Шпионить за конкурентами?

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще?

Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом.

Бенчмаркинг в России

В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал для развития фирмы.

По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое.

Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива — цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, — говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. — Потом поставили такие же у себя».

Обмен опытом — вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг,» — говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании „Вимм-Билль-Данн“ — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься».

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него — 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», — говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.

Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании», — объясняет Белов.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».

Обзор подготовлен по материалам исследований Sean O'Reagain, Европейской Коммиссии, Директорат предпринимательства (DISCLAIMER: The opinions expressed are those of the author alone and should not be taken to represent the official position of the European Commission); Paul MacDonald — Farm Business Management Team, Prince Edward Island, Canada; Richard Keegan, European Benchmarking Network; case-study «Avoid these ten benchmarking mistakes» авторства Anne Evans, а также газеты «Известия».

20:27 04.07.2005

Глобальный бенчмаркинг

Материал предоставлен журналом Консультант /

Дмитрий Маслов,
коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп", член экспертной группы Европейского фонда управления качеством по пересмотру модели EFQM -2006, к. э. н.

Маркетинговые и консультационные компании в последнее время стали указывать в числе своих услуг бенчмаркинг. Обучающие центры предлагают семинары по данной тематике. СМИ также уделяет этому вопросу все больше внимания. Что из себя представляет бенчмаркинг? Давайте попробуем разобраться в этой проблеме и понять, каким образом можно использовать данный инструмент.

Зарубежные словари трактуют термин "benchmark" как "экспертный стандарт, используемый в качестве контрольной точки" или "стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо".

По сути бенчмаркинг - это эталонное сопоставление, оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами мировых компаний-лидеров с целью получить информацию, полезную для усовершенствования собственной деятельности.

Таким образом, можно выделить две основные задачи, которые помогает решать бенчмаркинг. Во-первых, сравнивать свои показатели с показателями других организаций: конкурентов и лидеров рынка. Во-вторых, изучать и применять чужой успешный опыт у себя в организации. Соответственно существует два основных типа бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Конечно, для того чтобы достичь наилучшего результата, используют в комплексе оба этих вида. Причем сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального этапа процессного бенчмаркинга.

Как организовать

Планируя взять на вооружение метод эталонного сопоставления, следует понимать, что он не является ни простым копированием, промышленным туризмом или шпионаж, ни сравнительным анализом продукции, затрат или технологий конкурентов. Бенчмаркинг – это процесс, при помощи которого организация обучается и совершенствуется. Он помогает компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования и адаптации чужих идей. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия.

Необходимо также отметить, что настоящее бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой путь.

Самый распространенный способ начать эталонное сопоставление – изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Для поиска лучших бизнес решений в ход идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки. Кроме того, хороший источник сведений - люди, имеющие опыт работы в других фирмах.

Более официальный способ найти партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. На Западе предложение обменяться интересующей информацией воспринимается как деловое. Для многих же российских предприятий закрытость является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Далеко не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии. Поэтому предложение о бенчмаркинге может вызвать недоверие и отторжение со стороны руководства. Нашему бизнесу, безусловно, нужно преодолевать этот «комплекс засекреченности».

Эталонное сопоставление, как правило, происходит по индивидуальной договоренности на взаимовыгодной основе. Соответственно, такие мероприятия бесплатны. Однако существует и платный вариант, когда бенчмаркинг проходит под эгидой какой-либо организации, например Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Она выступает посредником, организует встречи, семинары, базы данных, площадки для общения и т. п. Платным бенчмаркинг может быть и в том случае, если эталонная компания начинает зарабатывать деньги на своем имидже, принимая всех желающих с экскурсиями, лекциями, семинарами и т. п.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: