|
|
Применение результатов анализа конкурентовЧтобы предсказать поведение конкурента надо ответить на два вопроса: · каковы самые вероятные инициативы конкурента? · Какова наиболее вероятная реакция конкурента на наши собственные инициативы?
Сегментацией рынка называется процесс декомпозиции отрасли на отдельные рынки. В разных рыночных сегментах существуют разные КФУ. Рыночный сегмент отражает не только разные товары, но и разные географические зоны. Например автомобильная отрасль включает в себя множество субрынков.
Стадии анализа рыночной сегментации · Определение основных переменных сегментации. Они связаны с характеристиками товаров и покупателей. Для этого нужно идентифицировать стратегически значимые переменные сегментов. · Построить матрицу сегментации: характеристики покупателей и товаров. Р. Грант, стр. 132. · Анализ привлекательности рыночного сегмента. · Определение КФУ сегмента. · Выбрать широту охвата рыночных сегментов, определиться выбрать специализацию на каком – либо сегменте или в рамках нескольких сегментов.
В стратегические группы объединяют фирмы одной отрасли, придерживающиеся одинаковых или сходных по каким – либо параметрам стратегий.
Здесь рассматривается взаимосвязь между внутренней средой фирмы и стратегией. Основанная идея ресурсного подхода состоит в том, что фирма по своей сути представляет из себя совокупность ресурсов и способностей.
Ресурсы и способности как источники прибыли В конечном итоге рыночная власть фирмы основана на ресурсах и способностях фирмы. Главная задача верно идентифицировать свои ресурсы и способности.
Необходимо понимать разницу между ресурсами и способностями фирмы. Ресурсы – это производственные активы, принадлежащие фирме, а способности – это то, что фирма может делать. Ресурсы работают только в совокупности. Различают три совокупности ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. Отмечаются в балансовых отчетах фирмы как финансовые и физические. Однако цель анализа не в оценке стоимости активов, в понимании их потенциала в создании конкурентных преимуществ.
Нематериальные ресурсы Это – технология, репутация, культура, интеллектуальная собственность, ноу-хау, патенты, авторские права, коммерческая тайна.
Человеческие ресурсы Человеческие ресурсы – это производственные услуги, которые предлагают фирме в виде своих навыков, знаний, и способностей к суждению и принятию решений. Оценка человеческих ресурсов весьма сложное дело. Человеческие ресурсы проверяются при приеме на работу, а затем во время работы проверка происходит в виде отчетов сотрудников о проделанной работе. Компаниям требуются люди, способные к обучению и способные работать в команде. Ресурсы сами по себе не являются производительными. Для того, чтобы они работали необходима их согласованная работа. Способности и компетенции – синонимы. Ключевые компетенции. Теперь управлять надо не продуктами, а компетентностью.
Для эффективной работы способности организации необходима интеграция способностей, т.е. необходимо объединить людей с оборудованием, технологией, принятием решений. Способности организации находятся в определенной иерархии. Функциональные способности включают в себя много специализированных способностей. Так способность организации разрабатывать новые товары требует интеграции НИОКР, маркетинга, производства, финансов и стратегического планирования. Более высокие способности интегрируются с более высокими.
Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей Прибыль, которую получает фирма, от своих ресурсов и способностей, определяется 3-мя факторами: · Достижение конкурентного преимущества. · Сохранение конкурентного преимущества. · Присвоение результатов конкурентного преимущества. · Шаг 1. Идентификация главных ресурсов и способностей. Шаг 2. Оценка ресурсов и способностей. Оценивать ресурсы и критерии следует по двум основным критериям: важности и сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения удержания конкурентных преимуществ. Оценку можно производить в баллах. Шаг 3. Развитие стратегических выводов (умозаключений).
Использование GAP – анализа (анализ разрывов) для определения несоответствия между текущим положением и желаемым будущим.
Фирмы, обладающие самыми большими ресурсами не всегда обладают и самыми большими способностями. Необходимо постоянное воспроизводство существующих способностей и развитие новых способностей Подходы к развитию способностей · Слияния и поглощения · Стратегические альянсы. · Выращивание способностей.
На первых порах большинство фирм были небольшими по размерам. Их развитие ограничивал недостаток транспортных средств. Рынок этих фирм ограничивался границами близлежащих районов. Ситуацию изменили железные дороги и телеграф. Железнодорожные компании первыми разглядели потенциальные возможности новых видов транспорта и технологий связи и создали первые иерархические системы в американском бизнесе. Они использовали линейную и штатную организационные структуры. Линейные операции были сформированы вокруг отдельных филиалов в различных географических районов. А головные офисы реорганизованы в функциональные штатные отделы.
Существует тесная взаимосвязь между стратегией и структурой.
Многоотраслевая корпорация
По словам Альфреда Чандлера появление современной корпорации с многочисленными операционными единицами и функциональным головным офисом стало первым из двух «решающих преобразований». Вторым преобразованием стало появление в 1920 году корпораций с несколькими отделениями. Пионером стала компания Du Pont. Корпорация провела децентрализацию управления, которая состояла в том, что были созданы 10 отделений, производящих разные товары, каждое из которых осуществляло свою собственную деятельность в сфере продаж, НИОКР и работы вспомогательных подразделений. Головной офис, возглавляемый исполнительным комитетом, отвечал за координацию, стратегию и распределение ресурсов. По этому пути пошла и General Motors.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|