Совмещайте гетерогенность и гомогенность

Радикальные преобразования требуют еще большей персонализа-ции деятельности компании. Оскар Уайльд был прав, заметив, что последовательность есть последнее прибежище людей без воображения. Фанки-корпорация успешна благодаря своей непоследовательности, гетерогенности и внутреннему разнообразию. Она рада людям, готовым бросить вызов существующему положению вещей и отказаться от существующих норм и правил. Она отказывается играть в похожесть. Она не любит караоке.

Люди обычно хорошо относятся к разнообразию, предполагая, что оно создает лучшую атмосферу и способствует равноправию. Однако таких аргументов недостаточно для того, чтобы типичный менеджер стал из-за этого менять состав своей команды. Мы же хотим представить вам три убедительных экономических доказательства выгодности разнообразия:

1. С = D Ч 2, где С – изобретательность, а D – разнообразие. Отсутствие разнообразия часто выливается в однотипное мышление, приводит к интеллектуальным запорам. Все знают, что думают другие, – так какой же смысл с ними что-то обсуждать? Притягиваются противоположности. Новаторство возникает в результате конструктивного несогласия и напряжения. Компания под названием «Какофония Inc.» заменяет спокойствие творческим хаосом.

2. Рост разнообразия обычно приводит к снижению среднего показателя эффективности системы, но одновременно увеличивает среднее отклонение. Проблема компании «Постоянство Inc.» заключается в том, что в мире, где победитель забирает все, конкуренция идет не по среднему показателю, а по величине отклонения. Даже если ваши средние показатели невысоки, вы сможете победить конкурента, у которого нет уникальных идей.

3. Чтобы обеспечить успех, организация компании должна отражать многосложность окружающей среды. Ученые называют это законом необходимого разнообразия. На практике это означает, что если ваши поставщики расположены в другой стране, то это должно найти отражение в вашей структуре. Если большинство ваших клиентов – иммигранты, это тоже должно найти свое отражение. Если среди ваших клиентов растет доля женщин, это тоже должно отразиться на вашей структуре. ЕВАлюция!

К сожалению, многие фирмы настолько замыкаются на себе подобных, что это начинает напоминать инцест, и порой кажется, что следующий человек, который войдет в дверь, будет с огромной головой, красными волосами и третьим глазом посреди лба.:[151]Некоторые организации напоминают анабаптистов[152]все выглядят как близнецы и надеются остановить время. Не стоит ждать инноваций от компаний, в которых у 90 процентов сотрудников один и тот же пол, примерно одинаковый возраст, сходное образование, единый стиль одежды и все сотрудники любят гольф. Даже если они выезжают на ежегодные стратегические конференции куда-нибудь на Средиземноморье или в Альпы, где пытаются представить себя креативными, дикими и сумасшедшими, обычно это у них плохо получается. Компания, руководство которой представлено финнами мужского пола в возрасте 55 лет, просто не сможет создать идею, хоть сколько-нибудь близкую молодой лесбиянке нескандинавского происхождения, исповедующей ислам. Возьмут ли такие руководители на работу лесбиянок-мусульманок? Разумеется, нет. Посмотрите на своих коллег – не слишком ли одинаков крой их костюмов?

Возможно, именно этот парень на картинке станет вашим следующим начальником. Возможно, именно у него есть то знание, которое позволит вам быть уникальным в XXI веке. Возьмете ли вы его на работу с такой внешностью? И что еще более важно – захочет ли он сам у вас работать? Человек на фотографии – шведский министр финансов Андерш Борг.

А что, если вы и в самом деле отказываете в приеме на работу ярким людям? Что, если такие ребята просто отчаялись посылать вам свои резюме, заранее зная, что для вас на первом месте внешний вид, манера одеваться, цвет кожи и так далее?

Мы, разумеется, не предлагаем вам очертя голову кинуться нанимать странно одевающихся людей – просто вы должны быть готовы к последствиям ориентации на нонконформизм и интеллект. И для начала вы должны позволить людям быть собой и выглядеть так, как им нравится.

Реальность состоит в том, что компании, погрязшие в вопросах расовой и половой принадлежности, возраста, сексуальных предпочтений, внешнего вида и прочего, начнут скатываться вниз, когда конкуренция двинется в область интеллекта. Интеллект распределяется в одинаковой пропорции между всеми социальными группами; он не является собственностью исключительно белых мужчин в возрасте 45 лет.

Майкл Макнил, директор отдела занятости компании Cisco Systems, заметил однажды: «Хотите найти интересных людей? Ищите в необычных местах». Если вы будете нанимать исключительно выпускников Гарварда или INSEAD, то постепенно превратитесь в однородную толпу. Вместо этого Cisco ищет себе людей на Бостонском марафоне или фестивале микропивоварен в Mountain View.

Конечно, компанией, состоящей только из людей типа Ричарда Брэнсона или Питера Льюиса, крайне сложно управлять. И мы не говорим, что вы должны резко перейти от иерархии к анархии. Просто разделяйте что-то с вашими сотрудниками. Список вариантов не ограничен. Как насчет того, чтобы поделиться с ними правом собственности на компанию, наградами, культурой, языком, знаниями и жизненной позицией?

Можно предложить им опционы на покупку акций. Карл Маркс встречается с диким капиталистическим Западом. Совместная собственность уже не редкость. В компании GE опционы сейчас имеют свыше 35 000 сотрудников – сравните эту цифру с 200 в 1980-х. В 1996 году благодаря программе Bean Stock сети кафе Starbucks сотрудники кофеен, поступившие на работу в 1991 году, смогли продать свои опционы за наличные и получить по 50 000 долларов. Крупные премиальные больше не являются привилегией избранных. Власть – народу! Возможно, вы помните, что большая часть компаний – разработчиков программного обеспечения была создана для того, чтобы несколько их владельцев смогли заработать, а не для привлечения крупного финансирования. И мы только в начале этого пути.

Фанки-корпорация совмещает в себе черты и однородности, и разнообразия. Успешные компании со временем превратятся в сформированные по биографическому принципу организации-племена, внутри которых люди будут подпитываться энергией друг от друга. У зулусов для этого есть специальное слово «убунту» (на самом деле это сокращение от «унмунта нгумунту нагабунту»). Это можно перевести примерно так: «человек – это человек, потому что есть и другие люди». Или, как сказал Карл Юнг, «чтобы стать истинным “я”, мое “я” требует “мы”».

Позвольте задать вам личный вопрос. Вы часто посещаете гей-клубы? Только честно. Если вы это делали хотя бы раз, то скорее всего в этих клубах вас поразило несколько вещей: 1) здесь очень много мужчин; 2) все они очень разные: старые и молодые, санитары и менеджеры, студенты и доктора – все, кого только можно себе представить. Единственное, что есть у них общего, – это сексуальная ориентация. Только это для них константа, все остальное – переменные, которые могут иметь огромное количество вариантов.

У всех сотрудников McKinsey и некоторых других консалтинговых фирм есть по меньшей мере одна общая черта. Все исключительно талантливы, однако в чем-то не защищены. Это позволяет компании держать таких людей вместе и обеспечивать хотя бы какую-то общность в нашем непоследовательном мире. В какой-то период кровное родство или брачные узы связывали в компании Quad Graphics более половины из 8500 сотрудников. Однажды кто-то сказал, что мафию покидает больше людей, чем компанию ЗМ, обладающую крайне сильной корпоративной культурой. А вам приходилось когда-нибудь думать, находить или использовать в работе наименьший общий знаменатель вашей организации?

Как заставить людей разделять вашу систему ценностей? Ответ прост: найдите тех, кто уже ее разделяет. Изучите опыт «Ангелов ада» или «Гринпис». Герб Келлехер из Southwest Airlines как-то сказал: «Мы нанимаем за отношение к жизни». Его логика проста: людей с позитивным настроем можно превратить в хороших пилотов, однако сделать обратное – превратить профессиональных пилотов, имеющих проблемы с общением, в дружелюбных клиентоориентированных сотрудников – практически невозможно. Фанки-корпорация нанимает людей с правильным отношением к жизни, а затем дает им навыки, а не наоборот. Теперь невозможно приглашать на работу толковых людей, а затем промывать им мозги в тренировочных лагерях. В идеале, конечно же, хотелось бы сразу привлекать готовых специалистов, разделяющих ценности компании. Однако если приходится выбирать между толковостью и ценностями, лучше предпочесть второе. И снова мы убеждаемся в том, что Ленин был прав. Найдите революционеров. Не пытайтесь изменять людей.

Племя не обязательно должно ограничиваться юридическими рамками фирмы. Взгляните на Harley-Davidson. Компания смогла расширить свое сообщество, организуя общие слеты для племени потребителей и племени производителей. Ночные рассказы у костра создают особый дух общения. Церемония закрытия и все прочие события тоже часть ритуала. Harley-Davidson и другие фанки-корпорации поняли, что, нацеливаясь на определенную группу, нужно предлагать не только продукт – потребители заинтересованы в том, чтобы им предлагали еще и определенные ценности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: