ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА

Подходы и инструменты проектного менеджмента для социально ориентированных НКО

Разработчики УМК:

Шматко Анна Владимировна,

директор ООО «Центр Развития Негосударственных Организаций», директор Фонда «Добрый город Петербург»

Орлова Анна Валерьевна,

председатель правления, директор программы «Ресурсный центр для НКО» БОО «Центр развития некоммерческих организаций»

Клецина Анна Александровна,

директор по развитию, ведущий тренер БОО «Центр развития некоммерческих организаций»

Скворцова Анна Яновна,

Исполнительный директор СПб БОО «Центр развития некоммерческих организаций»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.. 4

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА.. 4

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА.. 5

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ.. 7

МЕСТО ПРОЕКТА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 10

ГЛАВА 2. ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА.. 15

ПРОБЛЕМА, МИССИЯ.. 15

ЦЕЛЕВЫЕ ГРУППЫ, АНАЛИЗ СТЕЙКХОЛДЕРОВ.. 16

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ И ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ.. 19

ПАРТНЕРЫ.. 23

ГЛАВА 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА.. 26

СТРУКТУРА ПРОЕКТА.. 26

ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА.. 28

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА.. 28

ГРАНТОВАЯ ЗАЯВКА.. 30

ГЛАВА 4. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА.. 38

ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ.. 39

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ.. 40

ИЗМЕНЕНИЯ.. 41

ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 42

ГЛАВА 5. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ 47

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА, КАК НАБИРАТЬ ЛЮДЕЙ.. 47

КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ В ПРОЕКТЕ. 48

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ И ФУНКЦИЙ.. 49

РАЗВИТИЕ И ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ.. 52

ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КОМАНДОЙ.. 53

СОТРУДНИЧЕСТВО И КОММУНИКАЦИИ В КОМАНДЕ. 54

ГЛАВА 6. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА.. 59

ОЦЕНКА ПРОЕКТА.. 59

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ.. 61

ОТЧЕТНОСТЬ ПО ПРОЕКТУ.. 62

ГЛОССАРИЙ.. 70

СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 73

СПИСОК ПЕЧАТНЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 73

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ ОНЛАЙН.. 74

СПИСКИ РЕСУРСНЫХ ЦЕНТРОВ ДЛЯ НКО.. 77

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

Для начала нам необходимо понять, что же такое проект и каково его место в деятельности некоммерческий организации? Все мы постоянно осуществляем проекты в повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, написание дипломной работы... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами.

Проект– это разовая деятельность, которая:

имеет конечную цель и промежуточные задачи;

производит хорошо определенный конечный результат, который может быть оценен;

состоит из выполнения последовательности взаимосвязанных работ/действий;

имеет обозначенные временные рамки, т.е. дату начала и окончания;

использует ограниченное количество ресурсов: финансовых, информационных, инфраструктурных и человеческих. (М. Гильденгерш, А. Клецина, Э Чижевская, 2003, стр. 175)

В общем случае, именно эти пять характеристик отличают проекты от других видов деятельности. Таким образом, проект –это комплекс взаимосвязанных работ, направленных на достижение поставленных целей, для выполнения которых выделяются соответствующие ресурсы и устанавливаются определенные сроки.

Проекты включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Проектный менеджмент (управление проектами) как отдельная дисциплина появился в 60-ые годы прошлого века в США как результат осмысления реализации американской космической программы. Выделенные базовые принципы достаточно быстро стали применяться в других областях, таких как государственное управление, промышленность, наука, социальная работа и др.

Каждый проект неповторим и уникален. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Например, если ваша организация занимается сопровождением приемных семей, то степень уникальности вашего проекта в случае отдельной семьи достаточно невелика. Базовые элементы работы с каждой семьей идентичны. Основные же источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретных ситуаций – составе приемных семей, особенностях усыновляемых/опекаемых детей, в новых партнерах и площадках для работы и т.д. С другой стороны, если вы разрабатываете новую технологию работы с такими семьями, вы, безусловно, имеете дело с уникальной задачей. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. Здесь прошлый опыт может лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, поэтому учет возможных рисков и неопределенности является важной составляющей менеджмента проектов.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта.

Если попросить опытного менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то он ответит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Три основных ограничения проекта часто соперничают между собой (рис.1). Изменение содержания обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и падение качества.

Рис.1 Взаимосвязь основных характеристик проекта

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в заявке на грант). Для этого был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, карта ответственности). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по качественным результатам проекта. Это связано с тем, что качественные результаты подчас трудно однозначно зафиксировать (особенно в социальных проектах), что затрудняет мониторинг и делает актуальной задачу разработки для этого специальных индикаторов.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить стадии инициации или формулирования проекта, планирования, реализации и завершения работ по проекту (рис.2). Иногда между стадиями планирования и реализации проекта выделяют стадию поиска средств (фандрайзинга). Эта стадия будет подробно рассмотрена в теме «Мобилизация ресурсов и фандрайзинг» данного курса. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Рис.2 Жизненный цикл проекта

Инициация - формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора целей и стратегии реализации проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов или возможности их привлечения, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и возможности игнорирования других, сравнительной эффективности путей достижения целей. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности организации на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается предварительный план-график его реализации. Решение о стратегии проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, промежуточные результаты, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Реализация. После получения необходимых ресурсов и формального утверждения плана проекта на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Другой важной задачей руководителя на этапе реализации проекта является создание проектной команды, т.е. обеспечение единого понимания целей и задач деятельности, расстановка приоритетов, налаживание внутренних коммуникаций и координация действий исполнителей разных частей проекта и др. Кроме того, руководитель распределяет роли и обязанности внутри команды.

Завершение. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. При хорошем менеджменте это происходит в заданные сроки. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. В большинстве случаев это написание содержательных и финансовых отчетов о реализации проекта, архивация проектной документации, распространение материалов с описанием проектных результатов и др.

Разные стадии проектного цикла длятся разное время и связаны с разным уровнем активности и занятости сотрудников организации. Типичный распределение уровня проектной активности в зависимости от стадии проекта (рис.3).

Рис.3 Типичный уровень активности на разных стадиях проектного цикла

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: