Управление стоимостью компании. Ключевые факторы стоимости компании.

Основой процесса управления стоимостью бизнеса является сравнительный анализ стоимостной оценки и возможности повышения стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов, аккумуляции ср-в на главных направлениях раз-тия бизнеса и сохранение корпоративного контроля.

Внедрение подобной системы управления треб-т от менеджмента и персонала понимания принципов и резервов, создания и повышения ст-ти бизнеса.

В управлении ст-тью различают след её виды:

1) Рыночная капитализация- совокупная ст-ть всех акций компаний, выпущенных ею в обращение, определяемая по их рыночным курсам.

2) Вмененная ст-ть- гипотетическая величина, выражающая ту ст-ть, кот имела бы компания, если бы все фундаментальные параметры имели среднеотраслевые значения.

3) Внутренняя/фундаментальная ст-ть- расчетная величина, отражающая все доходы и выгоды владения данным бизнесом для существующего собственника. Определяется на основе всей имеющейся инф-ции о деят-ти компании.

В наст вр разработаны различные подходы к стоимостному управлению. Например в основе концепции А. Дамодарана лежат 4 фактора влияющие на ст-ть:

1) ДП, генерируемые имеющимися в наличии активами

2) Ожидаемый темп роста ДП-ов образующийся за счет реинвестирования части прибыли или изменения отдачи инвестированного капитала.

3) Изменение продолжительности периода высокого роста ДП-ов

4) Изменение ст-ти имущества за счет изменения операционного риска инвестированного капитала, изменений пропорций долгового финансирования или изменения усл-й привлечения кредитов.

Исходя из этого для повышения ст-ти компании необходимо осущ-ть след мероприятия:

1. Снижение с/с-ти

2. Ликвидация убыточных активов

3. Более полное исп-е потенциала, осуществленных капитальных вложений

4. Эффективное управление запасами

5. Использование рациональной кредитной политики (работа с КЗ)

6. Создание и поддержание конкурентных преимуществ

Гр авторов:

Т. Коутлеж

Дж. Муррин

Т Коллер

Предлагают повышение ст-ти компании на основе анализа структурной перестройки п/п-я. Отправной точкой анализа должна стать оценка текущей ст-ти имущества исследуемой компании, затем след-т оценить фактическую и потенциальные ст-ти компании с учетом внутренних улучшений, основанных на ожидаемых ДП-ках и возможность ув-я ст-ти в рез-те реструктуризации управления финансами. Эти оценки след-т соотнести со ст-тью акции компании на фондовом рынке, чтобы оценить потенциальную выгоду акционеров от реорганизации компании.

Другой подход предлож К. Уолшем и основанна сбалансир-ти прибыли активов и темпов роста.

1. Созд общ цель и общ универс язык Для всех бизнес-единиц, региональных филиалов, национальных подразделений, что значительно повышает эффективность совместной работы.

2. Позволяет построить полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на чет-ко иерархической структуре, ключевых факторов ст-ти бизнеса (КФС).

3. Вбирает в себя максимум инф-ции о деят-ти компании.

4. Значительно повышает кач-во и эффективность принимаемых решений.

5. Позволяет оптимально сочетать долгосрочны и краткосрочные цели.

6. Позволяет построить максимально эффетивн и справедливую систему материальных компенсаций сотрудников компании.

Ещё Преимущества стоимостного подхода закл-ся в том, что он позволяет ликвидировать огромный разрыв м/ду финансовыми и не фин пок-ля-ми, м/ду фин-м и операционным управлением бизнеса.

Эффективное управление ст-тью компании во многом зависит от выбранных стратегических целей и разработки системы пок-лей, обеспеч-й рук-лей инф-цией о рез-те работы их менеджеров. Это становится возможным, благодаря выявлению и структурированию системы ключевых факторов ст-ти (КФС) с помощью кот-х осущ-ся управление бизнесом.

Факторы:

Рыночная конъюнктура-

Будущие выгоды от владения оцениваемом бизнесом

Затраты на создание аналогичных п/п-й

Риск получения доходов

Степень контроля над бизнесом и ликвидностью активов

Ликвидность бизнеса

Ключевыми факторами ст-ти (драйверами ст-ти) явл те 20% факторов, кот определяют 80% к ст-ти компании.

КФС бывают внутр и внеш

Фин и не фин

Колич и кач

Для практической реализации системы управления бизнесом на осн ключевых факторов ст-ти разрабатывается система целевых нормативов эффективности и корпоративных стандартов, они устан-ся в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицы, функционального подразделения, региональных филиалов, но в конечном итоге отдельным сотрудникам компании.

Основные критерии эффективности при управлении стоимостью бизнеса.

Осн инструментом Стоимостного менеджмента явл так наз-е «дерево факторов ст-ти», построенное на осн целевого стратегич-го фин пок-ля. Такая фин модель формирования ст-ти дает представление о потенциальных возможностях повышения эффективности компании, служит основанием для выработки стратегии и позволяет выявить альтернативные подходы к раз-тию.

При разработке дерева факторов ст-ти необходимо принять 2 важненйших решения:

1. Решение о выборе интегрального пок-ля, рез-тов деят-ти

2. Решение о построении системы драйверов ст-ти на осн выбранного интегрального пок-ляч

Самый широко распространенный пок-ль:

рент-ть реинвестированного капитала,

коэф-т капитализации (реинвестир)

Подобный подход позволяет учесть перспективы раз-тия компании и интересы акционеров.

1: рент-ть вложенного капитала отраж-т отдачи на вложенные ср-ва и опред прибыль, кот п/п получит в будущем при сохранении текущего ур-ня эф-ти использования активов;

2: коэф-т реинвестирования позволяет учесть долю прибыли, кот будет направлена на новые инвестиции в будущем, чтобы обеспечить последующий рост прибыли.

Ф-лы:

Рент-ть реинвестированного капитала,

*

Коэф-т реинвестирования

**

21.05.2013 Коэф реинвстир прибыли ****

Отсюда темп прироста прибыли=

Раз-тие теории управления ст-тью првело к расчету показателя эк-ая добавленная ст-ть

Эк добав ст-ть 6*

7*

Рыночная дисконтированная ст-ть 8*

Денедная Рентабельность инвестированного капитала на основе ДП 9*

Общая отдача на акционерный капитал 10*

Общая отдача бизнеса 11*

Способы повышения стоимости компании.

Повышение ст-ти компании мб достагнуто в рез-те след-х действий:

1. Приобретение действующих п/п-й (поглощение, присоединение)

2. Получение управленческих, производственных и технологических выгод в случае объединения различных компаний (эффект дополнения- в случае, если система восполняет недостающие элементы)

3. Диверсификация и снижение совокупного риска при объединении компании различного профиля деятельности

4. Реализация конкурентных преимуществ в рез-те упрочения позиций объединенной компании на рынке

5. Получение синергетического эффекта, кот возник-т в том случае, если св-ва системы в целом превосходят простую сумму св-ств отдельных её элементов

Синергетич эффект может проявляться в 2-х направлениях:

-прямая выгода- ощутимое ув ДП. Аналих прямой выгоды вкл-т в себя след этапы:

1) оценка ст-ти реорганизации на осн прогнозир-я ДП-ов

2) оценка ст-ти объединенной компании на осн ДП после реорганизации

3) расчет добавленной ст-ти на осн модели дисконтированных ДП, формирующейся за сч-т управленческой, операционной и финансовой синергии

Управленческая синергия- экономия за счет создания нов системы управления.

Операционная синергия- экономия на операционных расходах за счет объединения служб маркетинга, сбыта и т.д.

Финансовая синергия- экономия за счет изменения и дифференциации источников финансирования.

-косвенная выгода- закл в том, что акции объединенной компании могут стать более привлекательными для инвестора и поэтому их рыночная ст-ть, отражающая ув ДП возрастает.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: