Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО)

- Осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес - единицам.

- Основная задача - предоставление услуг бизнес - единицам (центральные информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Когда рабочая группа по преобразованию оргструктуры "Дормаша" рассматривала вопрос о выполнении функций внешней торговли (которых до сих пор не было), решено было выполнять их централизованно. Основания этому - необходимость набора сотрудников - специалистов по управлению внешнеэкономической деятельностью и привлечения иностранных специалистов, которые на момент реорганизации может "потянуть" только центральная компания. При создании совместного предприятия в бизнес-единице "Землеройные машины" центральную внешнеторговую фирму можно будет передать туда.

Вопрос о распределении функций - "центр-подразделения" на "Дормаше" был решен так (см. рис. 20а, 20б).

Как видим, корпоративный центр оставил за собой стратегию, финансы и инвестиции и поддержание внутрикорпоративных связей через регулирование экономических отношений между подразделениями. Такая степень децентрализации является довольно значительной. Из рассмотренных выше видов синергии здесь имеет место только синергия управления и синергия инвестирования.

Проведенные выше привязка подразделений к рынкам и распределение полномочий внутри корпорации позволяет определить окончательный вид структуры управления

Рис 20а. Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ).

Рис 20б.Распределение функций между корпоративным центром и бизнес-единицами на примере АО ДОРМАШ)

6. Нарисуйте новую организационную структуру предприятия, а также организационную структуру бизнес-единиц

Пример. Завод "Дормаш"

Рис 21. Структура управления бизнес-единицы "Землеройные машины".

Таким образом, выбранная на "Дормаше" структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.

Так, "скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.

7. Подбирайте и сами назначайте руководителей бизнес-еднииц

Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.

- способность принимать решения и отвечать за их выполнение

- умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)

- умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)

- обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе

- способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.

Убедитесь, что кандидат в руководители бизнес-единицы верит в ее будущее Как говорилось в лабораторной работе 3, превращение подразделений в бизнес-единицы может быть чревато невозможностью их самостоятельной работы на рынке из-за неконкурентоспособности продукции. Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.

8. Вопрос о персоналиях руководителей подразделений внутри бизнес-единиц решайте избирательно

Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.

Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, - прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.

Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.

Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.

Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль - вот главные ориентиры в их работе.

Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: