Сделай Сам Свою Работу на 5

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ И КОНТРОЛЬ ЕЕ ВЫПОЛНЕНИЯ





 

В системе стратегического финансового управле­ния предприятием наиболее важным и сложным эта­пом является управление реализацией разработанной финансовой стратегией. По единодушному утверждению ведущих западных менеджеров — специалистов в области стратегического управления — разработать стратегичес­кую программу предприятия намного легче, чем осу­ществить ее практическую реализацию. Поэтому реа­лизации финансовой стратегии предприятия как завершающему этапу стратегического процесса должно быть уделено наибольшее внимание.

Основной задачей процесса реализации финансовой стратегии является создание на предприятии необходи­мых предпосылок для осуществления предусматриваемой финансовой поддержки его базовой корпоративной стра­тегии и успешного достижения конечных стратегических целей его финансового развития.

Процесс реализации финансовой стратегии характеризуется следующими основными особенностями:

1. Управление реализацией финансовой стратегии направлено не на обязательное осуществление всех стратегических решений, предусмотренных программой стратегического финансового развития предприятия, а на достижение главной и основных стратегических целей его финансовой деятельности. Это связано с тем, что впроцессе изменения условий внешней финансовой среды отдельные стратегические финансовые решения могут терять свою актуальность и заменяться новыми, более эффективными финансовыми решениями. В то же вре­мя главная и основные стратегические цели финансового развития предприятия, отражающие суть предусматриваемых стратегических изменений, носят, как правило, стабильный характер (их изменение может быть обусловлено только изменением целей базовой корпоративной стратегии или достаточно ощутимыми последствиями неожиданных изменений условий внешней финансовой среды).



2. Успешное осуществление реализации финансовой стратегии предприятия позволяет получить дополнительный эффект по сравнению с предусмотренным, так как на этом этапе стратегического процесса имеется возможность устранить все ошибки и несогласованности, допущенные на этапе ее разработки. И наоборот, при плохой реализации даже очень хорошей финансовой стратегии предприятие может не только не достичь ожидаемого эффекта, но даже снизить свой внутренний финансовый потенциал и создать проблемы с выполне­нием мероприятий базовой корпоративной стратегии.



3. На этом этапе стратегического процесса проис­ходит существенное смещение акцентов стратегическо­го финансового управления предприятием. Если на пред­шествующих этапах этот процесс носил аналитический характер, обеспечивая широту видения и прогноза си­туации финансового развития предприятия, то на этапе реализации стратегии основные управленческие усилия приобретают характер непосредственных действий, свя­занных с реакцией на изменения условий внешней финансовой среды, инновационным построением отдель­ных финансовых процессов и операций, умелым руко­водством персоналом и преодолением его сопротивления, стратегическим изменениям финансовой деятельности.

4. В процессе реализации финансовой стратегии важной предпосылкой успеха становится построение эффективных коммуникативных связей менеджеров финансовых служб с сотрудниками других функциональ­ных подразделений и руководителями стратегических хозяйственных единиц, а также с внешними партнерами предприятия по финансовым отношениям. От эффек­тивности этих связей в значительной степени зависит успешная реализация стратегических целей привлече­ния финансовых ресурсов из внешних источников и оптимальное их распределение в разрезе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных единиц предприятия.



5. Реализация финансовой стратегии является наи­менее структурированным процессом управленческой деятельности с позиций готового набора конкретных управленческих решений и действий в той или иной реальной стратегической ситуации. Одни и те же управ­ленческие решения в одинаковой ситуации, осуществ­ляемые разными предприятиями и даже одним и тем же предприятием на разных стадиях процесса реализа­ции финансовой стратегии могут привести к противо­положным результатам. Это связано с тем, что реализа­ция финансовой стратегии на каждой стадии этого процесса протекает в разных организационных услови­ях осуществления финансовой деятельности, при различной степени интенсивности проявления фактором внешней финансовой среды и т.п. Все это определяет необходимость индивидуализации подходов к управленческим решениям, обеспечивающим реализацию финансовой стратегии предприятия.

