Сделай Сам Свою Работу на 5

К числу финансовых бюджетов относятся

инвестиционный бюджет;

бюджет денежных средств;

прогнозный баланс.

Бюджет распределения чистой прибыли

На предприятии распределению подлежит чистая прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды.

Распределение чистой прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия для финансирования потребностей производства и развития социальной сферы.

В современных условиях хозяйствования государство не устанавливает каких-либо нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует направление прибыли на капитальные вложения производственного и непроизводственного характера, на благотворительные цели, финансирование природоохранных мероприятий, расходов по содержанию объектов и учреждений социальной сферы и др.

Законодательно ограничивается размер резервного фонда предприятий, регулируется порядок формирования резерва по сомнительным долгам.

Распределение чистой прибыли - одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает.

87,89-92, 97 билеты. Центры+ЦФО МД

В зависимости оттого, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

• центры инвестиций;

• центры прибыли;

• центры маржинального дохода;

• центры дохода;

• центры затрат.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень.



Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другие названия - маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка). Создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнеснаправлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечитъ эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственностъ за рентабельность всех активов компании. Как можно понять, под инвестициями в данном случае понимается не совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональны филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

Варианты формирования ЦФО на предприятии.

Центры ответственности нужны, прежде всего, для осуществления деятельности менеджеров. Для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

• каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, запланированных на текущий период;

• основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в фикцию.

Для формирования структуры бюджеты классифицируют по следующим критериям:

- по предмету управления:

денежные (Бюджет Движения Денежных Средств);

экономические (Бюджет Доходов и Расходов);

натуральные (Натурально-Стоимостной Бюджет);

- по уровню:

операционные (ЦФО);

функциональные (предприятие).

В рамках бюджетного управления естественным образом выполняются следующие основные этапы цикла управления:

• Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:

- оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;

- каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;

- согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.

• Контроль, который реализуется следующим образом:

- фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).

• Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:

- по окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактическом исполнении бюджета.

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.

После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде трех основных прогнозных бюджетов – Бюджет Движения Денежных Средств, Бюджет Доходов и Расходов и баланса. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.

Для того, чтобы бюджетное управление эффективно работало необходимо провести следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо на основе организационной структуры сформировать финансовую структуру предприятия.

Во-вторых, требуется сформировать бюджетную структуру предприятия.

В-третьих, необходимо совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей.

В-четвертых, бюджеты обязательны для составления в первый раз и впоследствии периодически..

В-пятых, следует организовать анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по результатам анализа.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.