Сделай Сам Свою Работу на 5

Оценка природоохранной деятельности предприятия

 

Природоохранная деятельность предприятия в значительной степени регламентируется административными мето­дами, путем установления предельно-допустимых концентраций вредных веществ, предельно-допустимых выбросов и сбросов тех или иных загрязняющих веществ, выделяемых предприятием.

Экономический механизм управления природопользованием в Российской Федерации определен Законом "Об охране окружающей природной среды" (1991 г.). Договор о природопользовании заключается между предприятием - природопользователем и органами исполнительной власти соответ­ствующего уровня при наличии у предприятия положительного за­ключения экологической экспертизы на хозяйственную деятельность и применяемую при этом технологию, а также лицензии на природо­пользование.

В договоре на природопользование указываются:

- перечень разрешенных видов деятельности;

- перечень и лимиты использования природных ресурсов и разре­шенных воздействий на окружающую среду;

- размеры платы за право пользования природными ресурсами, сроки уплаты;

- предоставляемые льготы;

- срок предоставления в пользование природных ресурсов;

- ответственность сторон за нарушение требований и условий до­говора. В лицензии (разрешении) на природопользование устанавли­ваются:

- экологические требования, при которых допускается хозяй­ственная деятельность;

- конкретные нормы пользования, предельные нормативы техно­логических потерь, выбросов (сбросов) загрязняющих веществ;

- размеры платы за выбросы (сбросы) загрязняющих веществ и размещение отходов производства, платы за охрану и воспроизвод­ство природных ресурсов, сроки уплаты;

- условия и порядок применения штрафных санкций за нерацио­нальное использование природных ресурсов, сверхлимитное потреб­ление и загрязнение окружающей среды.

Основным инструментом экономического регулирования приро­допользования являются платежи за загрязнение окружающей среды. Плата за загрязнение является формой компенсации экономического ущерба от выбросов и сбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, а также размещения отходов. Эта плата возмещает затраты на компенсацию воздействия выбросов и сбросов загрязняющих веществ и стимулирование снижения или поддержания выбросов и сбросов в пределах нормативов, утилизацию отходов, затраты на проектирова­ние и строительство природоохранных объектов.



Размер платежей природопользователей определяется как сумма платежей за загрязнение:

в размерах, не превышающих установленные природопользователю предельно допустимые нормативы выбросов, сбросов загрязняю­щих веществ (ПДВ);

в пределах установленных лимитов (выбросов, сбросов, размеще­ния отходов);

за сверхлимитное загрязнение окружающей природной среды. При этом платежи за выбросы (сбросы) в пределах допустимых нормативов оплачиваются по одной, базовой ставке, сверх ПДВ, но в пределах установленных лимитов по ставке превышающей базовую в 5 раз, сверхлимитные по базовой ставке, увеличенной в 25 раз.

Платежи в пределах допустимых нормативов выбросов (сбросов) загрязняющих веществ в природную среду осуществляются за счет себестоимости продукции (работ, услуг), а платежи за их превышение - за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Сумма платежей за загрязнение окружающей среды может умень­шаться на величину расходов предприятия по разработке и внедре­нию природоохранных мероприятий.

Перечень таких мероприятий устанавливается территориальным органом Госкомэкологии Российской Федерации на основании меж­дународных соглашений по охране природы и региональных эколо­гических программ.

При аварийном загрязнении окружающей среды устанавливаются штрафы (до десятикратного размера) к нормативам платы за выбросы (сбросы, размещение отходов, загрязняющих веществ).

Платежи за загрязнение перечисляются предприятием в следую­щем порядке: 19% - в доход федерального бюджета на реализацию природоохранительных мероприятий федерального значения, 81% -на специальные счета территориальных экологических фондов.

Анализ внешней среды предприятия

Основными поставщиками сырья являются предприятия Ивановской области и близлежащих регионов, которые занимаются производством и первичной переработкой молока.

Основными рынками сбыта являются Санкт-Петербург, Иваново, Москва, близлежащие области, Архангельск (таблица 5).


Таблица 5

Объем продаж продукции ОАО «Ивановский техуглерод и резина» по основным рынкам (%)

  2005 год 2006 год
Санкт Петербург 41,8 35,2
Москва 14,4 15,9
Иваново 13,5 25,1
Архангельск 7,4 5,0
Близлежащие области 22,6 14,3

 

По данным таблицы 5 в 2006 году произошло перераспределение доли в пользу Иваново, что объясняется близостью и знанием данного рынка сбыта. По-прежнему наибольшие объемы направляются в Санкт-Петербург (более развиты по сравнению с Москвой дилерские связи).

Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия определяется также как и внешняя множеством факторов. Внутренние факторы формируются самим предприятием в процессе его деятельности.

Внешними факторами, оказывающими влияние, являются: 1) законы и постановления федеральной и местной власти, касающиеся деятельности малого предприятия; 2) работа предприятий-конкурентов; 3)поставка сырья.

Одним из наиболее значительных факторов является работа предприятий-конкурентов, производящих однородную продукцию.

 

 

Таблица 6

Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Ивановский техуглерод и резина»

Характеристики конкурирующих предприятий Продукция ивановских предприятий Вологодский комбинат Московские комбинаты ОАО «Ивановский техуглерод и резина»
Качество продукции Низкое Среднее Низкое Высокое Высокое
Привлекательность внешнего вида Низкая Средняя Высокая Высокая
Цена Низкая Средняя Высокая Высокая Средняя
Занимаемая доля рынка 2005г, % (оценка)
Занимаемая доля рынка 2006г, % (оценка)
Стабильность продаж Высокая Средняя Средняя Высокая

 

Как видно из таблицы основным конкурентом в плане цен нашему предприятию являются Ивановские заводы. Однако, в силу большой разницы качества выпускаемой продукции, потребительские предпочтения населения склонны к продукции ОАО «Ивановский техуглерод и резина». В то же время такие производственные издержки ОАО «Ивановский техуглерод и резина» позволяют установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что будет выгодно отличать от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым конкурентоспособности по отношению к продукции конкурентов. Кроме того, будучи производителем, а не дистрибьютором ОАО «Ивановский техуглерод и резина» может более оперативно реагировать на изменение спроса. Так же существенным внешним фактором можно назвать общее состояние экономики Иванова и Ивановской области. Ивановская область является одним из наиболее бедных регионов нашей страны, что конечно же отрицательно сказывается и на деятельность молокозавода в целом.

К факторам внутренней среды можно отнести работу специалистов на предприятии, общую оценку статей баланса финансово-хозяйст­венной деятельности предприятия, платежеспособность и ликвидность предприятия. Анализ данных показателей будет проводиться в данной работе далее для оценки потенциальной возможности предприятия.

К внутренним факторам производства (кроме выше перечисленных) относят также организацию труда на предприятии.

Маркетинговая стратегия и политика: Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. [8,с.47]

Разработка стратегии деятельности предприятия осуществляется посредством перспективного планирования. Как известно, современные темпы изменений и увеличения объема знаний столь велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования.

Стратегия коммерческой деятельности закладывается в основу всей хозяйственной деятельности предприятия и ориентирована на реализацию его основной стратегической цели. Она определяет перспективные направления развития его функциональных подразделений, которые способствуют реализации стратегии.

Полученные результаты исследований являются основой для разработки методического подхода к установлению основной стратегической цели деятельности предприятия, определения общего направления его развития и стратегических альтернатив. Данный подход предполагает использование широко признанного в зарубежной практике метода SWOT-анализа, который позволяет оценить силу, слабость, возможности и угрозы. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования его стратегии. [2]

Применим метод SWOT - анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия на нашем примере.

Предположим, что результаты проведенный нами исследований отражают условия функционирования конкретного предприятия торговли и служат основой для составления карты SWOT его деятельности (см. таблицу 3.5.).

Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (она должна определяться экспертным путем по пятибалльной шкале оценки:

возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие; угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 — очень слабая. сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое).

Таблица 9

Карта SWOT деятельности

Возможности баллы Угрозы баллы
Расширение сегмента рынка 5 Ужесточение налоговой политики 5
Обновление ассортимента Наличие сильных конкурентов
Внедрение новой технологии Нестабильность политической ситуации
Благоприятные перспективы развития рынка Неплатежеспособность предприятий клиентов
Повышение качества продукции Низкая покупательная способность населения
Итого 22 Итого 20
Сильные стороны баллы Слабые стороны баллы
Наличие продукции Слабая база НИОКР 5
Стабильность спроса на продукцию 5 Недостаточно высокий уровень квалификации кадров 5
Наличие передовой технологии 4 Отсутствие службы маркетинга 5
Стабильные связи с поставщиками 5 Ограниченность номенклатуры
Низкие издержки продукции 5 Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия
Итого 23 Итого 24

 

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT.

Таблица 10

Обобщающая матрица SWOT

 

  Возможности Угрозы
Баллы (22) Баллы (20)
Сильные стороны Баллы (23) 23 * 22 = 506 23 * 20 » 460
Слабые стороны Баллы (24) 24 * 22 = 528 24*20 = 480

 

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его ~ выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (580 баллов), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности. То есть целью предприятия должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут, применив стратегию стабильности.

На следующем этапе разработки стратегии предприятия анализируются альтернативы в рамках выбранное его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, т. е. конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться как правило в нескольких вариантах.

Разработка стратегии - процесс длительный и трудоемкий, ее пересмотр возможен раз в несколько лет, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, чтобы по возможности предусмотреть различного рода рыночные тенденции. За исключением случаев, когда изменения среды деятельности предприятия имеют кардинальный характер. Понятно, что работа по разработке стратегии коммерческой деятельности имеет смысл, если имеется эффективный механизм ее реализации.

Таким образом, проведенное исследование позволило представить классификацию стратегий деятельности предприятия, которая структурирует все их множество, отражая многообразие и многовариантность стратегий и является основой для разработки методического подхода к выбору направлений развития предприятий на основании всесторонней оценки условий их функционирования.

Оценка комплексного показателя потенциала ОАО «Ивановский техуглерод и резина»

Комплексная оценка предприятия определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности как самого предприятия, так и его партнеров.

 

Таблица 9

Оценка потенциала ОАО «Ивановский техуглерод и резина»

Факторы успеха Оценка потенциала предприятия Относительный уровень потенциала предприятия по сравнению с оптимальным потенциалом
действующий оптимальный
Общее управление: · Соответствие системы управления особенностям среды предприятия; · Управление риском · Организация внедрения нововведений; · Кадровый потенциал · Корпоративная культура   0,7   0,3 0,8   0,9 0,5   1,0   1,0 1,0   1,0 1,0 0,64
Финансовое управление: · Финансовая устойчивость · Ликвидность · Возможность получения кредитов · Управление денежными потоками · Налоговая оптимизация   0,2 0,3 0,7 0,5 0,8   1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 0,5
Маркетинг: · Анализ рынка; · Эффективность использования методов продвижения продукции на рынке · Каналы товародвижения   0,5   0,7   0,8   1,0   1,0   1,0 0,67
Производство: · Себестоимость продукции · Управление запасами · Материально – техническое снабжение · Уровень применяемой техники и технологии   0,8 0,7   0,9   0,9   1,0 1,0   1,0   1,0 0,825

 

Итого среднее арифметическое: 0,66

В таблице 9 дана комплексная оценка ОАО «Ивановский техуглерод и резина» со стороны многих факторов. При оценке комплексного показателя следует вывод о том, что потенциал 66% это средний, причем производственный потенциал находится на высоком уровне это характеризует предприятие с хорошей стороны. Общее управление и маркетинг находятся примерно на одном уровне: маркетинговая политика в системе сервиса, распределения, продвижения товара, сбыта, рекламы проводится на предприятии на высоком уровне высококвалифицированными специалистами – маркетологами. Особое внимание необходимо уделить развитию этих трех компонентов.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.