|
|
Лабораторная работа № 3. Формирование структуры управления предприятиемЦель:сформировать структуру управления предприятием Задачи: - провести критическую оценку структуры управления Вашего предприятия; - ознакомиться с основными формами, критериями эффективности и ограничениями при проведении изменений в структуре управления; - провести привязку будущей структуры управления к структуре рынка сбыта и группе потребителей; - распределить хозяйственную деятельность по подразделениям; - выбрать окончательный вариант структуры управления применительно к конкретной ситуации на Вашем предприятии; - подобрать руководящие кадры для вновь образованных подразделений; - составить программу и план преобразований Вашего предприятия с распределением мероприятий по срокам и исполнителям; - выработать рациональную политику сокращения штатов. Методические указания 3.1. Обоснование вида организационной структуры управления 1. Определите принципы организации, подходящие для Вашего предприятия Должно ли что-то измениться в механизме управления Вашим предприятием после преобразования его хозяйственной структуры? Каким образом могут быть распределены функции между сотрудниками и как затем осуществлять координацию их работы? Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций. Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы: - маркетинга, - сбыта, - разработок (говоря современным языком - инновационный), - производственный и - отдел закупок. Ее аппарат управления состоит из таких отделов: - финансового, - административного, - отдела кадров и - связей с общественностью. Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским. Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого крута потребителей (например, на фирме, занятой производством пищевых продуктов, могут быть созданы отдельные сбытовые отделы, обслуживающие больницы, гостиницы и др., т.е. выполняющие роль оптовых поставщиков продуктов питания), так и рассчитанную на небольшой круг потребителей. Функциональная организация обладает следующими преимуществами: - можно достичь высокого уровня специализации; - можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности; - относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов; - относительно просто осуществлять инновации. Но существуют также и недостатки: - относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени; - достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов; - соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно; - могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности. Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом. Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей. Преимущества организации с системой подразделений: - улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса; - высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач; - появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне; - появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы; - экономический рост путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем несколько больших. Недостатки системы подразделений: - потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое; - может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности; - может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде; - дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться; - существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций. Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями. В многорегиональной организации существует возможность выбора: или дальнейшее разделение по регионам, или развитие организации с продуктовыми или рыночными подразделениями. Преимущества многорегиональной организации: - можно координировать все виды региональной деятельности; - существуют оптимальные условия для проведения валютной политики Недостатки многорегиональной организации: - возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ, а также недоиспользование мощностей; - довольно трудно достичь продуктовой координации на мировом уровне. Это может привести к некоторым сбоям в работе: в одной стране качество продукции может быть высоким, а в другой значительно ниже; - многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра. Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой - как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты. Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию "без структуры". Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д. 2. Нарисуйте исходную организационную структуру (структуру управления и ее связи с хозяйственной структурой) Вашего предприятия
Пример. Завод "Дормаш"
Рассматривая предложенную схему, можно: 1. Классифицировать исходную организационную структуру как функциональную. 2. Преимущества этого вида организации для предприятия оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта. 3. Необходимо перестроить структуру управления в соответствии с изменениями в хозяйственной структуре, направление и форма которых были определены выше. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения. 3. Распределите хозяйственную деятельность по подразделениям Какие продукты и на каких рынках станут предметом ответственности подразделений реорганизованного предприятия ? В любом случае прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными единицами, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования. Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают sизвестную продуктово-рыночную матрицу, а точка их пересечения соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединять. Таким образом, стандартный рецепт сегментации бизнеса следующий. Для сегментации и классификации бизнеса необходимо: - сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.; - затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями; - определить принципы рыночной классификации, например выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж; - определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями; - добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций; - ввести комбинации в многомерную матрицу; - исключить те комбинации, которые не отвечают стратеги предприятия; - объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений. Пример. Рассмотрим продуктово-рыночные комбинации фирмы, занимающейся компьютерным программным обеспечением и работающей над тремя видами программ: - автоматизацией управления; - автоматизацией технологических процессов; - системами программного обеспечения (например разработка моделей, необходимых для того, чтобы оптимизировать маршруты грузового транспорта или помочь осуществлению других решений). Существует четыре типа потребителей: - малый бизнес (МБ); - большой бизнес (ББ); - государственный сектор (на местном уровне - ГМ); - государственный сектор (на национальном уровне - ГН ). Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис 6.
Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта. В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации (рис.7).
Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями. Нет ничего страшного, если, например, это разные покупатели, которым нужны разные продукты. Но если это не так, то предпочтительнее будет ориентация подразделений на потребительские группы. Каждое подразделение будет продавать и производить все продукты, что требует координации деятельности по обмену опытом, обновлению продукции и технологических процессов (рис.8).
Однако могут оказаться необходимыми и комбинированные формы. Можно привести такой пример, когда продуктовая модель выбрана для систем программного обеспечения, в то время как рыночная модель - для двух других видов продукции (рис.9).
Может также возникнуть вариант, когда продукция продается не всем потребителям. Предположим, что системы программного обеспечения продаются только крупным компаниям, программы автоматизации технологических процессов - только мелким, а программы автоматизации управления - только предприятиям государственного сектора. Этот пример мало отражает реальную жизнь, но в данном случае мы от этого абстрагируемся (рис. 10).
Все вышесказанное отражает чистую форму управления подразделениями, когда каждое подразделение имеет свой продукт и целевую группу. Как мы увидим в следующей главе, потенциал управления подразделениями может наилучшим образом использоваться в ситуациях подобной этой, поскольку он требует минимальной координации. Однако на практике не все так просто, как представляется. Поэтому в дальнейшем продуктово-рыночные критерии были расширены, чтобы получить больше критериев для классификации. Используя этот пример, предположим, что в качестве критериев необходимо дополнительно выделить проектирование и программирование, а также технологию. Это связано с тем, что существуют различные типы занятости и управления различными видами деятельности. Итак, теперь мы имеем (рис. 11): - три вида продукции - программы по автоматизации управления (У), автоматизации технологических процессов (Т) и системы программного обеспечения Р) (это показано во второй колонке на рис. 11); - две продуктовые формы - проектирование (Проект.) и программирование (Прогр.) (третья колонка); - четыре категории потребителей - малый бизнес (МБ), крупный бизнес (ББ), государственный сектор на местном уровне (ГМ), государственный бизнес на региональном уровне (ГН) (первая колонка); - четыре региональных рынка.
В результате получим 96 продуктово-рыночных комбинаций (3 х 2 х 4 х 4). Ясно, что это слишком большое число комбинаций с точки зрения управления. Более того, некоторые подразделения были бы слишком малы, что отразилось бы на их жизнеспособности. Поэтому некоторые продуктово-рыночные комбинации желательно объединить в рамках предпринимательских подразделений. Пример такого рода объединения продуктово-рыночных комбинаций представлен на рис 11. Насколько это возможно, деятельность, связанная с местными рынками, размещается в региональных подразделениях. Помимо этого, были созданы центральные подразделения, занимающиеся проектированием и программированием, а также отдельные подразделения, занимающиеся системами программного обеспечения и заграничной деятельностью. Из этого примера ясно, что сегментация бизнеса - не простое дело и к нему необходимо привлекать профессионалов. Как показывает наш опыт; труднее всего построить практическую схему, которая была бы приемлемой для всех. Такая схема предъявляет определенные требования: в организации должны быть сделаны необходимые кадровые перестановки, а вся административная система должна придерживаться этой схемы. Это означает, что схема не может меняться часто и, следовательно, люди некоторое время будут привязаны к ней. На трех российских предприятиях, рассматриваемых нами в качестве примера, сегментация рынка и привязка к ней подразделений произошла в соответствии с оценкой целесообразности нахождения подразделений в хозяйственной структуре предприятия (см. лабораторную работу №2). Пример. Напомним, что в соответствии с планами преобразования хозяйственной структуры "Дормаша" бизнес-единицы "Землеройные машины" и "Сталепрокатный комплекс" решено было сосредоточить на рынках тяжелой землеройной техники (с перспективой расширения до рынка тяжелой мобильной вездеходной техники) в пределах СНГ и рынок проката СНГ (в перспективе - мировой). После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром (центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами). 4. Распределите управленческие полномочия между администрацией предприятия (корпоративным центром) и руководством будущих продуктовых подразделеннй (бизнес - единиц) Какие именно функции подлежат распределению? В каждой организации могут быть выделены: (а) Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Например, для промышленного предприятия это следующие функции: - исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие продукты производятся и как они выглядят); - производство (которое определяет стоимость продукции) - маркетинг (сбыт). (б) Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: - компьютерное и информационное обеспечение, - логистика, - контроль качества и сервисные услуги. Но это не жесткое правило. Для определенного потребителя очень важными могут быть сервисные услуги, а для другого - степень окончательной готовности продукта. (в) Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации эти функции выполняют: - отдел кадров, - отдел организации и развития менеджмента - финансовый отдел, - администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы. В дальнейших примерах мы сократим все это до функций отдела кадров, финансового отдела и хозяйственного отдела. Потребителям совершенно безразличны эти функции, и потому они им неизвестны. Но компания не может без них обойтись, они необходимы самой организации. Как именно должны распределиться эти функции? Как может измениться сфера компетенции корпоративного центра?
Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей принятия решений и ответственности центра и подразделений. Какой из них предпочесть? Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д. Ситуация в отношении функций обслуживания совершенно другая. Здесь стратегия разрабатывается или осуществляется руководством. Каждое подразделение должно работать с электронной системой передачи данных, признавать один и тот же административный порядок и определенные условия занятости, потому что одно подразделение не может платить больше, чем другое за одну и ту же работу. Окончательный выбор здесь связан с поиском организационного компромисса, поскольку в компании большую роль играют две противоположные силы, между которыми необходимо найти равновесие. Это следующие факторы. а) Высокая степень динамизма и (или) дифференциации рынка и (или) продукта. Это требует прозорливой интегральной политики, при этом один или несколько менеджеров возглавляют продуктовую группу, в которую входят разработки, производство и маркетинг. Все это благоприятствует развитию системы управления хозяйственными подразделениями, которая, в свою очередь, способствует определенной целевой ориентации; б) Высокая степень функционального динамизма и (или) функциональной синергии (эффекта совместной деятельности) (см. п.2.2). Это требует функционального порядка, в котором функциональная сторона деятельности всех продуктовых групп согласована с функциональными отделами. Все это, в свою очередь, благоприятствует усилению функциональной организации, которая отличается высокой степенью эффективности отдельных функций и оптимальным использованием возможностей, связанных с осуществлением этих функций, для дальнейшего развития компании. Если наблюдается низкая степень динамизма и (или) дифференциации продукта и рынка или, наоборот, высокая функциональная синергия и (или) динамизм, то правильным будет считаться выбор функциональной организации. Если же имеется слишком слабая степень синергии или недостаточное развитие функций, но сильны продуктовый и рыночный динамизм и дифференциация, то предпочтение нужно отдать организации с системой независимых подразделений. Напомним, что в разделе 2 мы уже произвели оценку центростремительных (синергических) и центробежных (увеличивающих эффективность самостоятельной деятельности) сил на уровне производственных подразделений. Теперь мы должны решить то же самое в отношении подразделений управленческих (рис. 12).
Какие функции необходимо оставить корпоративному центру, а какие - передать в подразделения? На практике очень трудно соблюсти оба критерия. Поэтому возможны также компромиссы: часто обе организационные формы дополняют друг друга, и существует несколько (помимо матричной) промежуточных структур управления. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Рассмотрим традиционную функциональную организацию, характерную для промышленной компании (рис. 13). В ее основные функции входят: исследования и разработки, производство и маркетинг (сбыт). Каждая из этих функций передана самостоятельным, организационным структурам; отчитывающимся непосредственно перед руководством. Иногда эти функциональные отделы (как их часто называют) непосредственно контролируются высшим руководством, если обязанности членов руководства соответствуют функциональному делению.
На рисунке в качестве подразделений, выполняющих функции обслуживания показаны только администрация и отдел кадров. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности, существующих в организации. Поскольку отдел исследований и разработок, с одной стороны, отдел маркетинга и сбыта - с другой, часто помещают в одну организационную структуру, то их функции относят к основным функциям компании. Как мы уже говорили выше, основное преимущество функциональной организации заключается в том, что отделы могут достичь высокой эффективности работы. А недостаток функциональной организации проявляется в том, что в общем между функциональными отделами отсутствуют перекрестные связи. Это означает, что все решения, связанные более чем с одним функциональным отделом, должны приниматься руководством. Точно также происходит, если дело касается нескольких таких решений. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ С ПРОДУКТОВЫМИ ГРУППАМИ Появление межфункциональных проблем привело к снижению эффективности работы функциональной' организации. В таких случаях необходимо принять фундаментальное решение, касающееся создания хозяйственных единиц путем "расщепления" функциональных отделов. Решения часто пытаются найти во внутренних изменениях. Многие компании стараются уйти от принятия радикального решений, поскольку требуется полное изменение позиций каждого сотрудника, кадровые перемещения, а также изменение информационной системы и системы отчетности. Фактически ответ на возникшие вопросы лежит в области внешней среды компании. Однако управление независимыми хозяйственными единицами - это не панацея, поэтому в отдельных случаях достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре. Если к первоначальной форме организации добавить перекрестные связи, то получится второй тип организационной структуры, как показано на рис. - функциональная организация с межфункциональными продуктовыми группами (рис.14).
