Система стандартизации бизнес-процессов

Можно сформулировать следующее определение системы стандартизации (ее можно так же называть «Система регламентации…») бизнес-процессов: комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации.

Конечно, нормативно-методические документы могут быть совершенно разные. Но основная группа таких документов предназначена для регламентации деятельности, т.е. бизнес-процессов.

Например, у Вас постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересорт, другие ошибки, несоблюдение сроков и т.п. Или другой пример: в разных кафе сети, из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (имея в голове «светлый» образ «Макдональдса»). Другой пример. Вы закупили дорогое импортное оборудование, но у вас никто не понимает, когда и каким образом надо выполнять техническое обслуживание, и делают замену запчастей и ТО «на слух», «на глазок» и т.п. Результат – поломки и простой дорого импортного оборудования, закупленного на кредитные деньги.

На рис. 1. представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.

Рис. 1. Элементы системы стандартизации процессов

Среди методов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает Методика моделирования (другими словами – методика описания процессов). Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку в настоящее время широко распространены и доступны среды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.).

Говоря простым языком, если уж браться за решение задачи регламентации, то нужно подобрать соответствующий инструмент, который существенно снижает необходимость вступать в длительные и утомительные отношения с кипой разрозненных бумажных документов – разноформатных, написанных коряво, слабо связанных между собой и т.п.

В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию среды моделирования, часто называют «Соглашение по моделированию». В нашем понимании «Методика моделирования» охватывает больше практических аспектов, чем просто «Соглашение», т.е. может содержать практические требования по более широкому спектру вопросов.

Второй важнейшей методикой является «Методика управления изменениями модели организации». В этом документе представлены требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, необходимо частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т.п.

Переводя с «птичьего» языка специалистов по бизнес-моделированию, это означает, что прежде чем использовать систему, надо договориться, как это правильно делать. Нюансы здесь важны. Не получится, как это хотели сделать в одной компании, скопировать руководство по системе моделирования и сделать из него регламент работы собственных сотрудников. Вроде всё понятно, только что именно делать, никто не знает…

Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Документ устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и проч.), в т.ч.:

• порядок разработка и согласования НМД;

• порядок ввода НМД в действие (в т.ч. кодирование НМД);

• порядок выдачи копий НМД сотрудникам;

• порядок актуализации НМД;

• порядок отмены действия НМД;

• прочие.

Если в организации отсутствует процедура управления НДМ, то база документов, чаще всего, находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются и проч.

Эта процедура – способ борьбы с бардаком в части регламентирующей документации. В некоторой компании нами были обнаружены совершенно одинаковые документы, утвержденные под разными названиями. В другой компании, положение об одном из подразделений существовало только в бумажном виде – электронная версия затерялась и т.п.

Далее. Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одним из возможных является решение, когда методы контроля описаны непосредственно в тексте самих регламентов. В этом случае, проверяющее лицо просто отрывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля.

Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки внутри процесса, в которых есть смысл проверять исполнение требований. Если сотрудник «напортачил» в этих самых контрольных точках, сразу пойдут «косяки» по дальнейшим операциям процесса. Можно устраивать сверки: вот в этом месте процесса он должен сообщить (отправить документ) туда-то, а пришел ли он получателю? И если пришел, то когда и т.п. Конечно, сотрудники быстро поймут, где мы их проверяем, и будут делать всё как положено. Но мы ведь этого и добивались! Когда привыкнут правильно работать, поменяем контрольные точки. Только и всего.

Процедура внутреннего аудита содержит требования по организации и проведению аудита. В том числе в ней указано, когда, и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов по бизнес-процессам.

Так же целесообразно методически проработать систему стимулирования организации в части, ориентированной на создание у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.

Да простят нас специалисты по мотивации персонала, ходят слухи, что некоторые «злые» консультанты по управлению рекомендуют топ-менеджерам компаний «срезать» до 25% оклада руководителей за неисполнение требований стандартов организации. По драконовски? Да, конечно. Но сколько можно класть на решения руководителей и существующие нормативные документы, подавая пример своим сотрудникам? Пример. В одном сетевом кафе было запрещено курить рядом с черным ходом. Кроме того официанты должны были перед сменой сдавать сотовые в сейф. Реально никто ничего из этого не делал с молчаливого согласия зав. кафе. Кто виноват, и что делать? Как говорил известный персонаж в фильме «Асса» - «Рыба гниет с головы».

Ещё одним элементом являются методические материалы по обучению сотрудников. Эти материалы могут быть как универсальными, так и создаваться на базе конкретных регламентов по бизнес-процессам.

Для создания системы стандартизации бизнес-процессов могут быть использованы различные программные инструменты. В первую очередь, речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture), при помощи которой можно описывать:

• бизнес-процессы;

• подразделения и должности;

• документы и информацию;

• прочее.

Очень важной возможностью современной среды моделирования является возможность формирования регламентирующих документов, таких как: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и проч. Таким образом, в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рисунке 2, эффект будет незначительным.

Ситуация, которая, надеюсь, будет становиться всё менее и менее типичной: руководители компании собрались, и решили внедрять процессный подход… В итоге всё свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика «ценною подешевле». Потом он в темной, дальней комнате 3 месяца «рисовал» модели процессов… Получилось 2 тома по 100 страниц. Генеральный подержал у себя на столе этот отчет 3 дня, потом отдал заму, то своему заму и т.д. Через 2 месяца всем стало понятно, что материал нельзя ни к чему приложить. Аналитика уволили, а у Генерального появился устойчивый негативный рефлекс на слова «процессный поход»… Очевидно, что к реальному процессному управлению эта ситуация не имела никакого отношения.

Многие компании, использующие среду бизнес-моделирования, размещают полученные модели процессов на Интранет-сервере. У сотрудников появляется возможность просматривать схемы процессов, переходя по гиперссылкам с уровня на уровень, и от процесса к процессу. Это является весьма удобным для быстрого поиска нужной регламентирующей информации и понимания бизнес-процессов организации в целом.

Выгруженные из среды бизнес-моделирования проекты нормативных документов необходимо «прогнать» по процедуре согласования, утверждения и ввода в действие. Далее оригиналы этих документов нужно хранить. С этим тоже должен быть порядок. Можно, конечно, хранить документы в виде файлов на сервере или специально разработанном для этих целей электронном архиве компании. Но более эффективным решением будет использование современной системы электронного документооборота. Тем более, что в такую систему можно осуществлять экспорт нормативных документов прямо из среды моделирования.

Короче, если у вас есть деньги, установите систему электронного документооборота. Это так же поможет избавиться от бардака, потери документов и т.п.

Самые хорошие методики и программные продукты бесполезны, если не отлажены реальные процессы, которые их используют. Поэтому при внедрении системы стандартизации процессов, наряду с разработкой методик и настройкой инструментов необходимо «запускать» и отлаживать соответствующие бизнес-процессы. К ним относятся:

• управление системой стандартизации процессов;

• описание процессов;

• регламентация процессов;

• контроль исполнения процессов;

• управление изменениями;

• управление жизненным циклом НМД;

• внутренний аудит;

• обучение персонала (в части ввода в действие новых регламентов по процессам);

• стимулирование персонала (в части создания культуры работы по стандартам);

• прочие.

В зависимости от подхода, участниками данных процессов могут быть сотрудники различных подразделений организации, в т.ч. отдела организационного развития, менеджмента качества, внутреннего аудита и т.п. Обязательными участниками процессов описания и регламентации должны стать руководители и специалисты подразделений организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: