Анализ среды прямого воздействия.

Лекция 2.

Видение – комплекс представления работников по поводу того, чем должна стать организация в будущем. Видение может отражать как внутренний, так и внешний мир организации.

Видение + цели + миссии = целеполагание

Видение – философия бизнеса, обоснование существования фирмы, это то что ведется руководителю относительно места своей фирмы на рынке.

· Стратегия – как добьемся?

· Миссия – для кого?

· Цели – что мы хотим?

· Видение – кто мы?

Стратегия – средства, путь для достижения цели. Набор правил для принятия решений.

Миссия.

Миссия – предназначение, роль организации в будущем. Фиксирует внимание на потребителе.

Формулировка миссии содержит:

1. Круг удовлетворенных потребностей

2. Характеристику продукции и конкурентных преимуществ

3. Перспективы роста бизнеса

Формирование миссии. Вопросы, на которые отвечает миссия:

1. Для чего существует организация?

2. Какую потребность она удовлетворяет?

3. Кто основные потребители? Какого отношение к ним?

4. В чем заключается основная философия бизнеса?

5. Как компания относится к обществу, к партнерам, конкурентам и тд.?

6. Основные ценности компании?

7. Каковы основные принципы деятельности?

Роль миссии:

1. Связывает в единое целое компанию

2. Придает осмысленность действиям людей

3. Позволяет лучше осознавать для чего мы совершаем свои действия

Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации; Сформулированное утверждение, лозунг относительно того, для чего или по какой причине существует организация.

Миссия фирмы предназначена для решения следующих задач:

1. Представить в явном виде то для чего существует фирма.

2. Обеспечить непротиворечивость целей

3. Определить отличия компаний.

4. Создать критерий оценки действий.

5. Согласовать интересы заинтересованных лиц.

6. Способствовать созданию корпоративного духа.

Элементы миссии:

1. Определение области конкуренции (направления: отраслевое, географическое, потребительское и т.д.).

2. Стратегическое видение (определение показателей к которым мы стремимся в будущем)

3. Компетентность персонала и конкурентное преимущество.

4. Основные заинтересованные лица.

5. Принцип работы организации.

Процедура формирования миссии:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач.

2. Анкетирование сотрудников.

3. Обработка анкет и представление результатов анализа.

4. Уточнение основных положений.

5. Выбор окончательной формулировки.

6. Проведение совещания для предоставления результатов.

Цели.

Целеполагание – это процесс развития, обсуждения и реализации целей, которые организация имеет и хочет достичь.

Цель определяет желаемое состояние – количественное состояние цели.

Цели – конкретные конечные состояния отдельных характеристик организации к которым она стремится.

Целеполагание – логический процесс, где можно систематизировать процедуру, но нельзя её формализовать, это искусство определяемое опытом и интуицией высшего руководства.

Виды целей:

1. По источникам:

a. Внешний

b. Внутренний

2. С точки зрения комплексности:

a. Простые

b. Сложные

3. По степени важности:

a. Стратегические

b. Тактические

4. По сроку действия:

a. Краткосрочные (до 1 года)

b. Среднесрочные (1-5 лет)

c. Долгосрочные (более 5 лет)

5. По содержанию:

a. Технологические

b. Производственные

c. Социальные

d. Технологические

e. Экономические и т.д.

6. По форме выражения:

a. Качественные

b. Количественные

7. По уровню:

a. Генеральная цель

b. Общие цели

c. Специфические цели

Сферы, применительно к которым устанавливают цели:

1. Работа с клиентами

2. Доходы

3. Потребление и благосостояние сотрудников

4. Социальная ответственность

Направления целей:

1. Прибыльность

2. Положение на рынке

3. Производительность

4. Финансовые ресурсы

5. Мощность организации

6. Разработка, производство продукции и обновление технологий

7. Изменение в организации и управлении

8. Человеческие ресурсы

9. Работа с покупателями

10. Оказание помощи обществу

Требования к целям:

1. Достижимость

2. Гибкость

3. Измеримость

4. Стимулирование

5. Иерархичность

6. Четкость

С точки зрения стратегического планирования к целеполаганию применяются специфические требования:

1. Ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды.

2. Непротиворечивость целей.

3. Обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а так же контроля над их реализацией.

На любом этапе возможна корректировка и осмысление целей.

Лекция 3.

Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

На этапе стратегического анализа поэтапно и системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Проводят для определения текущего состояния предприятия и выявления условий его успешного развития. На данном этапе создается информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом осуществить целеполагание и наиболее эффективно произвести выбор.

Принципы стратегического анализа:

1. Анализ состоит из двух самостоятельных этапов (внешней среды и ресурсного потенциала).

2. Исследования западных специалистов в области стратегического управления нужно адаптировать к условиям российской экономики.

3. Процедура стратегического анализа требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций.

Характеристики внешней среды:

1. Динамизм (подвижность)

2. Сложность (множество факторов и их взаимозависимость)

3. Неопределенность (отсутствие полной и достоверной информации).

В процессе анализа экономической среды, компании необходимо сосредоточить свое внимание на следующем вопросе « на какой стадии деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?».

Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию.

При прогнозе цикла деловой активности наиболее важным считается определение точки перегиба (или пика и дна экономического цикла). Знание точки перегиба позволяет предприятию своевременно подготовиться к изменениям в экономической среде, то есть использовать предоставленные возможности, либо искать способы компенсации прибывающих негативных явлений.

ВЫВОД: анализ общей окружающей среды подразделяется на анализ косвенной среды и прямого воздействия

Лекция 4.

Анализ среды прямого воздействия.

Данный вид анализа включает в себя:

1. Анализ производственных трендов.

2. Структурные сдвиги (изменения в среде, оборудование и т.д.)

3. Конкурентный анализ.

Конкурентный анализ проводится по трём основным параметрам:

1. Структурный анализ конкурентного окружения

2. Определение конкурентных позиций

3. Анализ структуры рынка.

Структурный анализ конкурентного окружения – проводится по методике Портера, который выделял пять сил конкуренции:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Барьеры:

a. Дифференциация продуктов

b. Потребность капиталовложений

c. Издержки переключения

d. Доступ к каналам распределения

e. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности

f. Правительственная политика

g. Масштабы производства

2. Способность покупателя добиваться новой цены

a. Закупка продукции в больших объёмах

b. Заинтересованность в экономии средств

c. Покупка стандартных продуктов в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.

d. Низкие доходы.

e. Когда стоит перед низкими издержками переключения.

f. Когда обладают полной информацией.

g. Когда озабочены качеством потребляемого продукта.

h. Когда они сами приобретают продукцию.

3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию

a. Когда в отрасли доминируют несколько компаний

b. Когда поставщикам не надо бороться с поставщиками товаров-заменителей

c. Когда существенная часть продаж поставщика не зависит от конкретного покупателя

d. Когда продукция поставщика уникальна

e. Когда группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы или продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

4. Угроза появления товаров-заменителей.

a. Заменители становятся особо серьезной угрозой, в том случае когда дают покупателям не просто альтернативный продукт, но и существенно улучшает соотношения цены и качества.

5. Степень конкуренции.

a. Когда конкурируют много фирм, но все эти фирмы равны по своим качествам и размерам

b. Когда данная отрасль развивается медленно

c. Когда у фирм высокие постоянные издержки

d. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции

e. Фирмы вынуждены считаться со сроками

f. Когда производственные мощности приходится наращивать резкими скачками

g. Как продукт покупатель воспринимает как товар, который в изобилии, а издержки переключения невелики

h. Когда у конкурентов разные стратегии

i. Когда уход из бизнеса очень дорогостоящий.

Суть анализа стратегических групп (определение конкурентных позиций)заключается в объединении фирм ф группы, в которых находятся фирмы с одинаковыми стратегическими характеристиками и на одной и той же основе. При этом предприятия может переходить из одной группы в другую. Показатели для анализа:

1. Уровень продуктового разнообразия

2. Число торговых марок

3. Используемые каналы распределения

4. Качество товаров и услуг

5. Уровень географического охвата

6. Лидерство в области технологий

7. Использование производственных мощностей

Анализ структуры рынка основан на понятии доля рынка

Доля рынка это процент продаж товаров данного предприятия к общему объёму продаж этого товара на рынке за определенный период времени.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: