Сделай Сам Свою Работу на 5

Параметры характеристики национальной культуры Г. Хофстида

(В — высокая; С — средняя; Н — низкая)

Параметры США Германия Япония Франция Россия Китай
Дистанция власти(неравенство лю­дей) н н с в в в
Роль индивидуалистского начала (готовность людей действовать в одиночку) в в с в с н
Уровень мужественности(закрепление ролей: жесткое–мужская, слабая–женская) в в в с н с
Степень неприятия неопределенности (стремление ее избежать) н с в в в с
Ориентированность на будущее(перспективная выживаемость,бережливость) н с в с н в

 

 

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры возможно в нескольких вариантах.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру.

3. Действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей.

4. Цели управления вызывают необходимость преобра­зования сложившейся культуры.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или цен­ностей, но при этом они не способны изменить свое соответст­вующее поведение.

Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре. Группа или группы работников могут быть убежде­ны в том, что организационные изменения должны произойти, хо­тя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Люди меняют свое формальное поведение из-за боязни поте­рять получаемую компенсацию или получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений, люди верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Модель Лэйна и Дистефано.Модель организационной культуры строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Шесть переменных рассматриваемой модели включают:отношение человека к природе;ориентацию во времени;веру о природе человека;ориентацию на деятельность;отношение между людьми;ориентацию в пространстве.



Отношение человека к природе - подчинение природе; гармония с природой; господство над природой.

Ориентация во времени -Жить прошлым; Жить настоящим; Жить будущим.

Вера о природе человека -Человека нельзя изменить; Человека можно изменить; Человек изначально «плохой»; Человек изначально «нейтральный»; Человек изначально «хороший».

Ориентация на деятельность -От работы важно получать удовлетворение; В работе важен ее процесс; В работе важен ее результат.

Отношения между людьми -На основе иерархических связей; На основе групповых связей; На основе индивидуальных связей.

Ориентация в пространстве - Как частичка общества; Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе; Как отдельное частное лицо.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках ОК, преобладающей в данном обществе.
Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.
В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои «вариации» для каждой из культур .

Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля.

Система контроля -Жесткая, основная на подозрительности; Умеренная, основная на опыте; Гибкая, основанная на информации.

Стиль управления -Автократический, прямое руководство; Умеренный, консультативное руководство; Демократический, участие в управлении.

Организационный климат -Противостояние, заключение контракта/согласия; Компромисс, уступки; Сотрудничество, неформальные связи

 

Модель Оучи представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) "рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Он выделил три основных вида:

1.рыночную культуру, которая характеризуется господством стои­мостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2.бюрократическую культуру, основанную на господстве регла­ментов, правил и процедур. Источником власти здесь служит долж­ность членов организации;
3.клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу со­ставляют внутренние ценности организации, направляющие деятель­ность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием деятельности организации на основе документов, четких пра­вил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и крите­риям. Источником власти является должность. Такая культура гарантирует людям стабиль­ность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-пси­хологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и цен­ностях, неформальном статуте сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персо­налу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая культура основы­вается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле, оценке деятельности по результатам. Власть руководителя основывает­ся на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Предпринимательская культура поддерживает действия, направ­ленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творче­скую активность персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление основано на ве­ре в руководителя, его знаниях и опыте.

 

Для формирования организационной культуры необходимо:

1) решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, цели, методы достижения целей, разработка системы контроля и воздействие на индивидов);

2) решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов организации из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему вознаграждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

1. культура общества, внутри которого организация функционирует;

2. культура представителей высшего звена управления организацией;

3. напористость руководителя во внедрение новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

1) система оценки и контроля за деятельностью членов организации;

2) способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

3) кадровые работы (найм, обучение, переучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации);

4) соблюдением обрядов, ритуалов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

1. организационная культураможет привестик изменению поведения членов организации;

2. организационная культура не приводит к изменению поведения членов организации;

3. поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

4. поведение членов организации и организационной культуры могут измениться одновременно.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями - долговременной практической деятельностью; деятельностью руководителя или собственника; своя организационная культура; искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм, естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Влияние культуры на организационную эффективность -определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации: 1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов; 4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влиянияорганизационной культуры на жизнь организации: культура и поведение взаимно влияют друг на друга; культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль;

4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Модель Т. Парсонса. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

 



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.