Типы, элементы и технологии разработка стратегии пред-ия.

ПАНИРОВАНИЕ

1.Сущ-ть и значение планирования на пред-и.

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия,это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения. Применение планирования создаёт следующие важные преимущества: 1.делает возможной подготовку к использованию будущих благо­приятных условий; 2.проясняет возникающие проблемы; 3.стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальней­шей работе; 4.улучшает координацию действий в организации; 5.создаёт предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; 6.увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой ин­формацией; 7.способствует более рациональному использованию ресурсов; 8. улучшает контроль в организации. Современный рынок предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нём процессов создают новые предпосылки для более серьёзного применения планирования.

2.Пределы и принцип планир-я деят-ти пред-я.

Возможности планирования соц.-экономич. систем огра­ничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них: 1.Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в сво­ей деятельности сталкивается с неопределенностью. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами. Первый способ - вертикальная интеграция. Второй способ контроля над рынком - контроль над спросом. Третий способ контроля над рынком - использование контракт­ных отношений. Четвертый способ контроля над рынком - создание предприни­мательских сетей. 2.Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персона­ла, плата за аренду помещений (если помещение собственное - амортиза­ционные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д. 3.Масштабы, деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный пер­сонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. 4.Применение интуитивного планирования взамен формально­го. Формальное планирование - организованное сознательно, при помощи особых методов планирования. Определяющим содержание и результаты действия плановых служб является использование принципов планирования. К числу основных из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность. Принцип системности предполагает, что планирование на предпри­ятии должно носить системный характер. Принцип участия -пред­полагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности. Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планиро­вания на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Принцип гибкости -состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптималь­ными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. Принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения.

3.Формы планир-ия и виды планов пред-ия.

Результатом планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструментов для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на сле­дующие элементы: 1.Стратегический план, по-другому называемый генеральным пла­ном фирмы (часто составляется на 5 лет вперёд). 2.Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегиче­ского плана и определяющие главные задачи развития организации. 3.Оперативные планы организации: -Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год; -Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, допол­няют общефирменные планы текущей деятельности. 4.Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. План развития организации включает в себя комплекс мероприя­тий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. Программы обычно определяют развитие одного из важнейших ас­пектов жизни экономической организации. Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на опре­делённый аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем проработки. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организа­ции планирования на предприятиях: план организации планирования, пла­ны действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

4.Орг-ция внутрипроизв-венного планир-я на пред-ии.

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на плано­мерное сочетание основных элементов системы планирования: 1.Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной степени выполняют функции планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры, которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п. 2.Механизм планирования. понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия. Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям: -цели должны быть функциональными, чтобы руководители раз­ных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на бо­лее высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней; -должна быть установлена временная связь между долговремен­ными и краткосрочными целями; -цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям; - и т.д. Функции планирования: -уменьшение сложности; -мотивация; -прогнозирование; -обеспечение безопасности; -оптимизация; -функция координации и интеграции; -функция упорядочения; -функция контроля; -функция документирования; -функция воспитания и обучения. Методы планирования. Под ними понимается способ осуществления планирования, т.е. способ реализации плановой идеи. Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: -Направления планирования; -Средства обоснования плановых параметров. В практике планирования можно выделить три направления планиро­вания: прогрессивное (способ «снизу-вверх», ретроградное (способ« свер­ху-вниз») и круговое (встречное планирование). 3. Процесс планирования. Этапы: 1. Определение цели планирования; 2. Анализ проблемы; 3. Поиск альтернатив; 4. Прогнозирование; 5. Оценка; 6. Принятие планового решения.

5.Методы разработки планов деят-ти пред-ия: хар-ка и сферы применения.

В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономич. оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планир-ия: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

6.Сущность, структура и особенности стратегического планирования на пред-и.

Стратегическое планирование явл. инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования пред-тия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Структура процесса стратегич-го планирования: 1.определение миссии пред-тия; 2.формули-рование целей и задач функционирования пред-тия; 3.анализ и оценку внешней среды; 4.анализ и оценку внутренней структуры пред-тия; 5.разработку и анализ стратегич. альтернатив; 6.выбор стратегии. Осн-ые компоненты стратегического планир-я. 1.Определение миссии пред-тия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. 2.Формулирование целей и задач функционирования пред­-тия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необхо­димо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. 3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: Анализ макросреды включает изучение влияния на фирму: состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда, со­ц-я и культурная составляющие общества, и т.п. Непосредственное окружение анализируется по след. ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д. 4.Анализ и оценка внутренней структуры пред-ия.Позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. 5.Разработка и анализ стратегич. альтернатив. Принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать кор­поративную миссию. 6.Выбор стратегии.. Стратегич. планир-е представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Осн-е преимущество стратегич. планирования состо­ит в обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев раз­вития событий. Недостатки стратегич. планир-я: 1.Стратегич. планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. 2.Стратегич. планир-е не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. 3.роцесс стратегич. планир-я требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным технико-экономич. планированием. 4.Негативные последствия стратегического планир-я, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного. 5.Само по себе стратегич. планир-е результата при­нести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реали­зации стратегического плана.

Типы, элементы и технологии разработка стратегии пред-ия.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Стратегия предусматрива­ет свободу выбора участников хозяйственной деятельности с уче­том изменяющейся ситуации. Можно выделить четыре стратегические альтернативы, К этим стратегиям относятся: -стратегия концентрированного роста; -стратегия интегрированного роста; -стратегия диверсифицированного роста; -стратегия сокращения. К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста от­носятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Стратегия интегрированного роста реализуется путем еже­годного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходи­ма реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Процесс стратег-го плани-ия включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; • оценку выбранной стратегии; разработку стратегического плана; разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы. 1. Оценка текущей стратегии. Она должна дать представление о том, в каком состоянии нахо­дится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эф­фективны. 2. Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. 3. Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. 4.Оценка выбранной стратегии.Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решаю­щие факторы при ее формировании. 5.Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратеги­ческого плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. 6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического пла­на. С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое ме­роприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

8.План произ-ва пр-ции: его содержание, измерители и показатели.

На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работаю­щих и фонд их заработной платы в целом и по категориям, сметы затрат на производство и т. д. Разработка производственной программы осуществляется на основе: договоров, заключенных с потребителями, проек­та плана поставки продукции потребителям, возможностей приобретения материальных ресурсов; учета состоя­ния технической и технологической базы, наличия кадрового потенциала. Содержание плана производства зависит от различных факторов. В зависимости от сферы производства различают продукцию материального производства и услуги сферы нематериального производст­ва. При разработке плана производства применяются различные измери­тели: Натуральные измерители; Условно-натуральные измерители; Трудовые измерители; Стоимостные измерители; Промышленная продукция.В его состав включаются: 1.Стоимость готовых изделий. 2.Стоимость полуфабрикатов своей выработки. 3.Стоимость работ (услуг) промышленного характера. 4.Стоимость продукции вспомогательных и подсобных произ­водств. 5.Стоимость работ по освоению и внедрению новой техники. Планируемый объем производства продукции (работ, услуг) опреде­ляется в ценах, действующих в момент составления плана или приравнен­ных к ним (без косвенных налогов и отчислений), и может быть рассчитан по следующей формуле: ОП= Nj* Ц.. Оценка объёма производства продукции (работ, услуг) при составле­нии отчётов осуществляется в фактических и сопоставимых ценах без кос­венных налогов и отчислений. Незавершенное производство представляет собой стоимость изго­товления незаконченной продукции по всем стадиям производственного процесса. Внутризаводским оборотом предприятия называется стоимость той части выработанных им готовых изделий и полуфабрикатов, которая используется внутри данного предприятия на собственные промышленно-производственные нужды. Внутренний оборот- это стоимость продукции, выработанная структурными единицами дан­ного объединения и направленная на промышленно-производственные нужды других структурных единиц этого же объединения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: