Программа маркетинга (инструментарий маркетинга)

Инструментарий маркетинга включает четыре вида политики («4P»):

· продуктовая политика (Product);

· ценовая политика (Price);

· сбытовая политика (Place);

· коммуникативная политики (политика продвижения товара на рынок) (Promotion).

1. Продуктовая политика (Product) -предполагает разработку товара (услуги), формирование ассортиментной политики, требований к качеству продукции, требований и характеристик комплексности продукции, требований к организации сервиса.

2. Ценовая политика (Price).Компания может использовать один из трех методов ценообразования:

· Формирование цены на основе себестоимости (минимальная цена);

· Формирование цены на основе анализа цен конкурентов (средняя цена);

· Формирование цены на основе более высокого качества и уникальных особенностей продукции – при отсутствии аналогов (максимальная цена).

Среди типовых стратегий ценообразования можно выделить следующие:

· Стратегия «снятия сливок»(обычно используется при ажиотажном спросе и предполагает установление более высокой цены);

· Стратегия дифференцированных цен (установление разных цен на однородные товары в зависимости от особенностей покупателя);

· Стратегия демпинговых цен (используется в целях выхода на новый рынок для получения конкурентных преимуществ);

· Стратегия неокругленных цен.

3. Сбытовая политика (Place):Предполагает формирование и обоснование в маркетинговом плане основных каналов сбыта продукции, описание предпродажной подготовки, сервисного обслуживания, развитие сети дилеров и посредников.

Сбытовая политика компании должна быть направлена на расширение ее присутствия на рынке, на повышение гибкости сбыта продукции и на отработку каналов сбыта. При этом каналы сбыта могут быть трех разновидностей:

1. прямые (производитель – потребитель);

2. косвенные (производитель – опт – розница – потребитель);

3. смешанные (по одним видам продукции – прямые каналы сбыта, по другим – косвенные каналы сбыта).

4. Коммуникационная политика (политика продвижения товара) (Promotion):Предполагает формирование системы ФОССТИС (системы формирования спроса и стимулирования быта), включающей:

· рекламное обеспечение;

· условия сервиса;

· формирование фирменного стиля;

· Public Relations.

(26) Разработка бюджета продаж

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж- это план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, который является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов.

Данный бюджет является основой для составления всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию. Смета расходов организации также зависит от полученных доходов и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточною составления все другие сметы и финансовые результаты деятельности организации будут заведомо содержать неверную и ненадежную информацию.

Для подготовки этого бюджета используются различные способы опенки спроса на производимую организацией продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статические прогнозы па основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели и методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов продаж. Потенциально возможный объем продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий бюджетный период заказов или на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

Таким образом, бюджет продажформируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

*по периодам (месяцам, кварталам);

*по видам продукции (услуг);

*по географическим регионам (сегментам);

*по продавцам;

*по покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают определенную последовательность составления бюджета продаж:

1) определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.);

2) определить возможную цену каждого продукта на первый месяц;

3) рассчитать объем продаж за месяц для каждого продукта (для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта, на его количество в натуральном выражении);

4) определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции) и/или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж) на бюджетный период;

5) определить динамику продаж каждого продукта по месяцам (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста);

6) рассчитать объем продаж за год по каждому продукту, просуммировав за все месяцы бюджетного периода значения в каждом месяце;

7) определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало планируемого периода рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Для целей контроля и регулирования и для составления основных бюджетов (в частности бюджета движения денежных средств) бюджет продаж рассчитывается в виде плана-графика по кварталам (месяцам).

План-график бюджета продаж необходим для составления графика поступлений денежных средств, который, в свою очередь, служит основой для составления бюджета движения денежных средств.

(27) Описание производственного процесса и факторов операционной конкурентоспособности фирмы.

Промышленное производство — это сложный процесс превращения сырья, материалов полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям рынка.

Производственный процесс — это совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции.

Производственный процесс состоит из следующих процессов:

основные — это технологические процессы, в ходе которых происходят изменения геометрических форм, размеров и физико-химических свойств продукции;

вспомогательные — это процессы, которые обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов (изготовление и ремонт инструментов и оснастки; ремонт оборудования; обеспечение всеми видами энергий);

обслуживающие — это процессы, связанные с обслуживанием как основных, так и вспомогательных процессов и не создающие продукцию (хранение, транспортировка, тех. контроль и т.д.).

В условиях автоматизированного, автоматического и гибкого интегрированного производств вспомогательные и обслуживающие процессы в той или иной степени объединяются с основными и становятся неотъемлемой частью процессов производства продукции.

Одной из важнейших предпосылок экономического выживания предприятия является создание системы управления его конкурентоспособностью, то есть способностью хозяйствующего субъекта удовлетворять потребности рынка на основе более эффективного использования ограниченных экономических ресурсов в сравнении с конкурентами.

Конкурентоспособность предприятия - это обобщающее, синтетическое понятие которое складывается под влиянием совокупности различных факторов, воздействующих на все сферы хозяйствования субъекта. К числу этих факторов относятся: финансовая устойчивость, доходность предприятия, уровень механизации и автоматизации труда, доступ к рынку ресурсов и новых технологий, качество производимых товаров, масштабность проведения и внедрения НИОКР и др. Разработка эффективного механизма оценки, и в последующем управление конкурентоспособностью предприятия является актуальной проблемой.

Формирование механизма управления конкурентоспособностью предприятия требует решения целого ряда задач:

- систематизация факторов, оказывающих влияние на конкурентные позиции хозяйствующего субъекта;

- выявление основных показателей, отражающих воздействие указанных факторов на формирование конкурентных преимуществ;

- установление количественных взаимосвязей выявленных показателей с уровнем конкурентоспособности предприятия;

- определение целевых нормативов приращения конкурентоспособности на основе установленных взаимосвязей и использование инструментов управления, меняющих параметры деятельности предприятия.

При реализации стратегических задач, а также в ходе текущего управления бизнесом руководство компаний сталкивается с необходимостью совершенствования операционной деятельности. Компании стремятся улучшить различные аспекты своей деятельности, в том числе оптимизировать систему корпоративного управления и повысить уровень управляемости, рационализировать основные функции и бизнес-процессы, а также сократить затраты.

В процессе операционного консалтинга может быть решен широкий круг задач по повышению эффективности работы операционных процессов маркетинга, при этом решаются вопросы:

а) Оптимизация ассортимента;

б) Оптимизация каналов сбыта;

в) формирование маркетинговых политик;

г)оптимизация бизнес-процессов в маркетинге.

Проекты по увеличению операционной эффективности направлены на выстраивание оптимальной системы ведения бизнеса, а также увеличения эффективности по каждому бизнес-процессу. Работа в этом направлении дает существенный прирост ключевых показателей бизнеса, увеличению прибыли, уменьшению издержек и повышению уровня труда.

Цель операционного консалтинга – анализ и разработка операционной стратегии предприятия, для повышения операционной эффективности работы компании в целом или одного из бизнес-процессов.

Операционный консалтинг – направлен на оптимизацию работы и повышение эффективности оперативного управления бизнес-процессами предприятия. Большинство бизнес-процессов на предприятии напрямую или косвенно связаны с организацией работы маркетинговой системы предприятия: производство, логистика, продажи, каналы сбыта, продвижение продукта на рынок и т.д.

Применение методов и подходов операционного консалтинга позволит максимально эффективно использовать существующие ресурсы, в том числе материальные, трудовые, временные для их преобразования в высокотехнологический товар или услугу.

Как правило, в компаниях, где применяются методы операционной эффективности, особое внимание уделяют стимулированию сбыта. В таком случае подобные проекты проводятся в совокупности с операционным маркетингом, который призван стимулировать увеличение продаж не только за счет внутренних факторов, но и за счет внешних (разработка методик продвижения продукции).

(28) Формирование операционного бюджета по проекту.

Главный бюджет организации состоит изоперационного и финансового бюджетов.

Точкой безубыточности называют критический объем продаж, при котором коммерческое предприятие способно покрыть все свои расходы, не получая прибыль, но и без убытка.

Более наглядно это представлено на рис. График безубыточности:

Впервые этот метод был предложен в 1930 г. инженером Уолтером Раутенштраухом как способ планирования, получивший известность под названием графика критического объема производства, или графика безубыточности.

При построении графика безубыточности предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; постоянные издержки считаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; продажи осуществляются достаточно равномерно.

При построении графика по горизонтальной оси откладывается объем производства в единицах изделий или в процентах использования производственной мощности, а по вертикальной - затраты на производство и доход. Затраты откладываются с подразделением на постоянные (ПОИ) и переменные (ПИ). Кроме линий постоянных и переменных издержек, на графике отображаются валовые издержки (ВИ) и выручка от реализации продукции (ВР). Точка пересечения линий выручки и валовых затрат представляет собой точку безубыточности (К). Эта точка интересна тем, что при соответствующем ей объеме производства и продаж (В_кр) у предприятия нет ни прибыли, ни убытков. Объем производства, соответствующий точке безубыточности носит название критического.

При объеме производства меньше критического предприятие своей выручкой не может покрыть затраты и, следовательно, результатом его деятельности являются убытки. Если объем производства и продаж превышает критический, предприятие получает прибыль.

2. Установление точки безубыточности (аналитическим методом).

Выручку от реализации продукции определяют по выражению ВР = ПОИ + ПИ + П,

где ПОИ – постоянные издержки; ПИ – переменные издержки; П – прибыль.

Если учесть, что в точке безубыточности прибыль равна нулю, то точку критического объема производства можно найти по формуле ВР = ПОИ + ПИ,

Выручка от реализации представляет собой произведение объема продаж и цены продукции. Общая сумма переменных издержек может быть рассчитана как произведение переменных издержек на единицу продукции и объема производства, соответствующего объему продаж. Поскольку в точке безубыточности объем производства (продаж) равен критическому, предыдущая формула принимает следующий вид:

Ц * Вкр = ПОИ + СПИ * В кр,

где Ц – цена единицы продукции; СПИ – переменные расходы на единицу продукции; В_кр – критический выпуск.

Теперь можно рассчитать критический выпуск:

Единовременные затраты (или инвестиции) – это авансируемые предприятием средства на создание основных и прирост оборотных средств в виде капитальных вложений, которые реализуются единовременно, разово до начала ввода в эксплуатацию. Это особый вид затрат.

Капитальные (единовременные) затраты, включают:

1. Подготовку учредительных документов, оплату консультаций специалистов по созданию фирмы.

2. Государственную регистрацию фирмы.

3. Прочие затраты, связанные с регистрацией предприятия: госпошлину, изготовление печатей, штампов и др.

4. Закупку оборудования;

5. Закупку приборов, стендов и т.д.

6. Закупку производственного и хозяйственного инвентаря и инструмента.

7. Закупку транспортных средств.

8. Затраты на приобретение площади.

Таким образом, капитальные затраты включают расходы:

– нановое строительство – строительство объектов с законченным технологическим циклом по разработанному проекту на специально отводимых территориях в целях наращивания мощности;

– реконструкцию – преобразование всего производственного процесса на основе современных научно-технических достижений;

– техническое перевооружение – комплекс мероприятий по повышению технико-экономического уровня отдельных производств, подразделений, участков на основе внедрения передовой техники и технологии, механизации и автоматизации производства и др.;

– модернизацию– совершенствование и приведение активной части основных фондов (машин и оборудования) в состояние, соответствующее современному уровню осуществления технологических процессов, путем конструктивных изменений машин и оборудования;

– обновление – замена в связи с физическим износом или дополнение в связи с расширением производства имеющегося парка машин и оборудования;

– приобретение имущественных комплексов с целью отраслевой, товарной или региональной диверсификации производства;

(32) Содержание и назначение организационного плана бизнес-проекта.

В данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру предприятия, сведения о персонале и кадровая политика фирмы.

Реализация любого плана требует человеческих ресурсов. Этот раздел бизнес-плана должен показать пользователю то, что организационная структура фирмы позволяет достичь целей, описанных в бизнес-плане.

Для того чтобы принять правильное решение относительно организационной структуры, требуется следующая информация: работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана; должности; обязанности и
ответственности каждой должности; кто и как управляет фирмой в процессе реализации бизнес-плана.

Чтобы грамотно управлять человеческими ресурсами, нужно в первую очередь ответить на следующие вопросы:

- Каковы требования к исполнителям каждого вида работ, требуемых для реализации бизнес-плана?

- Какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель?

- Какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана?

- Как производится отбор персонала?

- Что делается для удержания способных и высококвалифицированных сотрудников?

- Как оцениваются результаты работы?

Организационный план содержит следующие группы вопросов:

1. Организационная структура предприятия:

- организационная схема управления предприятия;

- состав подразделений и их функции;

- организация координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы и др.

2. Управленческий персонал характеризуется с позиций возраста, образования, занимаемой должности, опыта, прав, полномочий, владения акциями предприятия, функциональных обязанностей, достоинств и недостатков.

3. Персонал предприятия, не связанный с управлением:

- потребность в кадрах по профессиям;

- квалификационные требования;

- форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство и др.);

- режим труда.

Данную группу вопросов желательно представить в табличной форме.

4. Оплата труда: положение об оплате труда (система оплаты труда, порядок премирования, предоставление льгот, доплат, дотаций, моральные стимулы, страхование и др.).

5. Кадровая политика предприятия:

- принципы отбора сотрудников;

- принципы найма на работу;

- создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

- разработка метода и процедуры оценки качества работы сотрудников;

- система продвижения работников по службе.

В разделе «Организационный план» обосновывается потребность в персонале для реализации проекта на различных уровнях управления. В нем должна содержаться следующая информация:

- расчет потребности в специалистах различных категорий и обоснование уровня квалификации и оплаты труда;

- штатное расписание;

- предлагаемая система мотивации персонала;

- план набора, обучения и подготовки кадров;

- план социального развития коллектива;

- итоговая смета расходов на персонал

(33) Бюджет управленческих (накладных) расходов

Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов:

-бюджет коммерческих расходов;

-бюджет управленческих расходов.

Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы).

При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию, например, при трудностях с продвижением товаров или необходимости завоевания новых рынков сбыта и др. Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса.

Бюджет накладных коммерческих расходов составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только затраты на продажи в течение бюджетного периода, но и затраты на продвижение продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают не только краткосрочным целям организации, но и долгосрочным (стратегическим) целям.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата труда работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и др.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остается постоянной. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах, связанных с обслуживанием производственной деятельности. В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.

Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.

Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда, составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов следующая:

1) определяются наиболее важные виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2) эти расходы распределяются на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3) выделяются в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы;

4) определяется, какие расходы из суммы условно постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5) составляются планы-графики отдельно для коммерческих и управленческих расходов с выделением внутри них переменных и условно постоянных расходов, и эти расходы корректируются соответственно по месяцам бюджетного периода.

(34) Понятие и классификация рисков. Идентификация рисков по проекту и описание их возможных последствий.

1. Понятие и классификация

Любой хозяйствующий субъект в своей деятельности сталкивается с риском. Риск лежит в основе принятия всех управленческих решений.

Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.

Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть:

§ упущенная выгода;

§ убыток (потеря собственных средств);

§ отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка);

§ недополучение дохода или прибыли;

§ событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем.

Основные характеристики рисков:

Экономическая природа. Риск характеризуется как экономическая категория, занимая определённое место в системе экономических понятий, связанных с осуществлением хозяйственного процесса предприятия. Он проявляется в сфере экономической деятельности предприятия, прямо связан с формированием его прибыли и часто характеризуется возможными экономическими последствиями в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Объективность проявления. Риск является объективным явлением в деятельности предприятия, т.е. сопровождает всё и все направления его деятельности. Несмотря на то что р

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: