Сделай Сам Свою Работу на 5

Теория сотрудничества конкурентов

В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули Теорию сотрудничества конкурентов**, которая связала конкуренцию и сотрудничество. Они нашли полезную точку зрения на эти два вида деятельности:

■ Сотрудничество — это то, как мы создаем материальные ценности: как мы печем пирог.

■ Конкуренция — это то, как мы получаем материальные ценности: как мы отрезаем свой кусок пирога.

Развивая теорию игр, Нейлбафф и Бранденбургер говорят, что бизнес — это игра, где для создания материальных ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. К обычным категориям потребителей, поставщиков и конкурентов они относят «комплементоров» — не замеченных ранее участников процесса, дополняющих конкурентов.

Комплементорами являются компании Microsoft и Intel. Сложные программные пакеты Microsoft требуют все более мощных

* См.. Роберт Уотерман. Границы совершенства (Robert Waterman. The Frontiers of Excellence. 1994, Nicholas Brcalcy, London).

** Название их книги; см.. Барри Дж. Нейлбафф и Адам М. Бранденбургер «Сотрудничество конкурентов» (Barry J. Nalebuff and Adam M Brandenhurger. Co-opctilion. 1996, HarperCollins, New York).

чипов, производимых компанией Intel. В свою очередь чипы делают программы практичными и экономически выгодными. Иногда комплементорами являются непосредственные конкуренты, если, например, они привлекают больше покупателей к своей продукции. Как мы увидим поэже, для всех сетей, включая телекоммуникационные системы, транспортные системы или Интернет, увеличение интенсивности движения означает огромные прибыли. Отсюда следует, что действия прямых конкурентов, если они ведут к увеличению рынка, фактически приносят пользу всем остальным конкурентам.

Нейлбафф и Бранденбургер изобрели мнемонический код, PARTS, помогающий применить теорию игр к бизнесу. PARTS — это аббревиатура английских слов Игроки, Добавленная стоимость, Правила, Тактика и Границы.

Игроки. Определите состав игроков и разделите их на потребителей, поставщиков, конкурентов и комплементоров. Конкурент становится комплементором, если потребители начинают ценить вашу продукцию больше, после того как получает продукцию другого игрока. Если, получив продукцию другого игрока, они начинают ценить вашу продукцию меньше, тогда другой игрок является конкурентом. Тот же принцип применим к вашим поставщикам, если они для вас очень важны. Если поставщику больше нравится снабжать вас на виду у другого игрока, то он — ваш комплементор. Но если вы оба вынуждены бороться за редкие поставки, то вы являетесь конкурентами.



Добавленная стоимость. Нейлбафф и Бранденбургер изобрели остроумный способ определения стоимости, которую вы включаете в игру. Высчитайте общую стоимость, созданную всеми игроками. Разница в том, что вы включите сами, — часто эта доля оказывается довольно незначительной.

От вашей стратегии, в частности от того, будете ли вы привлекать людей к сотрудничеству или отталкивать их, может зависеть, сколько всего стоимости содержится в системе. Нейлбафф и Бранденбургер не говорят, что сотрудничать всегда лучше. Они указывают на разительный контраст между конкурентной стратегией видеоигр Nintendo и конкурентной стратегией IBM на рынке персональных компьютеров.

Стратегия Nintendo заключается в обеспечении захвата львиной доли стоимости в сети видеоигр. Компания ограничила число игр, выпускаемых ее разработчиками, до пяти единиц в год, чтобы качество превалировало над количеством. Она тщательно контролировала поставки главным розничным торговцам, чтобы спрос никогда не удовлетворялся полностью, и продавцам игры нужны были больше, чем Nintendo торговое пространство. Она частично урезала размеры своего рынка и выпекла пирог несколько меньшего размера, чем могла, но позаботилась о том, чтобы ее пирог оказался высокоприбыльным, и большая его часть принадлежала ей. Через пять лет после прихода на рынок США рыночная стоимость Nintendo оказалась выше стоимости Nissan и Sony вместе взятых.

Что касается IBM, то она пригласила Intel и Microsoft к участию в разработке своего ПК. Открытая архитектура и сотрудничество привели к ускорению разработки и расширению рынка. Но когда другие компании занялись копированием компьютера IBM, то Intel и Microsoft потребовали свою долю. IBM должна была заставить Intel и Microsoft платить за участие в игре или настоять на совместном участии в акционерном капитале. IBM решила привлечь к участию других и получила меньше всех.

Правила. Правила — это важная часть игры, и часто их можно слегка изменить в вашу пользу. Но у творческого игрока, который вносит в игровой фонд значительную лепту, всегда есть возможность переписать правила. Вспомним дело рекламного агентства Cordiant, Мориса Саатчи и компании British Airways (ВА). ВА была крупным клиентом Cordiant. Морис Саатчи являлся основателем агентства, но его выжили. Он забрал с собой ключевых работников, ведающих счетами ВА. Компания Cordiant была уверена, что сможет удержать бизнес ВА, потому что в контрактах ушедших работников имелся пункт о запрете конкуренции: они не могли конкурировать с бывшим нанимателем в борьбе за клиентов. Как же поступил Морис Саатчи? Он отправился в ВА, вооружившись фотографиями работников. Какая жалость, сказал он, что эти парни не могут работать на вас из-за пресловутого пункта о запрете конкуренции. В результате ВА обратилась в Cordiant с просьбой снять запрет. Cordiant согласилась, рассудив, что она все равно теряет клиента, и стремясь предотвратить возможные конфликты в будущем. С пунктами о запрете на конкуренцию было покончено одним рывком. Как тут не вспомнить о том, что на протяжении нескольких предыдущих десятилетий они исправно работали во многих сферах профессиональных услуг.

Тактика. Бизнес, заявляют Нейлбафф и Бранденбургер, часто ведется в тумане, где реальность разглядеть просто невозможно, и все идет по наитию. Теория игр способна подсказать вам, можно ли развеять этот туман и каким образом это сделать. Если ваша новая продукция в самом деле лучше, вам следует как можно громче объявить об этом. Когда фирма Gillette запустила в производство лезвия Sensor, она была настолько убеждена в их превосходстве, что потратила 100 миллионов долларов на рекламу, чтобы «рассеять туман». Видя такую уверенность, потребители почувствовали, что попробовать явно стоит, и общий объем продаж Gillette вырос на 70 процентов.

Но подчас туман полезен для компаний и позволяет им получить больший кусок пирога. Хорошим примером являются невероятно сложные тарифные сетки авиакомпаний. Ошибочная попытка рассеять туман была предпринята в 1992 году компанией American Airways, которая ввела программу корректировки цен в соответствии с затратами и упростила тарифную сетку до четырех категорий. Остальные авиакомпании ответили ударом на удар, и система цен рухнула. Авиалинии США потеряли в тот год больше 5 миллиардов долларов.

Границы. Заглянем за границы игрового поля. Ни один бизнес не является островом в океане. Люди, играющие в одну игру, одновременно играют и в другие. Старайтесь предугадывать и предотвращать или, по крайней мере, задержать подобные вторжения. В 1980 году парфюмерный концерн Minnetonka запустил в производство элитарное жидкое мыло Softsoap. Мыло было превосходное, но непатентоспособное. Как можно было помешать другим крупным игрокам в парфюмерной индустрии «разорвать банк"? Один способ — это закупить всю продукцию двух единственных производителей дозаторов на год вперед. Прежде чем остальные гранды успели вступить в игру, мыло Softsoap получило признание в своей категории. В конечном итоге право на торговую марку было продано компании Colgate-Palmolive за 61 миллион долларов.

Сумма PARTS определяется путем анализа отношений между всеми игроками в системе. Кто кому нужен больше? Кто получит больше выгоды от укрепления взаимоотношений? Кого можно считать фактическим или потенциальным комплемен-тором? Где сотрудничество может привести к выпечке большего пирога? Даже там, где конкуренция принесет корпорации больше выгоды, чем сотрудничество, тактика соперничества может в конечном итоге больше отнять, чем дать.

Или храм или базар

Какой стиль корпоративной архитектуры — структуры корпораций в обществе — будет больше способствовать развитию торговли, специализации, инновациям, обмену информацией и преумножению богатства?

Что лучше: группа крупных специализированных корпораций, каждая из которых будет выстроена как собор, с замысловатой внутренней симметрией, чувством собственной неповторимости, священности и духовной силы, или широкая сеть более мелких предприятий, существующих бок о бок, конкурирующих за положение и заказы, не имеющих друг от друга секретов и свободно обменивающихся информацией, так же как букмекеры на тотализаторе или торговцы на базаре?

Что лучше: централизованная империя, охватывающая целый континент, такой как Европа, Северная Америка или Азия, или ряд мелких независимых государств?

Проблема выбора между храмом и базаром возникла на почве недавних дебатов по поводу лучшего способа отладки программного обеспечения. Эрик С. Рэймонд так сравнивает эти два стиля:

«Я верю в то, что самые важные программы должны быть построены как храмы, с воодушевлением воздвигаемые индивидуальными кудесниками или небольшими группами мастеров, работающих в пленительной изоляции...

Стиль развития Линуса Торвальдса [практикуемый в его фирме Linux, разрабатывающей программное обеспечение] выпускать па волю раньше и как можно чаще, делегировать все возможные полномочия, быть открытым абсолютно для всех явился настоящим сюрпризом. Никакого спокойного, благочестивого храмового строительства коммуна Linux напоминает огромный, бурлящий базар разноплеменных программ и подходов (точным олицетворением которого служат архивные сайты Linux, принимающие предложения отовсюду), из которых стройная и стабильная система может возникнуть только в результате целого ряда чудес"*.

Линус Торвальдс верит в то, что ошибки лучше всего исправлять путем их идентификации с последующим привлечением к работе максимально большего количества людей, причем поиском и исправлением занимаются, как правило, не одни и те же люди. В результате им был сформулирован Закон Линуса, который гласит: «Любые ошибки исправимы при условии наличия множества глаз». Эту же мысль можно выразить иначе: «Отладка программ параллелизуема». В сфере отладки компьютерных программ структура базара часто оказывается эффективнее храмовой, потому что на выручку корпорации приходит невидимая армия специалистов, а множество различных исправлений и усовершенствований могут проводиться параллельно.

И храм и базар

Закон Линуса и связанные с ним процессы типичны для культуры Интернета, где никто не несет ответственности, а информация

* Эрик С. Рэймонд. Храм и fiaiap (Eric S Raymond. The Cathedra! and the Bazaar).

общедоступна. Я еще выскажу свое мнение о последствиях их использования в производственных цепочках и экономических системах в главе 11. Я говорю об этом сейчас только для того, чтобы проиллюстрировать другое мнение о том, что и храмы, и базары — это полезные, конкурирующие способы человеческого сотрудничества и обмена. Конкуренция между разными группами — организованными в корпорации с различными стилями и структурами, некоторые из которых больше напоминают базар, а другие храм, и организованными в общества, некоторые из которых сплочены больше других, — двигает прогресс. Иногда полезно оперировать большими масштабами и эксклюзивными правами, а иногда меньшими масштабами и большей открытостью. И поскольку мы можем обобщать и решать, что лучше, ответом, похоже, является средняя степень концентрации и фрагментации.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.