Реструктуризация предприятий и компании

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

Оптимист верит,

Что мы живем

В лучшем из миров.

Пессимист боится,

Что так оно и есть.

Главный парадокс

ГЛАВА 24

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

НЕТРАДИЦИОННЫМИ ВИДАМИ ПРОЕКТОВ

ГЛАВА 25

КОМПРОМИССНЫЕ РЕШЕНИЯ В СФЕРЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ГЛАВА 26

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В 21 ВЕКЕ

ГЛАВА 27

УПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ

БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Когда не знаешь, что именно 1ы делаешь, делай это тщательно.

Когда не знаешь, что именно ты делаешь, делай это тщательно.

Правило для лаборантов

ГЛАВА 24

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕТРАДИЦИОННЫМИ ВИДАМИ ПРОЕКТОВ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Отличия обычных (т. н. традиционных) проектов от нетрадиционных видны из таблицы 24.1.1. Под нетрадиционными типами проектов будем понимать проекты, появление которых обусловлено (табл. 24.1.2):

1. необходимостью немедленных активных действий,

2. необходимостью организационных изменений,

3. определяющим воздействием одного/нескольких факторов, характеризующих тип и условия реализации проекта.

Общими особенностями нетрадиционных проектов являются нестандартная структура проектного цикла (рис. 2-1.1.1) - см. также 3.8.1, планирование (рис. 24.1.2), организация управления (рис. 24.1.3).

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Цель проектов антикризисного управления — обеспечение положительных показателей объема и динамики реализации продукции, доходности, финансовой устойчивости.

Государство заняло достаточно жесткую позицию по отношении к неплатежеспособным предприятиям или предприятиям, находящимся на грани платежеспособности, т.е. к предприятиям — банкротам.

Федеральные Законы «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.98 N 6-ФЗ, (9), «Обособенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса» от 24.06.99 N 122-ФЗ, «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» от 25.02.99 N 40-ФЗ, последующие разъяснительные документы определили условия и порядок объявле­ния предприятия несостоятельным должником и осуществления определенных процедур.

Последующие законодательные и нормативные документы уточнили процедуры банкротства и определили порядок предоставления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям и использования средств федерального бюджета, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов в ликвидации неплатежеспособных предприятий.

При рассмотрении дела о банкротстве должника юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

1. досудебная санация — меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника — юридического лица, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства;

2. наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с указанными Федеральными законами, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника;

3. внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему;

4. конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов;

5. мировое соглашение — процедура достижения договоренности между должником и кредиторами относительно отсрочки и (или) рассрочки причитающихся кредиторам платежей или скидки с долга.

Дело о несостоятельности предприятия возбуждается арбитражным судом. По решению арбитражного суда по отношению к предприятию — банкроту проводятся вышеуказанные процедуры. На стадии решения о применении процедур, или мирового соглашения для предприятия — банкрота проводится углубленный анализ финансового состояния и целях определения достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также возможности или не­возможности восстановления платежеспособности должника.

По результатам анализа Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) принимает одно из следующих решений:

оказать предприятию государственную финансовую поддержку, приватизировать его в обязательном порядке с особыми условиями, преобразовать предприятие в казенное, т.е. фактически в бюджетное, продать предприятие или с сохранением юридического лица, или его паев, или имущества.

В рамках анализа финансового состояния предприятия оценивается целесообразность проведения следующих мероприятий: конверсии, диверсификации;

производства новых видов товаров (работ, услуг); повышения качества выпускаемых товаров (работ, услуг); повышения эффективности маркетинга; повышения эффективности экспорта; снижения издержек производства;

внедрения новых прогрессивных форм и методов управления; проведения инвентаризации на предприятии; сокращения дебиторской задолженности; повышения доли собственных средств в оборотных активах; продажи дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; продажи незавершенного производства;

сокращения численности занятых на предприятии и обеспечении социальных льгот для уволенных;

временной остановки капитального строительства на предприятии; продаж излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсии долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

других мероприятий (в том числе связанных с приобретением основных средств или их продажей, приобретением оборотных средств, поиском источников финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению и т. д.).

В целях повышения эффективности проведения мероприятий по финансовому оздоровлению неплатежеспособных предприятий Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) утвердило типовую форму плана финансового оздоровления (бизнес — плана), методические рекомендации по его составлению и поря док согласования бизнес-плана с заинтересованными организациями (табл. 24.2.1).

В последние годы в связи с актуальностью проблемы антикризисного управления (6) разработан ряд конструктивных подходов, суть которых сводится к двум основным:

1. создание специализированных структур, имеющих целью приобретение, финансовое оздоровление, реструктуризацию и последующую продажу реструктурированных предприятий;

2. разработка и реализация специальных антикризисных программ, ориентированных на предприятие, город, субъект федерации.

В качестве примера рассмотрим предложение по созданию Центра Антикризисного Менеджмента (предложение Сергея Маркова «Перспективы инвестиционной структуры по приобретению предприятий через процедуры банкротства с последующей продажей реструктурированных предприятий» — получено через Интернет).

Суть предложения может быть сформулирована следующим образом:

1. организуется антикризисная компания (инвестиционно-инжиниринговая структура), специализирующаяся на реализации антикризисных программ и арбитражных процедур на предприятиях;

2. создается инвестиционный фонд вложений в антикризисные программы с целью приобретения производственных комплексов предприятий, увеличения их стоимости и последующей продажи. Приобретение производств осуществляется при распродаже предприятий-должников в рамках процедур банкротства, контролируемых антикризисными менеджерами (замещающими в судебном порядке директоров неплатежеспособных предприятий) уполномоченной компании фонда;

3. осуществляется (силами антикризисных менеджеров ) продажа активов предприятия-должника с целью удовлетворения требований кредиторов. В рамках арбитражных процедур предприятия, в том числе и инвестиционно-привлекательные, будут продаваться чрезвычайно дешево. По складывающейся практике, цена продажи может составлять до 10% рыночной стоимости производственных активов предприятия, при этом доходность инвестиций может составлять более 300% годовых. Следует особо подчеркнуть, что предприятия-банкроты будут продаваться очищенными от долгов. При этом речь идет как о продаже имущественного комплекса в целом — здания, оборудование, инфраструктура, так и отдельных производств.

Таким образом, можно говорить о зарождающемся рынке антикризисного управления предприятиями. Перспектива этого рынка заключается в возможности освобождения предприятий от долгов, возможности привлечения на предприятие защищенных законом инвестиций, и, в конечном счете, возможности налаживания эффективного производства и получения дохода. Дополнительно стоит отметить, что рынок антикризисного управления относится к наименее рисковым рынкам. Риск инвестиций в реальный сектор в рамках арбитражных процедур очень мал, поскольку любое движение активов регулируется законом о банкротстве и легко контролируется за счет подотчетного арбитражного управляющего.

Рынок антикризисного управления может быть интересен как для портфельных инвесторов, так и для стратегических инвесторов, заинтересованных контролировать предприятие и управлять производством.

В этой связи чрезвычайно перспективным является создание специализированной инвестиционной структуры, которая будет размещать средства в наиболее перспективные предприятия, приобретая их через процедуры банкротства, затем проводить предпродажную подготовку предприятий и продавать их стратегическим инвесторам.

Речь идет, прежде всего, об организационной стороне вопроса: о создании структуры, которая будет способна реализовывать все процедуры арбитражного управления на промышленных предприятиях и обеспечивать их полное организационное и юридическое сопровождение, вплоть до продажи производственного комплекса стратегическому инвестору и дальнейшей реализации антикризисной программы на предприятии.

Схема работы по проекту может быть вкратце представлена следующим образом.

1. Выбор предприятий, обладающих высоким потенциалом увеличения стоимости бизнеса.

2. Изучение предприятия, изучение возможностей введения арбитражных процедур.

3. Финансово — экономический анализ предприятия. Определение перспективного производственного комплекса (ППК).

4. Проведение переговоров. Разработка плана мероприятий по реализации арбитражных процедур и продаже производственного комплекса.

5. Инициация арбитражных процедур. Продвижение кандидатуры арбитражного управляющего. Подбор команды для реализации проекта. Реализация арбитражных процедур. Предпродажная подготовка ППК.

6. Реструктуризация предприятия в зависимости от возможностей роста стоимости.

7. Комплекс антикризисных процедур.

8. Реинжиниринг, реструктуризация менеджмента.

9. Финансирование развития производства.

10. Изменение структуры капитала, продажа активов.

11. Организация эффективного производства на ППК. Создание торгового дома — посреднической структуры для получения дополнительного операционного дохода.

12. Продажа предприятия стратегическому инвестору либо через частное размещение либо открытым предложением акций.

Наиболее эффективной организационной формой финансирования подобных проектов было бы создание инвестиционной структуры типа фонда вложений.

Целесообразно привлечь антикризисную компанию к работе по организации приобретения для инвестиционного фонда предприятий через процедуры банкротства и по реструктуризации приобретенных предприятий в рамках предпродажной подготовки.

Одним из эффективных приемов антикризисного управления на уровне субъекта федерации или муниципального образования является разработка и реализация специальных Программ антикризисных мероприятий, совмещенных с программой социально-экономического развития.

В качестве системы целей такой программы могут выступать:

сосредоточение ограниченных общественных ресурсов на помощи малоимущим семьям и одиноко проживающим гражданам;

переход к конкурсному финансированию социальных программ (аналогично другим сферам управления).

Такая программа должна состоять из следующих разделов (в качестве примера рекомендуем обратиться к опыту Ярославля, разработавшего такую программу в 2000 году):

1 . Анализ ситуации

2. Приоритеты и ключевые направления деятельное/пи

Рассмотрим основные антикризисные меры, как правило, для крупных городов включающие:

развитие местной экономической базы, включая привлечение инвестиций, организации) сопровождения инвестиционных проектов, создание простых и прозрачных процедур получения разрешений и согласований и опубликование «инвестиционного профиля» города;

рекомендации по повышению кредитоспособности Администрации, основанные на оценке состояния бюджета с учетом основных факторов риска на основе информации за последние годы и сравнительного анализа с другими городами;

оценку совокупных затрат на социальную помощь населению во всех социально ориентированных отраслях; более эффективные способы социальной защиты населения в условиях кризиса, в том числе перевод льгот различным категориям населения в адресную форму (с учетом дохода семьи) и замену их городским пособием малоимущим семьям с детьми; переход к конкурсному финансированию социальных программ и введению социального заказа;

снижение стоимости жилищно-коммунальных услуг и сокращение бюджетных расходов за счет совершенствования тарифной политики; формирования экономической мотивации у организаций, управляющих муниципальным жилищным фондом; развитие конкурентных принципов отбора подрядчиков по оказанию жилищно-коммунальных услуг;

оптимизацию тарифов на проезд в городском пассажирском транспорте; повышение уровня собираемости выручки от реализации билетной продукции; изменение порядка предоставления льгот на оплату проезда; снижение выпадающих доходов предприятий городского пассажирского транспорта; развитие конкурентной среды на рынке городских перевозок.

3. Привлечение инвестиций

В рамках данного направления планируется улучшение организации работы по управлению инвестиционным процессом, включающее:

координацию деятельности всех организаций, занимающихся инвестиционным процессом в городе — Инвестиционного совета, Фонда развития инвестиционной деятельности и др.;

совершенствование нормативной базы города, регламентирующей инвестиционный процесс — система положений, регламентирующих порядок осуществления и критерии отбора инвестиционных проектов.

4. Улучшение основных параметров предполагающее:

упрощение и централизацию бюрократических процедур работы с инвесторами;

совершенствование земельных отношений, землепользования и рынка недвижимости;

использование объектов муниципального имущества в качестве обеспечения

финансирования городских инвестиционных программ.

5. Разработка и реализация в городе маркетинговой программы, включающей:

составление «инвестиционного профиля» города, обеспечение его обновления;

осуществление мониторинга инвестиционных предложений городских предприятий и возможных источников инвестирования;

проведение маркетинговых мероприятий;

разработку программы Public Relations, в том числе через рекламу и проведение крупных общественно-значимых мероприятий.

6. Финансы и бюджет

Финансово-бюджетный раздел Программы подробно описывает факторы риска и факторы стабильности, представляет сведенные в единую таблицу индикаторы позитивных и негативных факторов кредитоспособности города, а также рекомендации:

по переходу на казначейское исполнение бюджета;

по введению системы критериев использования бюджетных средств;

по созданию специального подразделения Мэрии, ответственного за контроль и планирование долговой нагрузки па бюджет города;

по системе аналитических индикаторов состояния бюджета, используемых как для целей мониторинга состояния бюджета, так и для публичного представления.

7. Факторы кредитоспособности

В данном разделе анализируются основные позитивные и негативные факторы кредитоспособности.

8. Создание системы городского казначейства

Суть казначейской системы исполнения бюджета состоит в том, что казначейство принимает на себя обязательства бюджетных учреждений и осуществляет платеж по ним из бюджета напрямую на счета поставщиков товаров и услуг и производителей работ. Конечным этапом перехода на казначейскую систему становится наличие только одного бюджетного счета и финансирование бюджетных предприятий и подразделений но сметам, разработанным в отраслевых отделах мэрии города. Все счета, кроме счетов для выдачи зарплаты, у подразделений и бюджетных организаций закрываются. Казначейство получает статус небанковской кредитной организации.

9. Введение системы критериев в отношении целей расходования бюджетных средств

Подразумевается создание городского законодательства, ограничивающего практику рискованных вложений заемных средств, взятых под гарантии бюджета. В целях предупреждения возможных злоупотреблений бюджетными средствами и укрепления доверия инвесторов к городским обязательствам должна быть сформирована система критериев для выявления проектов, в которые могут быть вложены бюджетные средства или привлечены средства под гарантии бюджета. Система критериев принимается в виде нормативного акта.

10. Мониторинг долговой нагрузки на бюджет

В силу отсутствия практики заимствования мэрии городов не имеют опыта управления долговыми обязательствами. Создание отдела долговой нагрузки, контролирующего совокупную долговую нагрузку на бюджет, могло бы стать первым шагом в разработке долгосрочных заемных программ. Отдел долговой нагрузки имеет смысл создавать до начала крупных заемных программ. Само наличие данного подразделения может сильно укрепить доверие инвесторов к городским финансам и стать условием предоставления кредитов.

Отдел долговой нагрузки должен учитывать и контролировать долговые обязательства всех департаментов мэрии; проводить постоянный мониторинг долговой нагрузки на бюджет города по обязательствам всех подразделений; согласовывать графики выплат основной суммы и процентов по новым и планируемым заимство­ваниям с графиком платежей по уже существующим

обязательствам.

//. Разработка системы стандартов предоставления информации о бюджете

Распоряжением мэра города предлагается сформировать и утвердить перечень публикуемых индикаторов состояния бюджета. Для обеспечения возможности сравнения и выводов о развитии бюджета города данный перечень имеет смысл опубликовать за последние 5 лет.

Данная мера позволит укрепить доверие граждан и потенциальных кредиторов бюджету и проводимой финансово-экономической политике.

1.2. . Социальная сфера

Включает разработку мероприятий по смягчению последствий реализации программы и развитию социальной сферы.

реструктуризация предприятий и компании

Цель проектов реструктуризации (8, 11) — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией,) или, что чаще — комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — т. н. реструктуризацией (говорят также — реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации,осуществляемые силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условии функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе меро­приятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 24.3.1.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компании, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе т. н. бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами (см. пп. 5.5 и 24.11).

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятия и компаний приведена на рис. 24.3.2. Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 24.3.3.

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами т. н. диагностики (8). По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 24.3.1.):

Номенклатура работ на этапе 1:

1. предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании;

2. оценка изменений внешней конкурентной среды;

3. комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала;

4. анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

5. формулирования стратегических целей компании;

6. выделение приоритетных стратегий;

7. разработка программ реформирования;

8. оценка источников ресурсов;

9. распределение ресурсов;

10. выделение первоочередных проектов;

11. формирование команд проектов;

12. проработка и защита первоочередных проектов;

13. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2:

1. подготовка бизнес - плана реструктуризации;

2. совершенствование организационной структуры предприятия (компании);

3. перестройка системы управления финансами;

4. упорядочение технологии управленческого учета;

5. реорганизация системы маркетинга на предприятии;

6. создание системы переподготовки руководителей и специалистов;

7. Реинжиниринг бизнеса;

8. децентрализация системы управления предприятием;

9. внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей;

10. развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта;

2. Контроль за целевыми показателями;

3. Управление изменениями;

4. Подготовка и презентация аналитического отчета;

5. Последовательность работ на этапе 1 указана на рисунке 24.3.4.

В примере 21.3.1. показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: