологии управления (прежде всего тогда, когда речь идет об организации) цель нередко раскрывается в качестве своеобразного временно отдаленного образа, своего рода социального «маяка», на который ориентируются, планируя какое-то целенаправленное действие, и с которым сверяют правильность и адекватность выбранного курса, вектора развития. Как правило, подобный «горизонтный» образ обозначают с помощью специального термина — «vision». Так, выдвинув, обосновав и прияв определенный «vision», например, если дело касается какой-то конкретной фирмы, ее собственники, менеджерский состав совместно с организационными консультантами, планируя и анализируя как принимаемые ими и реализуемые стратегические решения развития компании, так и повседневные совершенно обыденные решения, должны достаточно жестко соотносить их последствия с тем образом, который выстроен ими как определенная, привязанная к совершенно конкретному времени по исполнению цель. Кстати, личностный «vision» требует от субъекта столь же неукоснительных сопоставлений конкретных поведенческих действий и конечной цели. Если оказывается, что принимаемые решения и осуществляемые поступки не «работают» на «vision», то необходимо либо перестраивать образ будущего, либо кардинально менять содержание и направленность актуальной поведенческой активности. Практически та же ситуация складывается, когда речь идет конкретно о сфере образования. Так, если теоретическая педагогика, отвечая на вопрос «как должно быть?», практически выстраивает модель желаемого (свое рода «vision»), психология, отвечая на вопрос «что есть на самом деле?», позволяет судить о том, адекватны ли данной модели конкретные усилия. И если выявлено несоответствие, решение вопроса опять же лежит в логике: либо должна меняться целевая модель, либо должны быть подобраны иные, соответствующие ей способы ее достижения.

Практически все современные специалисты в области психологии менеджмента и организационного развития сходятся на том, что формирование качественного видения желаемого результата желаемого результата является одним из абсолютно необходимых условий успешности организации и важнейшей лидерской функцией. При этом видение результата в современных условиях все чаще рассматривается как сложный феномен, включающий когнитивные, поведенческие и эмоциональные аспекты как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Так, например, по мнению П. Вейла, «...видение — не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение — это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников». При этом «в формулировке видения мотивационные аспекты выражены не менее сильно, чем описательные. Оно выражает чувство, которое испытывают обладатели видения по отношению к организации и ее функционированию». В организационном контексте «видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности»1.

378

Справедливости ради стоит отметить, что, с точки зрения П. Вейла, в собственно социально-психологическом смысле «понятия видения и общей цели тесно связаны между собой и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии “видения” подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, — это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. ... Цель, или назначение, представляют собой причину, по которой это “нечто” кажется нам желаемым и наполненным смыслом. ... Видение и цель “соединенными усилиями” привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу»1.

И все же, с практической точки зрения, в большинстве случаев представляется совершенно оправданным рассматривать цель и видение в качестве не просто взаимосвязанных, но во многом синонимичных понятий. В этой связи наибольший интерес представляют достаточно подробно разработанные на сегодняшний день схемы формирования общего видения в группах, функционирующих в рамках различных организаций, тем более, что данный процесс является одним из базовых компонентов целенаправленной деятельности по формированию команд.

П. Вейл и его коллеги на основании результатов лонгитюдных исследований в данной области выявили восемь факторов, наиболее значимых для формирования эффективного группового видения: создание продуктивного межличностного взаимодействия в группе; развитие чувства команды; рассмотрение ключевых проблем организации с «внешней» позиции; открытость и доступность официального лидера; работа по разрешению конфликтов и интеграции альтернативных точек зрения; работа над раскрытием чувств; работа над схемой трансляции видения персоналу организации; систематизация дальнейшей работы по реализации видения, а при необходимости и его трансформации.

Создание продуктивного межличностного взаимодействия в группе предполагает обеспечение условий максимальной открытости и социальной безопасности, не только позволяющих, но и в известном смысле провоцирующих членов группы к содержательному обсуждению проблем, полностью или частично табуированных в условиях повседневной профессиональной деятельности, причем в максимально неформальной, доверительной манере. Как считает П. Вейл, «сюда включаются разговоры, происходящие между сотрудниками организации, которые в обычных условиях не имеют поводов для общения. Разговоры на темы, которые в обычных условиях, как правило, не затрагиваются. Разговоры на более личностном уровне, чем обычно... такие, которые участники вряд ли могут вести при обычных обстоятельствах»2.

Развитие чувства команды в данном контексте подразумевает прежде всего повышение групповой сплоченности и осознание членами группы важности межличностной кооперации и вклада каждого участника для реализации как групповых, так и индивидуальных целей. По справедливому замечанию П. Вейла, «слишком часто члены организации нуждаются в укреплении чувства команды еще до того, как можно начать говорить о выработке общего видения. Чувство команды укрепляется путем выполнения различных задач, порой в конкурентных условиях, которые порождают более тесные взаимоотношения между людьми»3. Заметим, что в

379

этих целях могут использоваться и иные приемы и техники, направленные на усиление действия факторов, повышающих групповую сплоченность.

Рассмотрение ключевых проблем организации с «внешней» позиции предполагает отказ как от когнитивных, так и эмоциональных стереотипов, связанных с профессиональной деятельностью членов группы, и возможность оценить силу, слабость и перспективы организации в широком контексте, связанным с изменениями, происходящими в отрасли и обществе в целом. Как считает П. Вейл, «формулирование видения предполагает необходимость занять более “отдаленную” точку наблюдения. Используя специальные упражнения, члены организации могут лучше оценить, в каком направлении развиваются мировые процессы и какие конкретно роли должна сыграть организация в создавшихся условиях. ... Часто члены организации узнают о ней и среде, в которой она существует, много интересного, то, о чем раньше им никогда не приходилось слышать: например, о имеющихся у организации возможностях или о существовании угроз. Такой опыт поясняет многое и может послужить мощным толчком к формированию более ясного видения»1.

Открытость и доступность официального лидера подразумевает, с одной стороны, возможность для сотрудников максимально открыто заявить о своем видении как собственно организационных, так и личностных перспектив, а с другой — для организационного лидера не только получить полноценную и объективную информацию о «состоянии умов», но и, в свою очередь, поделиться собственным видением в неформальной обстановке и обрести истинных последователей и партнеров для реализации планируемого будущего. Как отмечает в данной связи П. Вейл, «то, что реально думает босс об организации, может послужить важнейшим стимулом к формированию видения. Порой нужно провести краткое обучение (тренинг), чтобы лидер научился балансировать на тонкой грани между возможностью высказать свои мысли и чувства и опасностью подавить своим авторитетом участников совещания. Если действовать умело, рефлексия начальника по поводу того, каким ему видится будущее и чего он хочет добиться для организации, может поощрить прочих участников говорить вслух то, что они думают. Это также может способствовать укреплению приверженности сотрудников интересам организации»2.

Работа по разрешению конфликтов и интеграции альтернативных точек зрения прежде всего, подразумевает решительный отказ от попыток «заморозить» и «затушевать» конфликты, возникающие в процессе работы по формированию видения, а также от игнорирования любых, даже самых абсурдных, на первый взгляд, точек зрения. Это тем более важно, поскольку «любое обсуждение столь важных вопросов, как организационное видение, может выявить (и, более того, практически всегда выявляет — В. И., М. К.) существование различных мнений и точек зрения на вопрос, а часто и вполне обозначившиеся конфликты. Если эти разногласия не признавать и не разрешать, они будут проявляться в интерпретации видения сотрудниками, за счет чего не удастся достичь необходимой приверженности общему делу»3.

Работа над раскрытием чувств необходима, поскольку полноценное видение, как уже отмечалось выше, обязательно содержит отчетливо выраженный эмоциональный компонент — «...видение — не просто абстрактное представление об организации. Это прочувствованное лично представление об организации, какой она может стать, о ее человеческих ценностях, и о роли, которую каждый может сыграть в реализации

380

видения». Кроме того, возможность открыто выражать не только содержание перспективных целей, но и связанные с ним эмоции существенно повышают эффективность групповой работы по формированию видения. Более того, по мнению П. Вейла и его коллег, без этого работа обречена на неуспех: «Энтузиазм, страсть, приверженность, оптимизм, ощущение настоятельной необходимости — вот самые важные чувства. Если они не возникают на семинаре, посвященном формированию видения, это значит, что обсуждаемое не вызвало интереса у участников»1.

Работа над схемой трансляции видения персоналу организации, в отличие от предшествующих факторов, носит отчетливо выраженный конвергентный характер. Она предполагает создание надежно функционирующих каналов доведения сформулированного видения в доступной и эмоционально привлекательной форме до всех сотрудников организации. Это тем более важно, что «в возбуждении, сопутствующем формированию видения, легко забыть, что успех зависит от того, что участники совещания смогут донести до рабочих мест, что они скажут сотрудникам, которые не были на совещании, какие шаги предпримут, чтобы начать внедрять видение и т. д. Если не будут подняты эти вопросы на семинаре, практический успех менее вероятен. Если видение не оказывает большого влияния на организацию, то, скорее всего, слишком мало внимания было уделено повседневной работе, что будет проводится по его окончании»2.

Систематизация дальнейшей работы по реализации видения, а при необходимости и его трансформации наиболее тесно связана с предыдущим фактором. Ее необходимость обусловлена необходимостью постоянной проверки траектории движения организации к намеченной цели, оценки промежуточных результатов, а также при необходимости внесения корректив как в само видение, так и в схему его трансляции персоналу организации. Как отмечают на основе анализа результатов научно-исследовательской и практической работы П. Вейл и его коллеги, часто участники семинаров и других форм групповой работы по формированию видения совершенно самостоятельно приходят к выводу о необходимости продолжения работы в подобном формате вплоть до полной реализации видения.

Легко заметить, что все перечисленные факторы тесно взаимосвязаны друг с другом. Поэтому П. Вейл приходит к совершенно обоснованному выводу о том, что «на эффективных семинарах по формированию видения обязательно обращают внимание на все восемь факторов. На менее успешных — обязательно проигнорируют какие-то»3. Как показывает практика, привлечение социального психолога для организации и оптимизации работы по формированию видения является наиболее эффективным средством избежать этих и иных упущений. Вполне понятно, что в таком случае обеспечение условий для формирования качественного группового видения в организационном контексте, отслеживание этого процесса и управление им являются непосредственной предметной задачей социального психолога-практика, на решение которой направлены его усилия. Однако и при решении прикладных социально-психологических задач, не имеющих непосредственного отношения к формированию видения, вопрос о реальных целях и путях их достижения как группы в целом, так и отдельных ее членов, как правило, является высоко значимым. Поэтому практический социальный психолог, работая с конкретной общностью, должен иметь исчерпывающую информацию о целевых намерениях

381

ее членов и ее в целом как коллективного субъекта, так как в противном случае он оказывается неспособным соотнести свои профессиональные цели с индивидуальными и групповыми целями в вверенной его попечению общности.

Ценностные ориентации — а) этические, эстетические, политические, религиозные и т. п. основания — критерии, на которых базируются и которыми объясняются оценки личностью или общностью окружающей реальности, дифференцированного, избирательного подхода к ней и способ ориентации; б) основания, по которым личность или группа «выстраивает» воспринимаемые объекты, субъекты, явления и события по степени их значимости. Понятно, что ценностные ориентации формируются, складываются, развиваются и меняются в ходе накопления субъектом жизненного опыта в условиях изменяющегося мира, а находят свое выражение в целях, социальных выборах, представлениях, идеалах, интересах личности или группы в условиях реального взаимодействия. Ценностные ориентации достаточно жестко привязаны как к интеллектуально-волевой, так и к эмоциональной сферам социальной активности субъекта и во многом, а нередко и решающим образом обусловливают содержательную сторону как индивидуальной, так и групповой деятельности и общения. В социальной психологии групп ценностные ориентации напрямую связаны с проблематикой групповой сплоченности, выражающейся, прежде всего, в степени проявления такого социально-психологического феномена межличностных отношений, как ценностно-ориентационное единство. В целом ряде экспериментальных исследований, выполненных в основном в рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений (А. В. Петровский) однозначно показано, что в группах разного уровня социально-психологического развития частота совпадения позиций, мнений, точек зрения членов сообщества по поводу значимых обстоятельств жизнедеятельности группы не просто различно, но и нередко имеет прямо противоположные основания. Если в группах высокого уровня социально-психологического развития подобное совпадение не связано с нивелировкой мнений и не мешает полноценному личностному самоопределению индивида в группе, то в корпоративных группировках ситуация, как правило, обратная. Что касается диффузных сообществ, то здесь чаще всего можно наблюдать самый широкий разброс позиций, порой и прямо противоположных. Для экспериментального исследования уровня ценностно-ориентационного единства в конкретных контактных группах создана и широко применяется в отечественной социальной психологии специальная методика определения степени ценностно-ориентационного единства.

Вполне понятно, что вопрос о ценностных ориентациях как личности, так и группы невозможно рассматривать в отрыве от понятия собственно ценностей. По замечанию Г. М. Андреевой, «хотя проблема ценностей в ее полном объеме исследуется в социологии, для социальной психологии крайне важно обозначить некоторые принципы. Важнейшим из них является признание различной значимости разных целей для групповой жизнедеятельности, различное их соотношение с ценностями общества. Когда речь идет об относительно общих и абстрактных понятиях, например, о добре, зле, счастье и т. п., то можно сказать, что на этом уровне ценности являются общими для всех общественных групп и они могут быть рассмотрены как ценности общества. Однако при переходе к оцениванию более конкретных общественных явлений, например, таких, как труд, образование, культура, группы начинают различаться по принимаемым оценкам. Ценности различных социальных групп могут не совпадать между собой, и в этом случае трудно говорить

382

уже о ценностях общества. Специфика отношения к каждой из таких ценностей определяется местом социальной группы в системе общественных отношений»1.

Хотя было бы явно неверным сводить ценности даже малой группы к механической «сумме ценностей» ее членов, тем не менее система индивидуальных ценностей каждого из них в известной (а если речь идет о высокозначимых, с точки зрения идеальной представленности в сознании других членов сообщества, то и в достаточно существенной) степени проявляется как на уровне собственно ценностных ориентаций, так и динамических процессов в группе.

Как показано в исследованиях отечественных психологов, личностные ценности и ценностные ориентации индивида тесно связаны с его целями и видением собственных жизненных перспектив. Так, в частности, Е. И. Головаха отмечает: «Планируя свое будущее, намечая конкретные события — планы и цели, человек исходит, прежде всего, из определенной иерархии ценностей, представленной в его сознании. Ориентируясь в широком спектре социальных ценностей, индивид выбирает те из них, которые наиболее тесно увязаны с его доминирующими потребностями. Предметы этих потребностей, будучи осознанными личностью, становятся ее ведущими жизненными ценностями. Избирательная направленность на эти ценности отражается в иерархии ценностных ориентаций личности. Ценностные ориентации не имеют той определенности, которая присуща сформированным на должном уровне целям и планам. Благодаря этому они выполняют более гибкую регулятивную функцию. Их предмет — определенная сфера жизнедеятельности, линия поведения, рассчитанная на период времени, который заранее трудно установить для непосредственной реализации ожиданий, соответствующих сложившейся иерархии ценностей». В данной связи стоит особо отметить, что индивидуальные ценностные ориентации играют роль механизма, повышающего «фрустрационную толерантность» личности, поскольку, «если жизненные цели и планы не реализуются, наличие ценностных регуляторов обеспечивает устойчивость личности в момент “кризиса нереализованности”». С другой стороны, «если ... намеченные цели достигнуты и утрачивают побудительную силу, ценностные ориентации стимулируют к постановке новых целей. Это механизм — по мнению Е. И. Головахи — действует при устойчивой структуре ценностного сознания человека, когда у него сформирована достаточно четкая иерархия ценностных ориентаций, и он может с уверенностью сказать, что главное для него, например, творческая работа, затем — семейное счастье, полноценный досуг, здоровье и т. д. Тогда создаются предпосылки для согласования жизненных целей в соответствии с приоритетами, определяемыми иерархией ценностных ориентаций»2.

Вполне понятно, что индивид (во всяком случае, психически нормальный и действующий не по принуждению) практически в каждой из своих групп членства стремится обеспечить реализацию тех или иных своих жизненных целей, обусловленных ценностными ориентациями. Не менее очевидно, что адекватно оценивающий собственные потребности и условия среды индивид будет соотносить специфику конкретной группы членства с конкретными потребностями и в зависимости от этого строить свое взаимодействие с партнерами как в предметно-деятельностной, так и в ценностной сферах. Однако, как считают некоторые зарубежные социальные психологи, существуют универсальные ценностные ориентации личности, связанные с социальным взаимодействием, определяющие доминирующую

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.