Итак, мы видим, что в дайной организационной структуре перекрестные связи добавлены к функциональной организации. Перекрестные связи воплощены в группах, возглавляемых менеджерами среднего звена, и называются продуктовыми группами Каждая продуктовая группа имеет ряд обязанностей, связанных с координацией и разработкой своей стратегической политики. Следовательно, данная организационная форма может считаться подготовительным этапом для введения управления независимыми хозяйственными единицами. Задачи продуктовых групп следующие: - прогнозировать изменения на рынке, в уровне конкуренции, в области технологии, а также изменения других факторов, важных для продуктов, на которых сконцентрированы эти группы; - составлять проект бизнес-плана продуктовой группы; - фиксировать отклонения от бизнес-плана в ходе его выполнения, о которых сообщать руководству. Эти задачи совсем не затрагивают сущности самой функциональной организации. Нужно быть не просто членом продуктовой группы, но и отчитываться перед группой директоров всех отделов, а также перед своим директором. Опыт показывает, что продуктовые группы освобождают руководство от большой части вспомогательной работы. Таким образом, работа функциональных отделов стимулируется, и они работают как неформальные посредники. ОРГАНИЗАЦИЯ С МАРКЕТИНГОВЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ Согласно этой форме, маркетинговая организация делится в соответствии с продуктовыми группами. Маркетинговое подразделение появляется как остров в функциональном океане. Назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику, касающуюся только их продуктов. Например, что менеджера подразделения может "поддерживать" целая группа, состоящая из менеджеров среднего звена - руководителей функциональных отделов (исследований и разработок, производственного, финансового отдела и администрации). Группа отвечает за составление проекта плана развития и проекта бюджета. Осуществлением же этой работы занимаются все функциональные отделы, причем в этом процессе группа выполняет функцию учета, тщательно следит за результатами и только тогда вмешивается в процесс, когда того требует ситуация (например, некоторые отделы предупреждаются о возможной опасности или, наоборот, им указывают на благоприятные возможности). Обычно это связано с разрывом, возникающим между действительным развитием и, бюджетом, или с изменениями, происходящими во внешней среде (на рынке, в поставках), которые требуют определенных корректировок стратегии фирмы. Таким образом, полномочия менеджеров подразделений компании с маркетинговыми подразделениями гораздо шире, чем менеджеров продуктовых групп компании с продуктовыми группами.
Отличительная черта организаций с маркетинговыми подразделениями (рис. 23) состоит в том, что функциональные отделы, такие как отдел исследований и разработок, производственный и отдел сбыта, по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, в то время как сама стратегия развития разрабатывается в подразделениях. Менеджеры подразделений - это движущая сила компании. Они заключают контракты с руководителями функциональных отделов относительно выполнения планов развития. МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ На более высоком уровне организации основные функции распределяются между центром и подразделениями. С одной стороны, создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, а с другой стороны, такие же функции имеются в каждом подразделении. Подразделения теперь выступают в новом качестве, так как у них есть свои основные функции. Это уже не сбытовая структура, выполняющая отдельные функции координации. Представленная организационная структура может быть названа организацией с матричными подразделениями, которые обладают большими полномочиями.
СИСТЕМА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ С ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ АППАРАТОМ УПРАВЛЕНИЯ Для этого типа организации характерна передача всех основных функций в подразделения. Причем эффект управления подразделениями может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы. Итак, в новом организационном типе, который мы назвали системой подразделений с децентрализованным аппаратом управления, строго говоря, аппарат распределен между двумя уровнями: подразделениями и центром. Это означает, что некоторые конкретные функции аппарата управления тоже разделены. Конечно, это относится, прежде всего, к администрированию, потому что на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел (рис. 17).
КОНГЛОМЕРАТ Рассмотрим последнюю организационную форму - конгломерат (рис. 18). Он не относится к системе управления подразделениями, поскольку в нем нет синергии между подразделениями, а весь аппарат управления, за исключением финансового и части административного отдела, функционирует децентрализованно.
Схема, изображающая этот тип организации, мало чем отличается от системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления (рис.18). Но есть одно существенное отличие, которое на схеме не прослеживается. В организациях с системой подразделений и децентрализованным аппаратом управления между подразделениями существует синергия, которая достигается благодаря роли корпоративного офиса и неформальным контактам. В конгломерате же нет никакой синергии. Конгломерат - это чисто финансовый холдинг (что придает корпорации характер инвестиционной компании), а не интегрированный тип предпринимательства с синергией между различными видами хозяйственной деятельности. Следовательно, нельзя отнести конгломерат к системе управления подразделениями, которая предполагает существование независимого управления продуктово-рыночными комбинациями в рамках компании и которая по существу есть нечто большее, чем простая сумма продуктово-рыночных комбинаций. 
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