Процесс управления реализацией финансовой стратегии предприятия строится по следующим основным этапам (рис. 10.2):

Рисунок 10.1. Последовательность этапов управления peaлизацией финансовой стратегии предприятия.

I. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия.Процесс управления реализацией финансовой стратегии предприятия начинается с уяснения масштабов предстоящих стратегичес­ких изменений его финансовой деятельности.

Стратегические изменения представляют собой ком­плекс мероприятий, направленных на преобразование всех основных систем управления финансовой деятельностью до уровня, обеспечивающего полную возможность реали­зации предусмотренной главной финансовой стратегии предприятия.

По своей сути стратегические изменения характе­ризуют процесс реализации мероприятий четвертой до­минантной сферы (направления) стратегического фи­нансового развития предприятия — "Повышение качества управления финансовой деятельностью предприятия". Эти изменения призваны сориентировать внутриорганизационную составляющую финансового менеджмента предприятия на достижение уровня, соответствующего новым требованиям и обеспечивающего возможность эффективной реализации избранной финансовой стра­тегии.

Масштабы стратегических изменений финансовой деятельности предприятия зависят от достигнутого уров­ня организации этой деятельности и финансовых отно­шений с партнерами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих фи­нансовых решений, степени инновационности основ­ных финансовых операций и используемых финансовых инструментов, уровня организационной культуры фи­нансовых менеджеров и других внутриорганизационных параметров. В зависимости от уровня этих параметров и целей финансового развития предприятия масштабы стратегических изменений финансовой деятельности характеризуются следующим образом:

1. Неизменные внутриорганизационные параметры финансовой деятельности. Стратегические изменения финансовой деятельности предприятия не являются са­моцелью. Если уровень качества организации финан­сового управления, достигнутый на предыдущих этапах финансового развития предприятия, признан достаточ­ным для успешной реализации намеченной финансо­вой стратегии (т.е. если стратегические цели и меро­приятия по четвертой доминантной сфере стратегического финансового развития в стратегии предприятия не были предусмотрены), стратегические изменения финансовой деятельности не осуществляются.

2. Несущественные стратегические изменения финансовой деятельности. Эти изменения носят обычный характер совершенствования отдельных внутриорганизационных параметров финансовой деятельности предприятия, не затрагивая основополагающих принципов построения важнейших обеспечивающих систем его финансового менеджмента.

3. Умеренные стратегические изменения финансовой деятельности. Эти изменения могут характеризоваться появлением новых структурных подразделений в opгaнизационной структуре управления финансовой деятельностью; мероприятиями по повышению уровня квалификации и организационной культуры работающих финансовых менеджеров; расширением сферы бухгалтерского учета и финансовой отчетности; усилением сис­темы материального стимулирования финансовых менеджеров; использованием ряда новых методов анализа, планирования и контроля финансовой деятельности.

4. Кардинальные стратегические изменения финансовой деятельности. Такие изменения характеризуются полной перестройкой организационной структуры управления финансовой деятельностью; привлечением значительного числа новых высококвалифицированных финансовых менеджеров и внедрением новой системы материального их стимулирования; внедрением управленческого учета всех основных стратегических показателей финансовой деятельности; внедрением новых финансовых технологий и инструментов осуществления основных финансовых операций; существенным изме­нением параметров организационной культуры в связи с пересмотром финансовой философии предприятия.

В процессе осуществления стратегических измене­ний преобразованию подлежат все основные обеспечивающие системы финансового менеджмента. Важнейшие из этих систем, обеспечивающие необходимые условия успешной реализации финансовой стратегии предприятия, представлены на рис. 10.3.

Рисунок 10.3. Состав основных систем финансового менедж­мента, требующих осуществления стратегичес­ких изменений.

Стратегические изменения финансовой деятельнос­ти осуществляются на предприятии в едином комплексе мероприятий по стратегическим преобразованиям всех его внутриорганизационных параметров, обеспечиваю­щих успешную реализацию полного его стратегического набора.

В результате стратегических изменений финансо­вой деятельности должны быть полностью реализованы все цели четвертой доминантной сферы (направления) стратегического финансового развития предприятия.

II. Диагностика характера изменения условий внеш­ней финансовой среды на каждом этапе реализации фи­нансовой стратегии предприятия.Характер используемых методов и результаты управления реализацией финан­совой стратегии в значительной мере определяются сте­пенью нестабильности факторов внешней финансовой среды. Непредвиденные изменения этих факторов на отдельных этапах реализации финансовой стратегии несут в себе как дополнительные возможности, так и дополнительные угрозы финансовому развитию пред­приятия. Диагностика условий внешней среды, в кото­рых осуществляется реализация финансовой стратегии предприятия на каждом из ее этапов, позволяет пред­приятию своевременно разработать комплекс необхо­димых наступательных или оборонительных стратегических управленческих решений, обеспечивающих реализацию целей его финансового развития. Своевременная диаг­ностика таких условий внешней среды на каждом этапе реализации стратегии предприятия и адекватное реагирование на них в процессе достижения стратегических целей его развития и составляет основу современной парадигмы стратегического менеджмента.

Теория стратегического менеджмента выделяет четыре основных варианта условий внешней среды, в кото­рых осуществляется реализация стратегии предприятия.

1. Относительная стабильность условий внешней сре­ды.Такие условия характеризуются ситуацией, когда основные факторы внешней финансовой среды предприятия носят устойчивый характер, определяемый единой линией тренда на всем протяжении стратегического периода.

2. Предсказанные изменения условий внешней среды.

Такие условия характеризуются определенными колебаниями линии тренда предстоящей динамики отдельных факторов внешней среды, зафиксированные в процессе стратегического анализа. При этом фактический размах колебаний линии тренда существенно не отклоняется от прогнозных его значений на соответствующем этапе стратегического периода.

3. Непредсказуемые изменения условий внешней сре­ды, диагностируемые на ранней стадии их возникновении.

Такая ситуация характеризуется возникновением новых тенденций факторов внешней среды, оказывающих ощутимое влияние на финансовое развитие предприятия, которые диагностируются на ранней стадии их проявления (по так называемым "слабым сигналам").

4. Непредсказуемые неожиданные изменения условий внешней среды.Такая ситуация характеризуется возникновением непредвиденных изменений тенденций факторов внешней среды, которые на ранней стадии их возникновения диагностировать не удалось (возникновение таких изменений для предприятия является неожиданным).

Основным диагностическим инструментом определения характера изменения условий внешней финансо­вой среды выступает мониторинг финансового рынка, который в наибольшей степени интегрирует влияние отдельных факторов, оказывающих существенное влия­ние на финансовое развитие предприятия — динамику ставки ссудного процента, валютных курсов, нормы ин­вестиционной прибыли, уровня страховых тарифов и др.

III. Выбор методов управления реализацией финан­совой стратегии предприятия, адекватных характеру те­кущих изменений условий внешней финансовой среды.В соответствии с принципами стратегического менеджмен­та выбор методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия должен исходить из конкретных условий внешней финансовой среды. Эти условия мо­гут носить относительно стабильный характер или не­предсказуемо изменяться с очень высокой скоростью, что предопределяет соответствующую динамику исполь­зования конкретных методов управления реализацией стратегии на различных этапах стратегического перио­да. В комплекс таких методов входят как традицион­ные, так и специальные методы управления реализаци­ей финансовой стратегии. Система основных из этих методов представлена в табл. 10.1.

 

Таблица 10.1 - Система основных методов управления реализацией финансовой стратегии предприятия, корреспондирующих с условиями его внешней финансовой среды

Характер изменений условий внешней финансовой среды предприятия Характер проблем, требующих решения в процессе реализации финансовой стратегии предприятия Основные методы управления, используемые в процессе реализации финансовой стратегии предприятия
I. Относительная стабильность условий внешней финансовой среды Возникновение новых проблем в процессе стратегического финансового развития предприятия не ожидается Методы долгосрочного финансового планирования
II. Предсказанные изменения условий внешней финансовой среды Появление новых проблем носит ожидаемый характер, а их решение заранее моделируется предприятием Методы стратегического финансового планирования
III. Непредсказуемые изменения условий внешней финансовой среды, диагностируемые на ранней стадии их возникновения Возникновение новых неожиданных проблем было выявлено на ранних стадиях их возникновения, что позволяет заранее подготовить необходимые управленческие решения Метод управления стратегическими позициями Метод управления по слабым сигналам
IV. Непредсказуемые неожиданные изменения условий внешней финансовой среды Проблема возникает неожиданно и требует быстрого решения Метод управления задачами

 

Первые два метода — методы долгосрочного фи­нансового планирования и методы стратегического фи­нансового планирования — были рассмотрены ранее. Они характеризуются как "система методов управления стратегическими возможностями предприятия ", которые заранее предопределены предприятием и содержат ре­зультаты управленческих решений, отраженные в про­грамме его стратегического финансового развития.

Последние три метода — методы управления стра­тегическими позициями, метод управления по слабым сигналам и метод управления задачами — характеризу­ются как "система методов управления реализацией стра­тегии в условиях реального времени ". Они представляют наибольший интерес для финансовых менеджеров, так как служат действенным инструментом отклика управ­ленческих решений на неожиданные изменения факто­ров внешней финансовой среды. Рассмотрим содержа­ние системы методов этой второй группы.

"Метод управления стратегическими позициями" используется при относительно небольшом уровне не­предсказуемых изменений условий внешней финансо вой среды, диагностируемых на ранней стадии их воз­никновения. Сущность этого метода заключается в том, что при возникновении нестабильности формируется реализация финансовой стратегии по тем из первых трех доминантных сфер, для которых по результатам ранней диагностики создаются наилучшие возможности разви­тия. По другим доминантным сферам финансовой стра­тегии, по которым возможности развития снижаются или возникают ранее не предсказанные угрозы, пред­приятие обеспечивает сохранение стратегических фи­нансовых позиций на достигнутом к этому моменту уров­не. При ином варианте небольших непредсказуемых изменений внешней финансовой среды, приоритетную реализацию получает другая (или другие) доминантная сфера стратегического финансового развития предпри­ятия. Пока уровень внешней нестабильности будет ос­таваться относительно невысоким и заблаговременной предсказываться по результатам ранней диагностики, управление стратегическими позициями будет усиливать возможности реализации главной финансовой страте­гии предприятия в целом. Следует отметить, что метод управления стратегическими позициями может быть использован и на отдельных этапах предсказанных из­менений внешней финансовой среды как дополняющий методы стратегического финансового планирования.

"Метод управления по слабым сигналам " основан на том, что управленческие реакции на возникающие серь­езные изменения внешней финансовой среды, диагнос­тированные на раннем этапе их возникновения, интенси­фицируются по мере нарастания этих информационных сигналов. Так, если на ранней стадии диагностики из­менений внешней финансовой среды вырисовывается проблема, несущая угрозу реализации целей финансо­вой стратегии, но информация об этом еще не иденти­фицирована в полном объеме, ответные стратегические финансовые решения будут носить общий превентив­ный характер, а затем по мере нарастания информации они будут доведены до разработки и осуществления конкретных практических мер по снижению внешней финансовой уязвимости и удержанию достигнутой стра­тегической финансовой позиции предприятия. Анало­гичным образом метод управления по слабым сигналам используется и при раннем диагностировании дополнительных возможностей реализации стратегических целей финансовой деятельности. Этот метод позволяет достаточно гибко управлять реализацией финансовой стратегии, своевременно принимая необходимые управленческие решения, но для его использования на предприятии должен функционировать эффективный мониторинг внешней финансовой среды, достаточно чувствительный для улавливания предупреждающей ин­формации ("слабых сигналов").

"Метод управления задачами (или "метод управления на основе ранжирования стратегических задач") исполь­зуется при возникновении непредсказуемых неожидан­ных изменений внешней финансовой среды. Скорость их возникновения обычно настолько велика, что предприятие вынуждено использовать чрезвычайные меры по обеспечению реализации своей финансовой стратегии. К таким мерам относятся: создание антикризис­ных управленческих групп с делегированием им расширенных полномочий по осуществлению финансового управления; установление расширенного наблюдения за происходящими изменениями условий внешней финансо­вой среды; привлечение необходимых консультантов и т.п.

Содержание метода управления задачами состоит в использовании следующих основных управленческих алгоритмов действий:

• по результатам наблюдения за происходящими неожиданными изменениями условий внешней финан­совой среды определяется общий комплекс стратеги­ческих задач, требующих реализации как управленчес­кий отклик на возникающие проблемы;

• все сформулированные задачи, связанные с peaлизацией финансовой стратегии предприятия, делятся на ряд групп по степени их важности и срочности; наиболее важные и срочные задачи передаются для более глубокого изучения и принятия оперативных управленческих решений специально созданным чрез­вычайным управленческим группам (или специализи­рованным финансовым подразделениям, при наличии в них высококвалифицированных менеджеров); контроль за принятием оперативных управлен­ческих решений, обеспечивающих реализацию стратегических целей финансового развития, возлагается на финансовых менеджеров высшего звена управления пред­приятием;

• состав стратегических задач, требующих немед­ленного реагирования, уточняется по мере поступления дополнительной информации о характере неожиданных изменений внешней финансовой среды и анализа воз­можных их последствий для финансовой деятельности предприятия.

Использование рассмотренных методов позволяет существенно повысить адаптивность и эффективность управления реализацией финансовой стратегии пред­приятия.

VI. Построение эффективной системы контроля реа­лизации финансовой стратегии предприятия.Такая сис­тема контроля формируется в рамках финансового кон­троллинга (специального стратегического его блока), организация построения которого рассмотрена ранее. В процессе построения системы стратегического финан­сового контроллинга следует учесть, что объектом это­го вида контроля является не степень реализации от­дельных стратегических мероприятий, предусмотренных программой стратегического финансового развития пред­приятия, а только уровень реализации стратегических целей этого развития. В связи с этим в качестве коли­чественных стандартов этого вида контроля выступает система целевых стратегических финансовых нормативов.

Кроме того, при формировании системы стратеги­ческого финансового контроллинга следует учесть, что контрольный период в этом случае должен быть значи­тельно большим, чем в системе оперативного и текуще­го финансового контроллинга. В зависимости от вида контролируемого целевого стратегического финансового норматива этот период может колебаться в пределах от одного квартала до одного года (оперативные управлен­ческие решения по реализации финансовой стратегии в условиях неожиданных изменений внешней финан­совой среды контролируются системой оперативного финансового контроллинга).

И наконец, одной из особенностей осуществления стратегического финансового контроллинга является то, что формирование системы приоритетов контролируемых целевых стратегических нормативов, а также составление контрольных отчетов с анализом причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных целевых нормативов, возлагается непосредственно на руководителей отдельных финансовых служб предприятия.

V. Осуществление (при необходимости) корректировки программы стратегического финансового развития пред­приятия.Такая корректировка может осуществляться и следующих основных случаях:

• при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, генерирующих существенные угрозы реализации финансовой стратегии, нейтрализовать которые в полной мере невозможно;

• при неожиданных изменениях факторов внешней финансовой среды, создающих достаточно значимые дополнительные возможности финансового развития предприятия;

• при возрастании внутреннего финансового потенциала предприятия за счет дополнительного эффекта, полученного в результате успешной реализации страте­гических изменений;

• при внесении существенных объективно обуслов­ленных корректив в цели корпоративной стратегии, других функциональных стратегий, а также отдельных бизнес стратегий.

Реализацию финансовой стратегии следует считать успешно завершенной, если достигнуты все основные стратегические цели по каждой из доминантных сфер (направлений) финансового развития предприятия.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.