Принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :

· максимин (максимизация минимальной прибыли)

· минимакс (минимизация максимальных потерь)

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Матрица принятия решений

Матрица принятия решений – это инструмент, позволяющий систематично подойти к анализу проблемы и поиску возможных решений. Используется для поиска, анализа и числовой оценки эффективности решений. Особую пользу матрица представляет при поиске и выборе среди большого числа вариантов решений. Может использоваться как в команде, так и индивидуально.

Где это используется?

Матрица принятия решений используется при планировании мероприятий по повышению качества продуктов/услуг, внесению изменений в процессы с целью повышения их эффективности, для определения целей/действий и их ранжирования. Также часто используется для определения проектов и их направлений, поиска альтернативных решений, при планировании управления рисками и т.д.

Как использовать матрицу принятия решений?

Определить все возможные варианты решений.

Варианты решений могут быть определены в ходе сессии мозгового штурма или взяты из подготовленной заранее диаграммы сродства (affinity diagram). Следует убедиться в том, что все члены команды однозначно понимают значение всех предложенных вариантов и согласны с ним. Формулировать решения следует таким образом, чтобы желаемый результат оценивался максимальным показателем/оценкой, а не желаемый – минимальным. Все решения вносятся в левую колонку матрицы.

Определить критерии принятия/выбора решения

В зависимости от поставленной задачи это могут быть параметры продукта/сервиса, шаги процесса или проекта, возможные усовершенствования и т.д. Дополнительно вносятся критерии для оценки эффективности принимаемых решений – материальные и временные затраты, риски, достижимость, приоритетность и прочее. Все критерии вносятся в верхний ряд матрицы

Определить шкалу оценивания

Следует договориться в команде по какой шкале будут оцениваться рейтинг критериев и вариантов решений, дополнительных факторов. Рекомендуется оценивать все показатели по одной шкале, при этом размер шкалы не ограничивается. Наиболее распространенными являются шкалы от 1 до 10 и 1-3-5.

Определить значимость критериев

Влияние каждого критерия должно быть оценено по стандартной шкале, доступной всем участникам. Перед проведением оценивания рекомендуется провести краткий обзор или повторить правила и критерии оценивания. Целью данного этапа является определение наиболее значимых критериев или критериев, достижение которых является первоочередной задачей.

Провести оценку влияния всех решений на каждый фактор

Для каждого решения провести оценку влияния и значимости для достижения соответственного фактора. Работая в команде, следует достигать общего мнения или рассчитывать среднее арифметическое из мнений участников.

Вывести общий рейтинг

Общий рейтинг выводится путем сложения произведений числа значимости критерия на число влияния предлагаемых решений. Выведенный рейтинг принимается как основа для анализа эффективности принимаемых решений.

Применение метода «мозгового штурма»

Метод мозгового штурма предназначен для того, чтобы решать задачи, а точнее, генерировать решения и выбирать наиболее подходящие. К примеру, поиск нового названия продукта или компании, поиск нестандартных подходов, - одним словом, когда есть задача, и нет представления, как к ней подступиться, с чего начать.

Этапы метода мозгового штурма

1) Организационные вопросы (пространство, люди), постановка проблемы

· Находим людей для генерацию идей, (примерное количество 7+- 2)

· Сообщаем им о том, какая задача стоит.

· Выбираем модератора группы (модератор – тот, кто будет следить за правилами мозгового штурма на всех его этапах, записывать идеи, предлагать свои). Лучше, если это будет человек энергичный, активный, и, самое главное, знающий особенности метода мозгового штурма.

2) Сам мозговой штурм (генерация идей)

· Можно кратко ознакомить участников с особенностями метода мозгового штурма, но это не является обязательным условием.

· Модератор записывает задачу на доске.

· Участникам группы даётся 1-5 минуты поразмыслить над темой и записать пришедшие идеи на листе бумаги.

· Перед тем как обсуждать идеи необходимо сообщить правила обсуждения:

— Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

— Полный запрет на критику (отсутствие оценивания идеи)

— Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

— Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

— Не искать детали (на данном этапе достаточно тезисно озвучить идею

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: