|
|
Особенности адаптации персонала в РоссииФундаментом любой организации являются, как известно, люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа с персоналом. Практически любая компания в процессе своего создания и развития сталкивается с такими важными аспектами деятельности по управлению персоналом, как подбор, оценка, обучение и мотивация персонала, и не только сталкивается, но и активно развивает эти направления. Вместе с тем достаточно редко уделяется внимание такому вопросу, как адаптация новых сотрудников и персонала в целом, несмотря на важность этого направления для деятельности всей организации[13]. В разных компаниях процесс введения нового сотрудника в должность осуществляется по-разному. Для примера, этот процесс можно сравнить с тем, как родители учат детей плавать. Одни подходят к этому процессу кардинально – сталкивают с лодки посреди реки: захочет жить – выплывет. Другие для этой цели нанимают опытных профессионалов, которые точно знают, что нужно делать, чтобы научиться плавать. Третьи пускают процесс на самотек, со стороны наблюдая, как ребенок барахтается на мелководье, следят, чтобы не утонул. Четвертые надевают спасательный круг – главное, чтобы безопасно, а что плавать не научится, так это неважно, держится на воде, и хорошо. Возможно, есть еще какие-то способы, но сейчас скорее важно понять, какой способ был выбран в вашей компании и обеспечивает ли он нужный результат. Как правило, проблемы адаптации персонала касаются всех компаний без исключения, но в зависимости от фазы развития организации – создается ли она только что или развивается и расширяется – они могут быть наименее или наиболее значимыми и первостепенными[14]. Один из самых заметных признаков того, что нужно задуматься о системе адаптации, – это текучесть кадров, когда персонал покидает компанию, и это движение носит массовый характер, некую закономерность и цикличность во времени, причем может касаться не только вновь принятых сотрудников, но и постоянного персонала. В последнее время, в связи с недостаточным количеством квалифицированных кадров на рынке труда, больше времени уделяется на разработку механизмов по удержанию ценных сотрудников компании, которые проработали более года. Считается, что вновь пришедшие в организацию кадры, которые покинули ее в течение первых двух-трех месяцев, ценности не представляют, и на их место можно найти других[15]. Если глубже рассмотреть эту проблему, то становится понятно, что такая позиция недальновидна и необоснованна, так как на поиски специалиста теряется драгоценное время, текучесть негативно влияет на команду сотрудников и, соответственно, отражается на производительности, а от этого теряют все. Кроме всего, рынок труда не так велик, как хотелось бы, особенно это касается квалифицированных кадров в сфере сельского хозяйства, поэтому важно, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился через несколько недель. Что же представляет собой процесс адаптации новых сотрудников на предприятии и что нужно сделать для того, чтобы максимально оптимизировать его и облегчить? Для начала разберемся, что же значит само понятие «адаптация», какие чувства возникают у новых сотрудников, поступивших на работу в компанию, а также у постоянного персонала и организации в целом. Этот термин отражает то состояние, которое испытывает каждый, попадая в новую, чуждую, неизвестную среду[16]. В первую очередь это, конечно, очень сильный стресс, который чаще испытывается на подсознательном уровне. Любые негативные эмоции, появляющиеся в начале работы, могут отрицательным образом сказаться на всей дальнейшей деятельности. Статистика говорит, что большее количество принимаемых на течение первых двух-четырех недель, при этом зачастую мысль об этом у них возникает в первый день выхода на работу. Кроме этого, если человек все же пытается остаться и адаптироваться на предприятии, то негативные эмоции отрицательно сказываются на мотивации работника и, как следствие, продлевают период адаптации, лишь после которого сотрудник начнет эффективно работать в коллективе. Наиболее частые причины, с которыми сталкивается новичок при выходе на работу, оказывающие негативное воздействие, вплоть до решения покинуть организацию[17]: - несовместимость с остальными сотрудниками; - недовольство стилем руководства; - неоправдавшиеся представления о работе организации; - утрата «иллюзий» относительно организации; - непонимание работником предъявляемых к нему требований; - высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте; - несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда. Например, в некоторых компаниях новому сотруднику в самом начале не уделяется должного внимания, он не знает, к кому обратиться за необходимой для работы информацией, так как не был назначен человек для введения его в курс дела, он чувствует свою невостребованность. Бывает даже так, что работнику не приготовили его рабочее место, все это разрушает положительные представления о новом месте работы, в том числе и о компании, что может привести не только к потере сотрудника, но и сказаться на имидже организации. Безусловно, компания должна быть заинтересована в нейтрализации таких отрицательных факторов. И еще, когда существует отлаженная программа адаптации, то есть возможность во время введения сотрудника в организацию контролировать, какое мнение у него складывается о рабочем месте и компании, и, при необходимости, корректировать его в процессе адаптации. Поэтому в результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях, но и о правах. Тогда он будет испытывать чувство благодарности к компании за то, что его не бросили в такой сложный момент, это повысит его лояльность, и можно будет рассчитывать на его помощь и участие в программах адаптации при введении в должность новых сотрудников. Важно помнить, что не только вновь пришедший сотрудник приспосабливается к новой для него рабочей ситуации. Как и в любом деле, всегда есть вторая сторона, в данном случае постоянный персонал компании и непосредственно ее руководитель, которые также сталкиваются с новым, пока непонятным для них объектом, который неизвестно, что любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться. Поэтому грамотно составленная программа адаптации должна включать процедуры не только для нового специалиста, для его полного ознакомления с компанией, но и процедуры, в которых и руководитель, и персонал, который будет непосредственно взаимодействовать с новым сотрудником, могли бы максимально быстро понять вновь пришедшего работника и включить в свою структуру, сделать «своим»[18]. Для этого система адаптации строится с максимальным включением сотрудников, которые задействованы в общем рабочем процессе с новым работником, и именно от них он получает всю необходимую информацию о компании, что, в свою очередь, обеспечивает то необходимое взаимодействие, в процессе которого и происходит более близкое знакомство сотрудников, с получением информации друг о друге, что снижает общее напряжение и стресс от неизвестности. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию способствует снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме этого, у уже работающих сотрудников может существенно активизироваться творческий потенциал и включенность в корпоративную культуру компании. Прежде чем мы коснемся того, как составляются программы адаптации, что нужно при этом учитывать и по каким критериям измерять успешность, имеет смысл подвести промежуточный итог о том, что, собственно, мы получаем, когда в компании есть эффективная программа адаптации. Во-первых, это минимальный срок вхождения нового сотрудника в компанию и, как следствие этого, его полноценная, со стопроцентной самоотдачей, работа по поставленным перед ним задачам. Во-вторых, это уменьшение вероятности ухода сотрудника в период испытательного срока, что, в свою очередь, экономит ресурсы компании на новый поиск и подбор специалиста на это рабочее место. И, в-третьих, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Главное, чтобы мероприятия, входящие в адаптационную программу, не носили формальный характер, так как крайне важно для любой компании, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях, чтобы в компании работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу[19].
Выводы по первой главе Процесс адаптации персонала является важным компонентом системы управления персоналом. В данной главе нами рассмотрены теоретические основы процедуры адаптации персонала в организации, рассмотрен процесс адаптации специалистов различных категорий. Кроме того, выделены показатели, по которым можно оценить результативность адаптационного процесса на предприятии. Цели адаптации персонала: 1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; 3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; 4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; 5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Оценка результативности процесса адаптации имеет важное значение для организации, так как с ее помощью предприятие может вовремя корректировать процедуру адаптации персонала, выбирать направления ее совершенствования, что в конечном итоге приведет к улучшению экономических показателей организации. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. ГЛАВА 2 . АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ОАО "МОСМЕДЫНЬАГРОПРОМ"
2.1 Общая характеристика ОАО "МосМедыньагропром"
ОАО "МосМедыньагропром"- агропромышленное предприятие. Юридический адрес ОАО "МосМедыньагропром": 249950, Калужская область, г.Медынь, ул.Калужское шоссе, 22. При агрокомплексе действует молочный завод"Школьное питание". Молочная продукция "Большая перемена", производимая на заводе, известна за пределами Калужской области. Продукция натуральная и качественная. «Московско – Медынское агропромышленное предприятие» (ОАО «МосМедыньагропром») было создано правительством Москвы в 2000 году. С февраля 2003 года Генеральным директором агрохолдинга является Пучков Валерий Борисович. На сегодняшний день в состав ОАО входят сельскохозяйственные угодья площадью 12 тыс. га. Голов крупного рогатого скота - 7 тыс. Осенью 2008 года в г. Медыни был открыт завод по производству детских продуктов «Школьное питание». Предприятие вошло в агрохолдинг ОАО «МосМедыньагропром». Завод обеспечивает школьников Москвы и Калужской области молочными продуктами, стал первым, специализирующимся на производстве школьного питания. Компания Тетра Пак поставила на завод самое современное технологическое и упаковочное оборудование. Автоматизированная система управления заводом позволяет отслеживать все технологические процессы, получать отчеты о состоянии производственных модулей и контролировать соблюдение технологий и рецептур. Впервые в России на заводе «Школьное питание» компанией Тетра Пак был установлен модуль микрофильтрации. В составе этого модуля есть керамические мембраны, поры которых меньше размеров бактерий, но больше размеров белков и протеинов. Таким образом вся микробиологическая нагрузка оседает на мембраны, а в продукте остаются только полезные вещества. Этот процесс позволяет сохранить все питательные свойства молока, не используя высокотемпературную обработку. На заводе установлено три упаковочных линии. Ассортимент насчитывает более 100 наименований молочной продукции. Весь ассортимент выпускается под маркой «БОЛЬШАЯ ПЕРЕМЕНА». Активно открываются фирменные торговые точки по реализации продукции в Калужской, Тульской и Московской областях. Высококачественную продукцию молочного завода "Школьное питание" можно пробрести оптом, заказав ее непосредственно на заводе или у наших дистрибьютеров и партнеров. Завод имеет собственный автопарк, поэтому возможна доставка по Москве. Предусмотрены специальные условия для дистрибьютеров. В настоящее время завод "Школьное питание" совместно с партнерами развивает собственную розничную торговую сеть шаговой доступности с использованием автомагазинов. Вся продукция завода будет представлена в точках продаж по г. Калуга и Калужской области, несколько точек продаж в г. Москва и других городах Московской области. Общее количество торговых точек продаж продукции ОАО "МосМедыньагропром"насчитывает более 80 единиц. ОАО "МосМедыньагропром" имеет все необходимое оборудование, начиная от первоначальной обработки молока до получения конечного продукта, а именно – молоко цельное, масло, кефир, сметана, плавленые сырки, сыр и так далее. По своей мощности оборудование ОАО "МосМедыньагропром" может обрабатывать 75 тон молока в сутки. Инженерное обеспечение производства достаточное для работы оборудования на полную мощность. Установленная электрическая мощность питающих трансформаторов, природный газ для тепловых котельных подается от магистрального газопровода, подключен водопровод, канализация – собственная. Основными видами деятельности ОАО "МосМедыньагропром" является производство и реализация молочных продуктов, а также торгово-закупочная деятельность. Уставный капитал ОАО "МосМедыньагропром" согласно учредительным документам составляет 721 тысяч рублей. В организации существует вертикальная структура управления. Схема управления ОАО "МосМедыньагропром" представлена в Приложении 1. Все подразделения ОАО "МосМедыньагропром" работают на едином балансе. Одним из основных показателей, характеризующим размер организации является производство продукции валовой и товарной. ОАО "МосМедыньагропром" производит продукцию с ограниченным сроком реализации. В связи с этим организация производит столько продукции, сколько планирует реализовать, другими словами, вся произведенная продукция реализуется полностью и является товарной.
2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО "МосМедыньагропром"
Для анализа финансово-экономической деятельности ОАО "МосМедыньагропром" прежде всего рассмотрим и проанализируем показатели объемов товарной продукции. Таблица 1 Объем товарной продукции
Из данных таблицы 1 видно, что в организации наблюдается рост товарной продукции в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 70,77%, а именно: объем товарной продукции по цельному молоку в 2014 году вырос по сравнению с 2012 годом на 41,3%, по маслу – на 55,5%, по сыру – на 82,9%, по сметане – на 33,1%, по плавленым сыркам – на 47,9%, по кефиру – на 136,4%. Производство кефира на 136,4% в 2014 году больше, чем в 2012 году, из чего можно сделать вывод, что ОАО "МосМедыньагропром" в 2014 году сделало больший упор на производство кефира и чуть меньший на производство сметаны – всего на 33,1% больше, чем в 2012 году. Также ОАО "МосМедыньагропром" реализует ряд других молочных продуктов. Для ознакомления с организацией необходимо определить ее размеры и специализацию. Размеры организации определяют эффективность использования техники, внедрение передовых технологий производства и влияние на уровень производительности труда и эффективности производства в целом. Для того чтобы узнать, на чем специализируется ОАО "МосМедыньагропром", рассмотрим структуру товарной продукции (табл. 2). Таблица 2 Структура товарной продукции в 2014 году
Из данных таблицы 2 видно, что ОАО "МосМедыньагропром" специализируется в основном на производстве цельного молока (28%), сыра (27%) и кефира (26%). Для оценки глубины специализации производства рассчитаем коэффициент специализации: Ксп = 100 \ (сумму ( Удi х (2n-1)) , (1) где Удi –удельный вес итого элемента товарной продукции в общем ее объеме, n - порядковый номер отдельных видов продукции по их удельному весу в ранжированном ряду. В ОАО "МосМедыньагропром" углубленной специализации нет, поскольку коэффициент специализации равен 0,28.
Рис. 1. Структура товарной продукции ОАО "МосМедыньагропром" в 2014 году
Для более полной и объективной характеристики организации используется ряд экономических показателей (табл. 3), наглядно показанных на рисунке 2. Таблица 3 Основные экономические показатели деятельности ОАО "МосМедыньагропром"
Рис.2. Основные экономические показатели деятельности ОАО "МосМедыньагропром"
Анализируя основные экономические показатели деятельности ОАО "МосМедыньагропром", можно сделать следующие выводы: - стоимость валовой продукции в 2014 году возрастает по отношению к 2012 году на 70,77%; - среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2014 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 10,05%; - среднегодовая численность работников имеет тенденцию к снижению, в 2014 году она снизилась на 1,64% по сравнению с 2012 годом; - рентабельность продаж в 2014 году снизилась по отношению к 2012 году на 6,33%, что вызывает значительные опасения. По оценкам агентства DISCOVERY Research Group, объем рынка молочной продукции за 2009 год составил порядка 456 млрд. рублей. В 2014 году в России произведено 31,4 млн. тонн молока, что на 0,9% больше 2013 года. Общее потребление упакованных молочных продуктов в Российской Федерации составило 10,1 млрд. литров. Основной оборот в группе молочных продуктов по-прежнему определяют традиционные продукты: молоко, сыр, сметана и другие. Для анализа уровня конкуренции на рынке производства молочной продукции проанализируем данные по сегментации рынка по производителям молочной продукции Калужской области (табл. 4 ). Таблица 4. Сегментация рынка по производителям молочной продукции в Калужской области
Данный таблицы 4 свидетельствуют о высокой концентрации производителей молочной продукции в области. Пи этом, данный таблицы 4 свидетельствуют о том, что более половины доли (55,6%) всей молочной продукции, реализуемой на территории Калужской области представлена производителями других регионов: ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАОА «Данон», ОАО Молочный комбинат «Воронежский», ОАО «Останкинский молочный комбинат». Уровень конкуренции местных производителей на территории области равномерно распределен в пределах от 3,5 до 6,6 %. Рынок сбыта ОАО «МосМедыньагропром» развит на достаточно высоком уровне: 62 торговых точки на территории Калужской области и других граничащих регионов (Воротынск, Детично, Обнинск, Киров, Людиново, Протвино, Серпухов и пр.). Продукцию ОАО «МосМедыньагропром» приобрести в крупных торговых центрах как в Калужской области, так и в других регионах (Атак, МЕТРО и др.)
2.3 Адаптация персонала в ОАО "МосМедыньагропром"
Анализ системы адаптации персонала на предприятии не возможно без адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала. Движение персонала является важным моментом анализа процесса адаптации, так как текучесть кадров является косвенным показателем эффективности деятельности подразделений по управлению персоналом. Данные рисунка 1 позволяют проанализировать движение рабочей силы ОАО «МосМедыньагропром» в 2012-2014гг. и рассчитать следующие показатели: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров.
Рисунок 3. Показатели движения персонала в 2012-2014гг.
За период 2012-2014гг. коэффициент оборота по приему сократился с 0,83 в 2012г. до 0,75 в 2014г.. Это говорит о незначительном сокращении приема на работу новых сотрудников. Значение коэффициента по выбытию увеличилось на 0,16 в 2014г. по сравнению с 2012г. и составило 0,32, это говорит об увеличении количества увольнений. Значение коэффициента текучести увеличилось с 0,07 в 2012г. до 0,15 в 2014г. Следовательно, руководству необходимо принимать меры по стабилизации кадрового состава. Проведя анализ использования трудовых ресурсов, мы пришли к выводу, что на предприятии большая текучесть кадров, причем больше всего увольнений приходится на такую категорию персонала как рабочие, что является следствием неэффективной работы системы управления персоналом. Причиной массового увольнения рабочих является в том числе и отсутствие системы адаптации персонала. Для проверки данного предположения необходимо было тщательно изучить: стратегию фирмы, кадровую политику ОАО «МосМедыньагропром», должностные инструкции менеджера по персоналу и менеджера по подготовке, развитию и обучению персонала. Для того чтобы установить, в каком состоянии находится система адаптации персонала - система устарела и перестала действовать, либо она отсутствует - была разработана анкета для рабочих ОАО «МосМедыньагропром» (Приложение). В рамках данного исследования проведено анкетирование. Было опрошено 36 человек, работающих на предприятии ОАО «МосМедыньагропром» в разных цехах и разной возрастной категории (рис.4)
Рис. 4. Возраст опрашиваемого персонала, в %
Уровень образования опрашиваемых и стаж работы в данной организации представлены на следующих гистограммах (рис.5).
Рисунок 5. Уровень образования опрашиваемого персонала, в %
Рисунок 6. Стаж работы опрашиваемого персонала в ОАО «МосМедыньагропром», в %
Для того, чтобы выяснить какое впечатление производит ОАО «МосМедыньагропром» на людей, пришедших в организацию впервые, был задан следующий вопрос: «Вспомните, пожалуйста, Ваше первое впечатление от организации». 61% респондентов ответили, что организация произвела благоприятное впечатление, 36% - затруднились ответить на поставленный вопрос и лишь 3% сказали, что фирма произвела на них неблагоприятное впечатление (Рис. 7).
Рисунок 7. Первое впечатление от организации Можно сделать вывод, что в большинстве случаев фирма вызывает положительные эмоции у людей впервые пришедших в организацию, что безусловно является ее плюсом. На вопрос: «Какие ощущения Вы испытывали в начальный период работы в организации?» - 25% респондентов ответили, что ощущали себя на своем месте, 21% - чувствовали себя спокойно, 16% опрашиваемых было уютно на рабочем месте и они сразу влились в коллектив, 13% чувствовали себя уверенно, и лишь 3 % ощущали тревогу, 3% - неуверенность и 2% - испытывали непонятные ощущения, 2% - страх (рис. 8).
Рис. 8. «Какие ощущения Вы испытывали в начальный период работы в организации?» На вопрос: «Как быстро Вы освоились в подразделении (бригаде, участке, цехе)?» - 61% опрашиваемых ответили, что освоились за 1 день, и лишь 8% потребовалось 2 месяца для того, чтобы привыкнуть к организации (Рис. 9).
Рисунок 9. «Как быстро Вы освоились в подразделении (бригаде, участке, цехе)?» Можно сделать вывод, что организация создает необходимые условия, для того, чтобы ее новые сотрудники чувствовали себя комфортно на рабочем месте в первые рабочие дни. Для того чтобы выяснить какую информацию предоставляет организация новым работникам и какие мероприятия проводит на начальных этапах освоения сотрудника на рабочем месте, были заданы следующие вопросы: «Какая информация была Вам предоставлена в первые дни работы?» (рис. 10).
Рисунок 10. «Какая информация была Вам предоставлена в первые дни работы?» Отметим, что организация предоставляет необходимую информацию своим подчиненным и знакомит их с документами, которые являются наиболее важными на начальных этапах работы в ОАО «МосМедыньагропром». Так, 28% сотрудников в первые дни работы в организации ознакомили с инструкцией по технике безопасности, 24% - с должностными инструкциями, 17% респондентов ознакомились с информацией об оплате труда, предоставляемых льготах. Но стоит отметить, что лишь 16% опрашиваемых ответили, что была предоставлена информация об организации, а ведь это очень важный момент. Следовательно, организация не заботится о том, чтобы информировать новых рабочих о направлениях, целях, задачах, результатах своей деятельности, а это в будущем может отрицательно сказаться на работе предприятия, что, безусловно, является негативным моментом. На вопрос: «Кто курировал Ваши действия в первые дни работы в организации?» респонденты ответили следующим образом: у 67% действия курировал непосредственный руководитель, у 19% - назначенный сотрудник подразделения, у 3% - менеджер по персоналу, 8% опрашиваемых сотрудников были предоставлены сами себе, и их действия никто не курировал (рис. 11).
Рисунок 11. «Кто курировал Ваши действия в первые дни работы в организации?» Чтобы выяснить мнение работников относительно необходимости адаптационных мероприятий был задан следующий вопрос: «Как Вы считаете, кому требуется адаптация?» - 41% респондентов ответили, что адаптация нужна лишь молодым специалистам (раньше не работавшим), 26% ответили, что вновь принятому на работу, 22% респондентов сошлись во мнении, что адаптация нужна всем перечисленным категориям. Делая акцент на том, что на нашем предприятии высокий коэффициент по приему персонала и довольно высокий процент молодых специалистов, необходим четко разработанный план адаптационных мероприятий и универсальная программа адаптации (рис.12).
Рисунок 12. «Как Вы считаете, кому требуется адаптация?» Чтобы выяснить существует ли в ОАО «МосМедыньагропром» программа адаптации, мы попросили респондентов ответить на следующий вопрос: «Ознакомили ли Вас с программой адаптации на предприятии?» (рис. 13).
Рисунок 13. «Ознакомили ли Вас с программой адаптации на предприятии?» 81% респондентов ответили, что с программой адаптации на предприятии их не ознакомили, и лишь 19% (7 человек из 36) ответили, что были ознакомлены с программой. Однако необходимо отметить, что из разговора с директором по персоналу ОАО «МосМедыньагропром» было выяснено, что на данный момент в организации не существует четко регламентируемой программы адаптации персонала, следовательно, 19% респондентов не имели представления о программе адаптации и приняли за программу перечень отдельных адаптационных мероприятий. Одним из важнейших адаптационных инструментов является наставничество. Необходимо было выяснить, умело ли пользуется организация этим инструментом. С данной целью был заданы следующие вопросы: «Был ли у Вас наставник в период адаптации?» (рис. 12), «Какую помощь оказывал Вам наставник?» (рис. 14).
Рис. 14. «Был ли у Вас наставник в период адаптации?» 58% опрашиваемых ответили, что в период адаптации наставника у них не было и лишь 42% рабочих проходили адаптационный период под чутким руководством опытного сотрудника, который обучал, советовал (36%), контролировал работу (25%), знакомил с основными производственными процессами (22%) и способствовал раскрытию потенциала (17%).
Рис. 15. «Какую помощь оказывал Вам наставник?» Для того чтобы руководитель мог контролировать уровень и эффективность адаптации новых сотрудников в организации необходимо проводить так называемые контрольные собеседования. 81% опрашиваемых работников на вопрос: «Проводились ли собеседования с руководителем в период адаптации?» - дали положительный ответ, и лишь 19% ответили, что собеседования с руководителем не поводились (рис. 16).
Рисунок 16. «Проводились ли собеседования с руководителем в период адаптации?»
Видно, что предприятие уделяет достаточно внимания такому адаптационному мероприятию как собеседование, однако необходимо, чтобы данная процедура была обязательной и проводилась с каждым новым сотрудником без исключений.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
