Подумайте, прежде чем следовать примеру других

Многие люди следуют примеру других почти автоматически. Иногда они делают это потому, что хотят идти по пути наименьшего сопротивления. А иногда они боятся быть отвергнутыми. Либо же считают, что поступать как все мудро. Но если вы хотите преуспеть, вам нужно подумать о том, что будет наилучшим вариантом, а не как у всех.

Чтобы бросить вызов общепринятому мышлению, необходимо проявить готовность оказаться непопулярным и выйти за привычные рамки.

Например, после трагедии, произошедшей 11 сентября 2001 года, очень немногие люди решались лететь самолетом. А ведь это было самым лучшим временем для использования авиалиний: не было большого скопления людей, служба безопасности проявляла особую бдительность, а цены на авиабилеты были существенно снижены. Примерно месяц спустя после трагедии мы с Маргарет узнали, что в бродвейских театрах есть уйма свободных мест, а в нью-йоркских отелях пустуют номера. Общепринятое мышление говорило: держись подальше от Нью-Йорка. Но мы воспользовались этой благоприятной возможностью. Купили дешевые билеты на самолет до Нью-Йорка, забронировали номер в одном из огромных отелей почти за полцены и приобрели билеты на самое известное представление «Продьюсеры». Когда мы заняли свои места в театре, рядом с нами оказалась женщина, которая не могла сдержать радостного волнения.

— Не могу поверить, что я наконец-то здесь, — сказала она нам. — Я так долго ждала этого момента. Это лучшая из бродвейских постановок, и на нее труднее всего было достать билеты. Затем она повернулась ко мне, посмотрела мне прямо в глаза и сказала:

— Я приобрела билеты на это представление полтора года назад и ждала, когда его поставят. А как давно вы приобрели свои?

— Вам не понравится мой ответ, — сказал я.

— Ничего, скажите когда? — настаивала она.

— Пять дней назад, — ответил я.

Она в ужасе посмотрела на нас.

Между прочим, она была права. Это действительно был один из лучших спектаклей, который мы когда-либо видели. И нам удалось посмотреть его только потому, что мы пошли против общепринятого мышления.

Начиная мыслить вразрез с общепринятым мышлением, напоминайте себе, что оригинальное мышление:

· в значительной степени недооценивается, не распознается и недопонимается, даже когда оно в результате приносит успех;

· содержит семена видения и благоприятных возможностей;

· необходимо для любого прогресса.

В следующий раз, когда вы почувствуете, что готовы подчиниться общепринятому мышлению, независимо от того, о чем идет речь, остановитесь и подумайте. Может быть, вы не захотите произвести изменение ради самого этого изменения, но вы, разумеется, не захотите слепо следовать мнению толпы лишь потому, что не подумали о том, что это можно было бы сделать лучше.

Оценивайте мышление, отличающееся от вашего собственного

Один из способов принять новшество и изменение — это научиться оценивать то, как мыслят другие. Чтобы это сделать, вы должны постоянно раскрывать себя перед людьми, не похожими на вас. Мой брат, Ларри Максвелл, хороший бизнесмен и мыслитель-новатор; он постоянно бросает вызов общепринятому мышлению. Он мыслит иначе, чем другие. Ларри говорит:

Большинство людей, занимающихся прямыми продажами, и менеджеров среднего звена приходят к нам из других видов бизнеса, отличных от нашего. Таким образом, перед нами постоянно раскрываются новые типы мышления. Мы отговариваем наших сотрудников от активного участия в тех видах бизнеса и тех торговых ассоциациях и содружествах, где преобладает общепринятое мышление. В этих организациях предпочитают не тратить время на размышления, а просто поступают как все.

Если вы стараетесь противодействовать общепринятому мышлению, то проводите время с людьми, имеющими разное происхождение, уровень образования, профессиональный опыт, личные интересы и т. д. Вы будете мыслить так же, как люди, с которыми проводите большую часть времени. Если вы проводите время с людьми, мыслящими вне пределов собственной скорлупы, то сможете бросить вызов общепринятому мышлению и откроете для себя «новые земли».

3. Постоянно задавайте вопросы собственному мышлению

Давайте посмотрим правде в глаза: всякий раз, находя тот или иной эффективный тип мышления, у нас возникает искушение постоянно возвращаться к нему, даже если оно уже не действует так успешно, как прежде. Иногда величайшим врагом завтрашнего успеха является успех сегодняшний. Недавно мой друг Энди Стэнли преподал на конференции в церкви при компании «INJOY» урок лидерства, который назывался «Изменение процесса».

_______________________

Он говорил, что прогрессу должно предшествовать изменение, и указывал на динамическое действие общепринятого мышления. Он также напоминал, что, работая в организации, нам следует помнить: каждая традиция изначально была хорошей идеей — и, возможно, даже революционной для своего времени. Но не каждая традиция может оказаться хорошей в будущем.

Если вы были вовлечены в своей организации в уже устоявшийся, привычный процесс, вполне вероятно, что вы будете противиться изменениям — даже если это изменения к лучшему. Вот почему так важно бросить вызов собственному мышлению. Если же вы привыкли придерживаться общепринятого мышления и прежнего отношения к делу, то ничто не изменится к лучшему.

Попробуйте что-нибудь новое и по-новому

Когда вы в последний раз делали что-нибудь выходящее за рамки обычного? Вы старались не рисковать или пытались попробовать сделать это по-новому? Одним из наилучших способов выйти из наезженной колеи устоявшегося мышления является введение какого-нибудь новшества. Вы можете делать это понемногу каждый день: ездить на работу новым путем; заказывать незнакомое блюдо в своем любимом ресторане; просить другого коллегу помочь вам разобраться с прежним проектом и т. д. Главное снять себя с автопилота.

Оригинальное мышление задает вопросы и ищет новые варианты. В 1997 году три мои компании переехали в Атланту, штат Джорджия. Это прекрасный город, но в часы пик дорожное движение в нем может довести вас до безумия.

Сразу же после переезда сюда я начал искать новые маршруты для поездок в нужные мне места, но так, чтобы не попадать в дорожные «пробки». Например, я обнаружил, что от моего дома до аэропорта есть девять маршрутов протяженностью 15 км каждый, находящихся в 12 минутах езды друг от друга. Я часто удивляюсь, когда вижу, как люди стоят в «пробке» на скоростной автостраде, вместо того чтобы поехать по другой дороге. Так в чем проблема? Слишком многие даже и не пытаются попробовать новые вещи и по-новому. Это правда: большинство людей скорее останутся со старыми проблемами, чем возьмут на себя обязательство найти новые решения.

Каким образом вы придете к решению сделать что-то новое и по-новому, не так важно, как обрести уверенность, что вы это сделаете. (Кроме того, если вы попытаетесь делать что-то новое так же, как это делают другие, то это еще не значит, что вы действительно идете против общепринятого мышления.) Идите и сделайте что- нибудь иначе сегодня же.

Привыкайте к состоянию дискомфорта

Когда все идет своим чередом, общепринятое мышление очень удобно. Например, устаревший механизм может быть отлажен для какой-то определенной потребности. Пока он работает, никто не обращает на него внимания. Но на самом деле его давно пора заменить новым!

Если вы хотите избавиться от общепринятого мышления ради какого-то достижения, то вам придется привыкнуть к состоянию дискомфорта. Это все равно что плыть против течения. Я это знаю, потому что работал над этим большую часть своей жизни.

ПЛЫТЬ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ

ОБЩЕПРИНЯТОГО МЫШЛЕНИЯ

Идти против общепринятого мышления было для меня полезным упражнением, хотя и весьма трудным делом. На протяжении ряда лет в смысле общепринятого мышления я буквально «плыл по течению», потому что старался всем понравиться. В мире духовном люди любят традиции; пасторы — в том числе. Но часто, принимая то, во что верили другие, где-то в глубине души я знал, что не даю раскрыться своему потенциалу. Когда же я нашел в себе мужество пойти против течения, это позволило мне открыть «новые земли» и начать помогать другим. На протяжении всей своей карьеры я постоянно боролся с общепринятым мышлением. Вот несколько проблем, перед лицом которых я оказался:

· Большинство людей говорили, что посещение семинарии после окончания колледжа является единственно правильным путем повышения образовательного уровня для пастора, — я отверг такой образ мышления и предпочел получать практический опыт.

· Большинство людей говорили, что консультативные и административные навыки являются для пастора ключом к успеху, — я отверг такое мышление и упорно отрабатывал лидерские навыки.

· Большинство людей говорили, что я слишком молод, чтобы быть пастором в церкви самой высокой категории, — я отверг такое мышление и принял должность старшего пастора в церкви самой высокой категории в возрасте 25 лет.

· Большинство людей говорили, что стиль учения, принятый в нашей церкви, будет тормозить ее рост, — я отверг такое мышление, и в 1976 году наша церковь стала самой быстрорастущей церковью в штате Огайо.

· Большинство людей говорили, что для роста церкви необходим большой оплачиваемый штат служащих, — я отверг такое мышление, и наш коллектив вырос до тысячи человек всего при двух пасторах, работающих полный рабочий день.

· Большинство людей говорили, что лидерству нельзя обучить, — я отверг такое мышление и начал писать книгу «Развивай в себе лидера», чтобы научить лидерству других.

· Большинство людей говорили, что неразумно менять старые принципы вероисповедания, — я отверг такое мышление и сегодня понимаю, что именно это позволило мне служить гораздо большему числу людей.

· Большинство людей говорили, что это будет бесперспективно в смысле карьеры — последовать за рядовым пастором небольшой церкви, — я отверг такое мышление и не только добился роста этой церкви, но и сегодня, спустя 22 года, мы с этим пастором друзья.

· Большинство людей считали, что церковь нельзя переносить в другое место, — я отверг такое мышление, и через 15 лет наша церковь была перенесена в другое место.

· Большинство людей говорили, что, если я откажусь от должности старшего пастора, это нанесет вред церкви, — я отверг такое мышление, и сегодня эта церковь стала еще больше, чем когда я руководил ею.

· Большинство людей говорили, что, если я оставлю пасторство, это снизит мою эффективную взаимосвязь с другими пасторами, — я отверг такое мышление и сегодня поддерживаю связь с большим числом пасторов, чем когда-либо прежде.

· Большинство людей говорили, что для меня будет почти невозможно обучать лидерству в мире бизнеса, оставаясь в мире религии, — я отверг такое мышление и сегодня делаю и то и другое вполне успешно.

Те годы, когда я только начал плыть против течения, были для меня самыми тяжелыми. Мне не хватало опыта, уверенности в себе и своих победах. Мое оригинальное мышление и те решения, которые я в результате принимал, часто приводили к тому, что я становился непопулярным. В настоящее время плыть против течения для меня стало гораздо легче. (Просто поразительно, что могут сделать даже немногие достижения для формирования самоуважения и чувства уверенности в себе.) Теперь для меня самое главное — удержать вокруг себя людей, которые мыслят по-разному, раскрыть и понять эти различия. Слава Богу, вокруг меня есть люди, которые именно это и делают.

Если вы отвергаете общепринятое мышление и принимаете решения, основываясь на их правильности и эффективности, а не на том, какие решения принимают все, учтите следующее: вначале вы не будете настолько неправы, как это будут считать окружающие. В более зрелом возрасте вы не будете настолько правы, как будут считать другие. А затем вы станете лучше, чем могли бы быть по вашим предположениям.

ПРИВЕДЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ

ОРИГИНАЛЬНОГО МЫШЛЕНИЯ

1. Оцените, как мыслят другие люди, и свой разум мыслителя-новатора. Прочтите биографии знаменитых людей на сайте Amazon.com. Выберите книгу, где написано о каком-нибудь вьидающемся человеке, деятельность которого не имеет к вам никакого отношения. Если вы имеете дело с цифрами и фактами, прочтите книгу о каком-нибудь художнике. Если же вы артист, прочтите биографию какого-нибудь бизнесмена. А если вы избегаете всего, что связано с политикой, прочтите о каком-нибудь политическом деятеле, — вы непременно найдете там свежую идею. Нацельте свой разум на то, чем он обычно не интересуется, и постарайтесь оценить мышление человека, чью биографию вы прочли.

2. Научитесь чувствовать себя неуютно. Каждый день делайте что-нибудь непривычное. На этой же неделе начните ездить в офис или продовольственный магазин другой дорогой. Организуйте свой день иначе, чем обычно. Назначьте свидание своему партнеру в необычной обстановке. Освежите свой разум!

3. У всех нас в жизни есть что-то такое, что давным-давно пора заменить, — идеи, процессы или объекты, которые были прекрасными и революционными сначала, но которые сейчас нужно изменить. Найдите это и измените. Если у вас случилась какая-нибудь беда, отыщите что-нибудь, что требует изменения, попросите друзей, коллегу по работе или свою супругу помочь вам.

НАВЫК 9

ПООЩРЕНИЕ РАЗДЕЛЕННОГО

МЫШЛЕНИЯ

Ни один из нас в отдельности

не может быть таким умным,

как мы все вместе.

КЕН БЛАНШАР

КАК ОНИ МЫСЛИЛИ?

Я желаю того, что хорошо.

Следовательно, каждый,

кто со мной не согласен, — изменник.

Король Англии Георг III

В самом начале 2002 года я был приглашен на встречу с одним из величайших баскетбольньих тренеров всех времен — Пэт Саммит из Университета Теннесси. Я люблю баскетбол. Я начал играть в эту игру, когда мне было 10 лет, и играл в нее 4 года в средней школе, а затем был приглашен в команду колледжа. В юности это была моя страсть. Поэтому я почувствовал приятное волнение, когда узнал, что смогу встретиться с Саммит. Да и кто не испытывал бы подобных чувств? Она получила больше наград, чем любой другой тренер, за исключением Джона Вудена! Вы только посмотрите на этот список:

· шестикратньий победитель финальных игр между американскими колледжами (1987, 1989, 1991, 1996, 1997, 1998);

· двадцатикратньий победитель среди команд Юго-Восточной конференции;

· лучший тренер сезона 1997—98 гг. (количество выигранных игр — 39, проигранных — 0);

· занесена в список Баскетбольного зала славы (2000 г.);

· занесена в список Баскетбольного зала славы для женщин (1999 г.);

· получила награду имени Найсмита как лучший баскетбольный тренер столетия среди тренеров женских университетских команд (аналог награды имени Вудена для мужчин);

· удостоена награды имени Джона Банна (1990);

· ее команда «Lady Volunteers» названа спортивным телевизионным каналом «ESPN» лучшей командой 1990-х годов;

· бывшие игроки «Lady Volunteers» были включены в состав 11 олимпийских сборных, 16 команд, удостоенных премии «Kodak», 53 команд Юго-Восточной конференции и 25 профессиональных команд;

· под ее руководством женская олимпийская сборная США впервые получила золотую медаль (1984 г.);

· самый молодой тренер, добившийся 300 побед (в возрасте 37 лет);

· один из 17 тренеров университетских команд, выигравший 700 или более игр;

· множество раз получала звание «Тренер года».

Я получил приглашение посетить Ноксвилл, потому что менеджер баскетбольной команды «Lady Volunteers», Эйприл Форд, знала меня, так как я давал уроки лидерства ее матери, Карен Форд (о которой шла речь во 2-й главе). К тому же, Пэт Саммит явно прочла некоторые из моих книг; поэтому и пригласила меня быть «гостем тренера».

Я знал, что мне выпал случай получить великий опыт. Во-первых, у меня был шанс провести несколько минут с Пэт в ее офисе, беседуя с ней о лидерстве и работе в команде. Одна из лучших тем, которой она со мной поделилась, касалась набора новичков. Она сказала, что каждый год из тысячи игроков, которые заканчивают среднюю школу, чтобы затем играть в мяч в колледже, только восемь или девять обладают теми качествами, которые могут привести команду к победе на чемпионате страны. Каждый год ее целью является поиск и вербовка одного из таких игроков. Очевидно, она часто преуспевает в этом деле.

После того как мы с Пэт поговорили в офисе, я отправился выступить с речью перед командой, которая должна была затем играть с «Old Dominion». Во время игры я сел прямо позади Пэт, чтобы слышать, что она будет обсуждать с членами своей команды. Во время перерыва я хотел пойти вместе с ней и ее командой в раздевалку.

Относительно Пэт меня поразили несколько моментов. Во-первых, она очень теплый, но при этом чрезвычайно напряженный человек. Она хорошо осведомлена о своей репутации и говорит, что частично это идет от ее требовательного отца и трех старших братьев, обладавших сильным стремлением к соперничеству. В книге Пэт «Дотянуться до Саммит» в одной фразе выражено все ее желание победить: «Ни в одном сезоне игры у меня никогда не было поражений. Каждый баскетбольный сезон, в котором я участвовала, я заканчивала с наградой победителя».

Во-вторых, она всесторонне развитый лидер. Это можно заметить по тому, как она руководит командой; как поддерживает связь со своими тренерами-помощниками; как обеспечивает мотивацию и обучение своих игроков. В общении с каждым из них она следует определенной стратегии. Она наблюдает за ними, внимательно их выслушивает и, прежде чем давать тренерские указания, убеждается, что спортсменки следят за ходом ее мысли. «Слишком многие тренеры, — говорит она, — пытаются давать указания своим игрокам, когда еще не заложен фундамент понимания».

Но больше всего меня поразило в ней то, что, даже обладая способностями сильной личности и лидера, она выбирает практику разделенного мышления. Во время перерыва между таймами она сначала стоит поодаль от своих игроков, предоставляя спортсменкам возможность самим проанализировать игру. Они делятся своими наблюдениями и решениями без участия тренера. (Пэт в этом деле великий стратег. Она нанимает психолога, который обучает членов команды продуктивному взаимодействию без вмешательства тренера.)

Пока игроки ведут обсуждение игры, Пэт беседует со своими тренерами, чтобы выслушать их мнения. Примерно через 10 минут все собираются вместе. Спортсменки выкладывают Пэт свои выводы и предложения. А она и другие тренеры вносят в их планы необходимые поправки. Это и есть модель разделенного мышления.

Вы можете также увидеть, как Пэт использует разделенное мышление, когда объявляется тайм-аут. В первые 15 секунд она даже не смотрит на своих игроков, поскольку слишком занята получением информации от своих тренеров помощников. Когда она наконец начинает говорить со своей командой, то и от них тоже сперва принимает информацию. Пэт вспоминает, что во время игры против «Vanderbilt» пока она разговаривала со своими помощниками, Чами Холдскло — в то время новичок в команде — дернула Пэт за рукав и перебила ее: «Дай мне мяч, — сказала она. — Дай мне мяч». Пэт отдала ей мяч, Холдскло забросила мяч в корзину, и команда выиграла.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: