Выводы по второй главе работы

В рамках второй главы работы было проведено исследование показателей финансово-хозяйственной деятельности и процесса формирования и распределения прибыли ОАО "МосМедыньагропром", основным видом деятельности которого является производство и реализация сыра и других молочных продуктов, а также торгово-закупочная деятельность.

Проведенные расчеты доказали, что повышение цен на продукцию и увеличение объемов продаж ОАО "МосМедыньагропром" вызвали рост прибыли. В результате в 2014 году прибыль от продажи продукции возросла на 782 тысячи рублей, или на 10,52%.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что увеличение прибыли в 2014 году по отношению к 2013 году произошло, в основном, за счет повышения цен реализации. В условиях жесткой конкуренции производитель не может поднимать цену на продукцию в значительной степени, поэтому ОАО "МосМедыньагропром" следует искать другие пути повышения прибыли, например, за счет снижения себестоимости продукции.

Благодаря исследованию получено представление о существующем процессе адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром". В существующей в ОАО "МосМедыньагропром" модели адаптационного процесса есть несоответствия, а именно: отсутствуют некоторые элементы процесса такие как: ознакомление с программой адаптации и введение в профессию и коллектив. Совмещены два этапа адаптации: введение в должность и введение в подразделение. Отсутствует важная процедура: дополнительная адаптация работника. При получении отрицательного результата после адаптационных мероприятий работника сразу увольняют без выяснения причин.

Вследствие отсутствия четкого, логичного процесса адаптации в организации на выходе имеем разрозненную систему адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром".

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО "МОСМЕДЫНЬАГРОПРОМ"

3.1 Факторы оптимизации системы адаптации персонала ОАО "МосМедыньагропром"

Для того чтобы оптимизировать существующую систему адаптации персонала, необходимо учитывать мнения и пожелания самих рабочих ОАО "МосМедыньагропром". С этой целью было проведено исследование мнения сотрудников организации и были заданы следующие вопросы: «Вспомните, пожалуйста, какую потребность Вы испытывали в период адаптации?» (рис. 15) и «Что бы Вам помогло в большей мере в процессе адаптации?» (рис. 16). На первый вопрос 40% респондентов ответили, что ощущали потребность в дополнительной информации, следовательно, организации необходимо дополнить список выдаваемых информативных документов. 33% опрашиваемых сотрудников ответили, что чувствовали потребность в дополнительных профессиональных знаниях и навыках, а значит, организация должна предоставить своим подчиненным возможность и условия в дополнительном обучении, в повышении своей квалификации, в профессиональном росте и развитии. 18% респондентов ответили, что ощущали необходимость в поддержке непосредственного руководителя для раскрытия своего таланта. Чтобы решить данную проблему, фирме необходимо более эффективно использовать такой адаптационный инструмент как наставничество и задуматься над внедрением более действенного и современного инструмента адаптации как коучинг. 9% опрашиваемых сотрудников отметили, что в период адаптации ощущали необходимость в общении, что свидетельствует об отсутствии коллективизма в организации, а это, безусловно, отрицательный момент.

Рисунок 17. «Вспомните, пожалуйста, какую потребность Вы испытывали в период адаптации?»

На второй вопрос 22% респондентов ответили, что в процессе адаптации в большей мере им помогла бы помощь и поддержка коллег, 17% - обучение на рабочем месте, по 15% пришлось на тренинги, индивидуальную помощь наставника, беседы с руководителем, 10% - лекции, семинары, курсы и 7% - специальная литература. Эти данные будут использоваться для составления программы адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром»

Рисунок 18. «Что бы Вам помогло в большей мере в процессе адаптации?»

Для того чтобы правильно установить сроки адаптационных мероприятий был задан контрольный вопрос: «Какое время Вам потребовалось для адаптации в данной организации?» (рис. 19).

Рисунок 19. «Какое время Вам потребовалось для адаптации в данной организации?»

Выяснилось, что 56% сотрудников необходима неделя для того, чтобы адаптироваться в новой организации, 17% - 2 – 3 недели. Следовательно, большую часть адаптационных мероприятий необходимо проводить в первые 3 недели работы нового сотрудника.

Результатами опроса являются следующие обобщенные выводы:

ü в большинстве случаев фирма вызывает положительные эмоции у людей впервые пришедших в организацию;

ü организация старается создавать необходимые условия для того, чтобы на своих рабочих местах новые сотрудники чувствовали себя достаточно уверенно и комфортно;

ü организация предоставляет необходимую информацию своим подчиненным и знакомит их с документами, которые являются наиболее важными на начальных этапах работы в ОАО «МосМедыньагропром», однако данная информация является недостаточной и требуется расширение перечня предоставляемых информативных документов;

ü неэффективно используется такой инструмент адаптации как наставничество, однако предприятие уделяет достаточно внимания такому адаптационному мероприятию как собеседование, но необходимо, чтобы данная процедура была обязательной и проводилась с каждым новым сотрудником без исключений;

ü отсутствует программа адаптации персонала на предприятии, однако существует острая необходимость в четко разработанном плане адаптационных мероприятий и универсальной программе адаптации.

Благодаря проведенному исследованию были выделены ключевые проблемы данной организации:

ü неудовлетворенность организацией и условиями труда;

ü незаинтересованность линейного руководства в удержании рабочих;

ü стаж работы основного рабочего контингента до 1 года;

ü уход из компании молодых специалистов (до 25 лет);

ü высокая текучесть среди персонала с начальным профессиональным образованием;

ü причина увольнения: нарушение трудовой дисциплины;

ü низкая лояльность персонала в организации;

ü отсутствие традиций трудового коллектива.

Данные составляющие объединены в группы:

ü слабый менеджмент 1-ого уровня;

ü текучесть кадров;

ü несформированность корпоративной культуры.

Ключевая проблема: разрозненность адаптационных элементов.

В этой связи основные рекомендации по развитию системы адаптации по следующим направлениям:

ü Устранить пробелы в существующем процессе адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром»;

ü Назначить ответственных за адаптационные мероприятия в организации;

ü Установить четкие сроки проведения адаптационных мероприятий;

ü Разработать перечень документов, регламентирующих адаптационные процедуры;

ü Предложить программный продукт, обеспечивающий поддержку адаптационной системы;

ü Предложить показатели оценки эффективности работы системы адаптации персонала;

ü Рассчитать затраты на внедрение системы адаптации;

ü Дать рекомендации по внедрению системы адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром».

3.2 Основные направления оптимизации системы адаптации в ОАО "МосМедыньагропром"

В результате проведенного исследования было выяснено, что работа по адаптации практически не ведется. Отсутствие отлаженной системы адаптации на изучаемом предприятии – одна из основных причин неудовлетворенности сотрудников работой, снижения заинтересованности в работе, что в итоге приводит к уходу из организации.

В проектной части нами разработан ряд документов регламентирующих процедуру адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром». Необходимо отметить, что на данный момент на предприятии не существует отлаженной системы адаптации персонала, поэтому предложенные нами мероприятия следует ввести в ОАО «МосМедыньагропром» впервые.

На рисунке 20 представлены организационные мероприятия по внедрению системы адаптации в ОАО "МосМедыньагропром".

Рисунок 20. Организационные мероприятия по внедрению системы адаптации в ОАО «МосМедыньагропром»

Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит «Положение об адаптации вновь принятых сотрудников», которое разрабатывается для регламентации необходимых мероприятий и процедур по адаптации персонала. Генеральный директор, директор по персоналу и специалисты должны быть знакомы с данным положением и обязаны опираться на него при работе. Сотрудник, вновь пришедший в организацию, имеет право ознакомиться с указанным положением.

Для того, чтобы процесс адаптации персонала на предприятии был отлаженным, организованны и четко скоординированным необходимо назначить ответственное лицо. На наш взгляд обязанности контроля данной процедуры необходимо возложить на менеджера по подготовке, развитию и обучению персонала. В связи с этим произведена корректировка его должностной инструкции.

Следующим, разработанным нами документом, регламентирующим процедуру адаптации, является «Программа адаптации персонала в ОАО «МосМедыньагропром». Программа адаптации персонала – комплекс мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации вновь принятых руководителей и специалистов к условиям работы и специфике предприятия. Программа адаптации реализуются в соответствии с комплексом мер социально-психологической адаптации, определенных настоящим «Положением об адаптации персонала» и направлена на ознакомление и усвоение вновь принятым специалистом корпоративных ценностей и правил поведения на предприятии.

Согласно разработанному «Положению об адаптации вновь принятых сотрудников» новичку выдается пакет документов, в который включаются: памятка новому сотруднику и Индивидуальный план работы на период адаптации нового специалиста.

Памятка новому сотруднику содержит общую информацию, которая необходима в первые дни работы: режим работы, время обеда, вопрос о выплате заработной платы, продолжительность отпуска и др.

Индивидуальный план работы включает задачи, которые стоят перед сотрудником. Контроль над составлением и выполнением плана осуществляет наставник.

На промежуточном и завершающем этапах адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании адаптационного процесса. Для удобства оценки нового сотрудника наставником и непосредственным руководителем разработаны «Бланк оценки деятельности сотрудника в период адаптации» и «Бланк общей оценки деятельности сотрудника в период адаптации».

С целью выявления результативности проведенных мероприятий по адаптации, а также для оценки деятельности наставника новому сотруднику предлагается заполнить «Карточку результативности адаптации» и «Бланк оценки деятельности наставника».

Таблица 5

Распределение ответственности на этапе введения нового сотрудника в профессию и коллектив ОАО "МосМедыньагропром"

Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, сотрудник "притирается" к коллективу, начинает стабильно трудиться. Руководитель совместно с наставником принимает решение о завершении адаптации и начале самостоятельной работы новичка. Если процесс не организуется и не сопровождается, то, как правило, он длится 1-1,5 года. Если же он регулируется, то адаптация продлиться всего несколько месяцев. Сокращение этого периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в процесс вовлекаются не один, а несколько работников.

За 10 рабочих дней до окончания адаптационного срока проводится оценка нового сотрудника и подводятся итоги периода адаптации (Рис. 21). Данная процедура для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Рисунок 21. Этап оценки нового сотрудника по истечению адаптационного периода

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: непосредственным руководителем подразделения, наставником и самим адаптируемым.

Процедура оценки выглядит следующим образом (Рис. 22).

Рис. 22. Процедура оценки адаптируемого сотрудника

Менеджер по персоналу за 10 рабочих дней раздает бланки оценки непосредственному руководителю, наставнику и новому сотруднику. Участники процедуры оценивают сотрудника по указанным критериям. Затем происходит обработка полученной информации и формирование заключения на сотрудника. Решение принимается непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат, дополнительная адаптация или увольнение. Непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам адаптационного периода, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения «Бланк оценки деятельности наставника», который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать эффективным, если он отвечает следующим критериям:

ü работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

ü он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

ü поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

ü рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

ü у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

ü он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

ü удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Следует помнить, что чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте, отсутствие информационных буклетов и памяток, пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода, перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы а также отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала ведет к снижению эффективности адаптационных процедур и мероприятий, что в конечно итоге сказывается на социальных и экономических показателях предприятия.

3.3. Рекомендации по внедрению системы адаптации персонала в ОАО "МосМедыньагропром"

Управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективной системы адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. В результате разработки системы адаптации, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов.

Чтобы оценить эффективность работы системы адаптации на предприятии, предлагаем использовать следующие показатели:

Объективные:

ü производительность труда;

ü выработка;

ü коэффициент текучести кадров - отношение уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников;

ü коэффициент оборота по приему;

ü коэффициент оборота по выбытию;

ü коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности;

ü процент уволившихся работников со стажем менее 1 года;

ü процент уволившихся сотрудников прошедших обучение во время адаптационного периода;

ü процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами;

ü процент специалистов прошедших аттестацию;

Субъективные:

ü уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры;

ü уровень удовлетворенности работой и компанией в целом.

С помощью оценки эффективности системы по данным показателям организация может выявить узкие места адаптационной системы и задать направления ее дальнейшего совершенствования.

Внедрение любой системы требует учета затрат. Рассчитаем, какие затраты понесет организация в случае внедрения системы адаптации. Будем производить расчеты исходя из следующих допущений:

ü численность принятого персонала по состоянию на 2014 год – 1675 человек;

ü для поведения адаптационных мероприятий необходимо назначить наставника. За каждым наставником закрепляется не более 2 новых работников, следовательно, численность наставников на 2014 год составляет 838 человек;

ü стоимость обучения группы наставников из 25 человек с привлечением внешнего эксперта составляет 150 тыс. руб.;

ü премирование наставника – 1500 руб. на человека (3 месяца);

ü стоимость подготовки специалиста Отдела кадров с отрывом от производства – 30 тыс. руб.;

ü премирование специалиста Отдела кадров – 2000 руб. (12 месяцев);

ü стоимость компьютерной программы «Деловое Досье. ПЕРСОНАЛ» - 150 тыс. руб.;

ü расходные материалы для организации обучения (раздаточный материал) – 400 руб. за экземпляр.

Сводная таблица по затратам представлена ниже (таблица 6).

Таблица 6

Затраты на внедрение системы адаптации персонала

в ОАО «МосМедыньагропром»

Как видим, доля затрат на внедрение системы адаптации персонала невелика – всего 2,01%, и предприятие может себе позволить внедрение системы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: