|
|
Иерархическая структура работ проектаСоздание компьютерной модели проекта всегда начинается с разработки Иерархической Структуры Работ (ИСР). Реальные проекты состоят из тысяч операций, описать их все и ничего не пропустить без структуризации (разбиения проекта на подпроекты, фазы, подфазы, пакеты работ) практически невозможно. Наиболее распространенный подход к структуризации – разбиение проекта на подпроекты, фазы, и т.д. исходя из объектов проекта. Так, чтобы произвести велосипед вы должны сделать раму, колеса, тормозную систему и т.д. Подразделив проект на объекты с максимальной разумной детализацией вы должны описать процессы, связанные с реализацией каждого объекта. Однако возможны и другие подходы к созданию Иерархической структуры работ. Так, например, можно начать с процессов, а затем описывать, к каким объектам эти процессы следует приложить в данном проекте. Еще одна полезная структура – структура ответственности, в которой операции проекта соотносятся лицам, отвечающим за их исполнение. Иерархические структуры работ позволяют получать отчетность по любым своим элементам. Таким образом, структура объектов позволяет подводить «Итого» по объектам проекта, структура процессов – по процессам проекта, а структура ответственности – контролировать, как участники проекта справляются с работами в своих зонах ответственности. Spider Project позволяет завести в проекте неограниченное количество различных ИСР, в каждой из которых можно задавать неограниченное количество уровней иерархии.
Организация исходной информации Основными элементами компьютерной модели проекта являются операции, их взаимосвязи, ресурсы, календари, назначения ресурсов, стоимости, структуры.
Операции Характеристики операций проекта определяют и те показатели, который в дальнейшем используются для моделирования проекта. Перечислим основные исходные параметры, которые можно задать и использовать при моделировании исполнения операций проекта: Длительность исполнения, Объем работ на операции (особенность Spider Project), Трудоемкость операции (ресурсо-часы, необходимые для ее исполнения), Календарь операции, Прямые затраты на операцию (по каждой составляющей затрат), Тип операции (что является исходной информацией – длительность, трудоемкость, или объем работ, или операция исполняется неопределенное время – от одного события до другого, или операция является вехой или контрольным событием, то есть имеет нулевую длительность и определяет важные события проекта, например завершение исполнения фаз), Ограничения на сроки исполнения операции (например, начало не раньше определенной даты). Календарь операции определяет промежутки времени, когда операцию можно исполнять. Так, например, некоторые операции можно исполнять только в дневное время, другие – только летом и т.п. Календарь операции используется как ограничение при составлении расписания исполнения работ проекта. Только в рабочие периоды и операции, и назначенных ресурсов операция может исполняться. Основные типы операций: с фиксированной длительностью, с фиксированным объемом (длительность – частное от деления объема на суммарную производительность назначенных ресурсов), гамак – такие операции длятся от выполнения связи на старт до выполнения связи на финиш, то есть от события и до события, вехи или контрольные события – операции нулевой длины, обычно отражающие наступление важных событий проекта, таких как окончание фазы и т.п. Кроме того, можно задать, допускает ли операция прерывание своего исполнения, если ресурсы, исполняющие операцию, требуются на других, более приоритетных работах, а также исполнять ее сразу, как только для этого сложатся условия (тип «как можно раньше»), или откладывать исполнение до тех пор, пока дальнейшая задержка не повлечет за собой нарушение каких-либо директивных сроков, либо задержит срок завершения проекта (тип «как можно позже»).
Для некоторых операций проекта исходной информацией для моделирования является их длительность. У таких операций длительность не зависит от того, какие ресурсы и в каком количестве назначены на их исполнение. Примером такой операции может послужить получение разрешения в государственных органах. В Спайдере это операции типа Длительность.
У большинства операций длительность зависит от назначенных ресурсов. У таких операций обычно задается объем работ (в частном случае трудоемкость) и производительности назначенных ресурсов. В Спайдере это операции типа Производительность.
Кроме того, бывают операции, длительность которых определяется сроками наступления некоторых событий. Например, оплата и обслуживание техники длится до тех пор, пока эта техника используется. Такие операции в Спайдере называются операциями типа Гамак.
Последним типом операций в Спайдере являются операции нулевой длительности, обычно определяющие основные события проекта. В Спайдере это операции типа Контрольное событие.
Кроме перечисленных типов, определяющих то, как задается длительность операции, задаются и другие характеристики, определяющие их особенности при моделировании проекта: следует ли операцию исполнять как можно раньше или как можно позже, можно ли прерывать исполнение начатой операции, если ресурсы понадобились на более приоритетной работе, o является ли операция масштабируемой, то есть имеется ли пропорциональность длительности и объема работ операции и объема того пакета работ, к которому она принадлежит.
Можно также задавать ограничения на сроки исполнения операций Старт не раньше чем и Финиш не позднее чем, а также приоритеты операций. Эта информация используется при составлении расписания проекта.
Взаимосвязи Спайдер Проджект поддерживает все стандартные типы взаимосвязей (финиш-старт, старт-старт, финиш-финиш, старт-финиш). Кроме положительных и отрицательных временных задержек в Спайдере можно задавать и объемные задержки. Например, задать, что следующая работа может начинаться только после того, как на предшествующей будет сделано 500 м. Объемные задержки предпочтительны, потому что временные часто требуют непрерывных корректировок в процессе исполнения проекта в зависимости от фактически выполненных работ.
Все перечисленные связи являются связями типа «не раньше». Во всех пакетах управления проектами следующая работа может выполняться после выполнения условия связи, но насколько после не уточняется. В Спайдере можно также задавать жесткие связи, когда следующая работа должна начинаться в определенный момент, определяемый условиями связи - например, ровно через день после завершения предшествующей работы.
Еще одной важной особенностью Спайдера является возможность задания нескольких связей между двумя операциями. Так, например, при задании связи старт-старт обычно необходимо также задавать связь финиш-финиш. Действительно, довольно часто следующую работу можно начинать после начала предшествующей, но нельзя закончить до окончания этой предшествующей работы.
Ресурсы Ресурсы проекта можно подразделить на возобновляемые (люди, механизмы) и невозобновляемые (материалы, оборудование). Возобновляемые ресурсы можно использовать повторно после того, как они завершили работу на очередном назначении, невозобновляемые расходуются и повторно использованы быть не могут. В Spider Project задание возобновляемых и невозобновляемых ресурсов разнесено в разные таблицы и они представляют собой разные объекты программы. Это вызвано не только тем, что по этим ресурсам задаются разные характеристики, но и тем, что в Spider Project можно задавать потребление материалов возобновляемыми ресурсами в процессе своей работы (расход электроэнергии, горюче-смазочных материалов и т.п.). К основным характеристикам возобновляемых ресурсов относятся: общее количество, стоимость часа работы (по компонентам стоимости), потребление материалов за час работы, календари работы ресурсов, принадлежность к подразделению Иерархической Структуры Ресурсов.
В Spider Project можно наложить на ресурсы неограниченное количество иерархических структур, что позволяет группировать ресурсы произвольным образом и получать отчетность по загрузке ресурсов во всевозможных матричных структурах управления. В проектах часто бывает, что для выполнения работы необходимы ресурсы определенной квалификации, но не имеет существенного значения, какие именно. В этом случае в Spider Project задаются и назначаются на исполнение работы пулы ресурсов, в который входят те ресурсы, которые способны выполнить работу, хотя и с разной производительностью. Программа выбирает, какие именно ресурсы выгоднее использовать на тех, или иных работах. Можно назначать на исполнение операции или общее количество ресурсов из определенного пула, или общую производительность назначенных ресурсов, чтобы программа сама подобрала нужное количество (два СуперМАЗа или три МАЗа например). В Спайдер Проджект возобновляемые ресурсы (в терминологии Спайдера это просто ресурсы) и невозобновляемые (материалы) представляют собой разные объекты. У этих объектов разные наборы характеристик и, кроме того, в Спайдере можно задать потребление материалов ресурсами (пример: машина потребляет бензин, кран потребляет электроэнергию и т.п.), чего нельзя задать в других пакетах.
Назначение возобновляемых ресурсов на исполнение операций проекта тесно связано с определением длительности операций. В зависимости от числа и производительности назначенных ресурсов длительность операции может быть разной, хотя бывают и такие операции, у которых именно длительность является исходной информацией (прогрев бетона, время на получение разрешения) и от назначенных ресурсов не зависит. К основным характеристикам назначений относятся количество назначенных ресурсов, производительности назначенных ресурсов, процентная загрузка ресурса на работе (доля рабочего времени в процентах, которая расходуется на этой операции), потребление материалов на назначении (фиксированное или за час работы ресурса), стоимость назначения (фиксированная или за час работы ресурса). Следует отметить, что возможность задания производительности ресурсов, а также стоимости и расхода материалов на назначении – особенность пакета Spider Project. Однако без таких возможностей трудно управлять оплатой сдельных работ и работ, выполняемых по контрактам. Стоимость работы подрядчика не оценивается на почасовой основе, и без понятия стоимости назначения трудно получить отчетность по стоимости работ различныз подрядчиков. В Spider Project стоимость назначения может быть задана по любым компонентам затрат и в любых валютах. Более сложная функция – задание неизвестной заранее переменной загрузки ресурсов. Профиль загрузки подбирается пакетом исходя из потребности в назначенных ресурсах на других операциях проекта. При этом задается, что и количество, и процентная загрузка ресурсов на назначении может колебаться от заданных минимальных до заданных максимальных значений. Другая продвинутая функция, имеющаяся только в профессиональной и Desktop версиях пакета Spider Project, назначение на исполнение операций независимых команд ресурсов. В одной команде ресурсы могут работать только вместе, а вот разные команды исполняют работу независимо друг от друга. Это позволяет моделировать сменную работу. На исполнение операции назначаются команды, представляющие разные смены, а исполнять будут те, в чью смену попадет операция.
В Спайдере можно задавать также производство ресурсов и материалов. Производство ресурсов позволяет моделировать их переменное количество в проекте. Примеры - количество некоторого оборудования изменится после доставки дополнительной партии к месту проведения работ, а это отразится на расписании выполнения работ. Ну а производство материалов позволяет моделировать поставки, а также производственные процессы. Например, производство заготовок на одних станках и их обработку на других.
По невозобновляемым ресурсам (материалам) задается стоимость за единицу. В Spider Project эта стоимость может относиться к различным компонентам затрат, а кроме того, может быть задано имеющееся начальное количество материалов, которое используется при расчете расписания с учетом ограничений по поставкам.
В Spider Project можно также задать мультиресурсы. Мультиресурсы – это устойчивые группы ресурсов, выполняющие работы только вместе (бригады, водитель и самосвал, и т.п.). Это позволяет назначать на работы не только отдельные ресурсы, но и бригады целиком, что значительно снижает трудоемкость ввода и сокращает число потенциальных ошибок. Однако главная изюминка этого подхода состоит в том, что можно в любой момент в одном месте изменить состав мультиресурса (бригады) и пакет пересмотрит состав всех его назначений автоматически. Это позволяет легко проводить анализ «что если», подбирая оптимальный состав ресурсов проекта. При назначении мультиресурса на исполнение операции назначаются все ресурсы, которые в него входят. При этом в любой момент можно изменить состав ресурсов мультиресурса и эти изменения будут распространены на все его назначения. Эта функциональность незаменима для анализа Что если в больших проектах.
Еще одной уникальной возможностью Спайдера является возможность задания ролей (квалификаций) ресурсов. Можно создать сколько угодно таких ролей - групп ресурсов, которые способны выполнять различные типы работ. У этих ресурсов могут быть разные производительности и стоимости. Один и тот же ресурс может входить во множество ролей. В дальнейшем на исполнение работ можно будет назначать роли, а программа выберет, какие именно ресурсы на каких работах использовать, исходя из заданных пользователями критериев (минимизация стоимости, сроков или иные).
Календари Календари можно назначить операциям, ресурсам и связям (точнее временным задержкам связей). Календари ресурсов определяют возможное время их работы, календари операций определяют те промежутки времени, когда их можно исполнять, календари задержек позволяют задавать, например, задержки в рабочих или календарных днях.
Назначения ресурсов Итак, в Спайдере на исполнение работ можно назначить индивидуальные ресурсы, мультиресурсы и роли ресурсов. При этом их можно назначить в разные команды. Команда - это группа ресурсов, которая работает вместе. Разные команды могут работать независимо друг от друга. Такой подход позволяет, например, моделировать сменную работу, что является еще одной особенностью пакета Спайдер Проджект. В Спайдер Проджект, в отличие от других пакетов, назначения ресурсов могут иметь собственные характеристики. Это позволяет, например, задавать различные производительности ресурсов на разных назначениях, сдельную оплату с разными ставками на разных видах работ, расходы материалов различными ресурсами на различных работах и т.д. В Спайдере можно отдельно задать количество назначенных ресурсов и их процентную загрузку. Это позволяет аккуратно моделировать работу ресурсов. В других пакетах задается суммарная загрузка ресурсов и зная, что она составляет 200% невозможно понять, имеется ли в виду 2 единицы ресурса со 100% загрузкой или 4 единицы с 50% загрузкой. В результате результаты расчета расписания работ при ограниченных ресурсах могут оказаться ошибочными. Кроме того, в Спайдере можно задавать переменную загрузку ресурсов на назначении. Например, задать, что на работе можно использовать от трех до пяти единиц ресурса с загрузкой от 50 до 70 процентов. Тогда пакет будет знать, что работа может начинаться, если можно назначить на ее исполнение не менее трех единиц ресурса, свободных не менее половины своего рабочего времени. Если в дальнейшем появятся дополнительные свободные единицы ресурса, то их можно назначить на исполнение работы (но не более пяти единиц). Работа может потреблять до 70% рабочего времени назначенных ресурсов. При появлении более приоритетных работ, ресурсы могут перебрасываться на их исполнение операции и возвращаться обратно по мере освобождения. При этом, если операция не допускает прерывания, то минимальное количество ресурсов на операции и их минимальная загрузка (в нашем примере 3 единицы ресурса и загрузка 50%) не нарушаются. Длительность операции рассчитывается в соответствии с использованием ресурсов.
Составляющие стоимости Обычно недостаточно задавать просто стоимость работ и ресурсов. Для управления проектом полезно знать раскладку стоимости по составляющим. Например, это может быть зарплата, стоимость механизмов, материалов, накладные расходы, услуги сторонних организаций и т.д. Кроме того, полезно задавать и моделировать не только расходы, но и доходы, чтобы можно было планировать и получать отчеты по движению денежных средств, потоку наличности и т.д. В некоторых западных пакетах, можно раскладывать затраты по центрам затрат, но нельзя задать, например, что стоимость ресурса складывается из зарплаты и накладных расходов. Кроме того, в Спайдере можно задавать центры стоимостей, объединяющие группы составляющих стоимости. Это позволяет параллельно управлять несколькими бюджетами проекта, что будет подробно обсуждаться далее. Назначения стоимостей Структуризация стоимости проекта позволяет проводить финансовый анализ проекта в необходимых разрезах. Spider Project позволяет задать составляющие стоимости проекта, причем в разных валютах. При этом Spider Project позволяет моделировать не только затраты, но и доходы. В качестве примера составляющих затрат приведем зарплату, накладные расходы, стоимость материалов, оборудования, механизмов, непредвиденные расходы, финансирование, доходы и т.д. Кроме отдельных составляющих стоимости, в Spider Project можно вводить центры стоимостей, объединив в них группы составляющих стоимости. При этом можно учитывать затраты только по выбранной части ресурсов и материалов. Это позволяет вести параллельный подсчет затрат в разных единицах измерения (например, вести планирование и учет затрат параллельно в разных валютах, в текущих ценах и ценах 1984 года и т.п.). В Спайдер Проджект стоимости можно назначать на операции, ресурсы, материалы и назначения ресурсов. Возможности назначения стоимостей каждого объекта по каждой стоимостной составляющей представлены в таблице 1. Таблица 1. Возможности назначения стоимостей в пакете Спайдер Проджект.
Аналогично стоимостям задаются и расходы материалов на операциях, ресурсах и назначениях проекта.
Структуры В Спайдер Проджект можно создавать сколько угодно Иерархических Структур Работ и Ресурсов. Мы рекомендуем использовать в одном проекте несколько параллельных структур работ - структуры, организованной по иерархии результатов проекта, структуры, организованной по процессам проекта, структур ответственности, которые могут включать упоминающиеся в PMBOK Guide® Организационную Структур Проекта и Иерархическую Структуру Контрактов. Переключаясь между структурами, можно взглянуть на проекты с разных сторон, получать различные виды отчетов.
Корпоративные стандарты Корпоративное управление проектами должно опираться на корпоративные стандарты. Эти стандарты должны включать не только описания процессов и шаблоны документов, но и оценки типовых работ и назначений ресурсов. Оценить планы и исполнение проекта можно лишь в сравнении с каким-то эталоном. Если аналогичные работы в разных проектах оцениваются по-разному, то трудно сравнить между собой исполнение этих проектов, трудно оценить и утвердить планы. Потому Спайдер предлагает создавать и использовать в проектах корпоративные справочники характеристик типовых работ, ресурсов и назначений, шаблоны типовых технологических процессов и структур.
Корпоративные справочники Поэтому в Spider Project имеются возможности создания и использования в проектах всевозможных справочников, как стандартных, так и произвольных. К стандартным относятся производительности ресурсов на типовых назначениях, расходы материалов на единичных объемах типовых операций и назначений, единичные расценки на типовые работы и ряд других. Можно создавать и пользовательские справочники. Так, например, в международных проектах обычно создается справочник переводов названий типовых операций и ресурсов проекта, что позволяет быстро перевести проектную информацию на другие языки. В организации необходимо обеспечить, чтобы и возобновляемые ресурсы, и материалы, имели одинаковые характеристики, независимо от того, в каких проектах они используются. Для этого создаются справочники ресурсов и материалов организации, а в отдельных проектах они не заводятся, а выбираются из справочника. Такой подход позволяет обеспечить перенос изменений характеристик ресурсов и материалов из одного места во все проекты. Не менее важно, чтобы в разных проектах были использованы одинаковые и отработанные технологии реализации типовых фрагментов проектов. Поэтому в Проектном офисе компании создаются и ведутся библиотеки типовых фрагментов. Типовой фрагмент – это компьютерная модель обычно небольшой фазы, которая встречается в проектах организации. Типовой фрагмент обычно составляется для некоторого типового объема работ, а при вставке типового фрагмента в проект, пользователь отвечает на запрос о реальном объеме фрагмента в конкретном проекте. В зависимости от ответа, характеристики модели автоматически корректируются. Примеры типовых фрагментов – строительство одного километра линейного участка трубопровода в равнинно-холмистой местности на грунтах 1-2-ой категории, строительство наружных стен монолитного дома на типовой захватке, получение разрешения в определенной инстанции и т.п. При наличии перечисленной информации, разработка компьютерной модели проекта резко упрощается и убыстряется. Создав Иерархическую Структуру Работ проекта с детализацией до уровня типовых фрагментов, достаточно заменить фазы нижнего уровня такой модели на типовые фрагменты с соответствующей автоматической корректировкой объемов работ, а также связать между собой операции различных фрагментов, чтобы получить полноценную компьютерную модель проекта. Вся остальная информация (стоимостные компоненты, ресурсы, материалы и т.д.) формируется автоматически. Пользователи могут создавать справочники, хотя есть и определенный стандартный набор, включающий Производительности ресурсов на типовых назначениях, Расходы материалов на единичных объемах типовых работ, Единичные расценки типовых работ, Харктеристики типовых ресурсов и т.д. Использование справочников означает автоматическое использование корпоративных стандартов при моделировании проектов. В моделях проектов можно задавать связанные с ними корпоративные справочники и тогда изменения корпоративных норм и расценок будут отражаться в проектах, в которых они используются. Если в организации разработана развитая библиотека типовых фрагментов, то формирование компьютерной модели проекта фактически сводится к разработке Иерархической Структуры Работ с детализацией до уровня типовых фрагментов. Далее достаточно заменить пакеты работ ИСР на соответствующие типовые фрагменты с необходимой корректировкой объемов и длительности работ. При замене элемента ИСР на типовой фрагмент пользователь Спайдер Проджект отвечает на запрос - во сколько раз объем работ элемента проекта отличается от типового. Все объемы и длительности масштабируемых операций умножаются на введенный коэффициент.
Составление расписания исполнения проекта Если не учитывать ресурсные ограничения, а также ограничения по поставкам и финансированию, то все пакеты составят одинаковые расписания исполнения операций того же проекта. Без учета ограничений задача проста и имеет точное математическое решение (Метод Критического Пути). Все меняется, когда ресурсы проекта ограничены. Известных точных методов нахождения оптимального решения не существует, поэтому алгоритмы составления расписания с учетом ресурсных ограничений в разных пакетах отличаются. В Спайдере есть несколько уровней оптимизации при составлении расписания проекта: • Стандартный уровень соответствует тем подходам, которые используются в других профессиональных пакетах управления проектами. Пользователь сам выбирает критерий, который будет использоваться программой при выборе того, на какую операцию назначить дефицитный ресурс. В качестве показателей критерия могут использоваться любые характеристик операций (код, длительность, полный резерв, наименование и т.д.). Предполагается, что пользователь сам остановится на каком-то критерии оптимизации расписания, программа помогает быстро оценить варианты. Ни один из этих простеньких критериев не обеспечивает получения оптимального расписания. • Следующий уровень - продвинутый. Программа использует критерий, предложенный пользователем, как отправную точку, но пытается решение улучшить. Улучшение возможно, но ограничено определенными рамками, потому не всегда предлагаемое решение оптимально. • Оптимизация означает, что программа берет на себя поиск налучшего решения. Спайдер не гарантирует нахождения точного оптимума, но оптимизация даст решение, близкое к оптимальному. Как правило, расписание, составленное по этому алгоритму, значительно короче, чем расписания, составленные для тех же проектов другими пакетами. • Но и оптимизация не всегда полезна. Если некоторое расписание было утверждено, а в процессе реализации проекта возникали отклонения, то новое оптимальное расписание может существенно отличаться от первоначального. В новом расписании может предлагаться другой порядок выполнения работ и изменится распределение во времени потребности в материалах и оборудовании. Однако возможно, что контракты уже заключены и исполняются, поставки согласованы и т.д. В этом случае полезно воспользоваться критерием Поддержка предыдущей версии. Тогда сохранится запланированный ранее порядок выполнения работ даже если новое расписание и не будет оптимальным. Действительно, иногда внесение изменений представляет большие проблемы, чем опоздание на пару дней.
Следует напомнить, что Спайдер Проджект при составлении расписания может учитывать не только ресурсные ограничения, но и ограничения по поставкам и финансированию. В Спайдер Проджект есть множество опций расчета расписания, которые позволяют учесть особенности моделирования различных проектов. В частности, рассчитывать срок завершения проекта при заданной дате начала или наоборот - определить, когда следует начинать реализацию проекта с заданной датой завершения. Допускать ли прерывание операций и длительные простои ресурсов? Мы не будем останавливаться на этих опциях подробно, но они помогают аналитикам настроить расчет нужным образом.
Данные компьютерного моделирования проектов могут быть представлены в разнообразных табличных и графических формах. На рис. представлена диграмма Ганта учебного проекта выбора программного обеспечения, в которой отражены не только сами работы проекта, но и назначения ресурсов.
Из других графических форм представления компьютерной модели проекта отметим сетевую диаграмму (рис.2),
организационные диаграммы – графическое представление иерархических структур работ (рис.3) , и ресурсов, гистограммы загрузки ресурсов, расхода материалов, диаграммы затрат линейную диаграмму (рис.4). Масштабы диаграмм, а также временной шкалы на диграмме Гантта плавно регулируются.
Ресурсный критический путь (Критическая Цепь) Спайдер Проджект - это единственный пакет управления проектами из тех, что представлены в России, который определяет ресурсный критический путь (критическую цепь) и подсчитывает реальные временные резервы работ проекта.
Ресурсно критические операции - это такие, задержка исполнения которых приводит к задержке срока завершения проекта при имеющихся ресурсных ограничениях. Ресурсный критический путь состоит из ресурсно критических операций, образующих самую длительную цепочку от начала и до завершения проекта. Спайдер Проджект вычисляет ресурсно критический путь с момента вывода на рынок в 1993 году. В 1997 году вышла книга Голдратта Критическая Цепь, быстро набравшая популярность. В этой книге на популярном уровне излагались подходы, давно реализованные в Спайдере, однако не предлагались алгоритмы расчета Критической цепи. В результате теория до сих пор остается не столько количественной, сколько качественной. Тем не менее она завоевала признание, набирает популярность и уже упоминается в PMBOK Guide®. Ряд зарубежных пользователей Спайдера был привлечен именно тем, что в нем поддерживаются все методы теории критической цепи, но на более совершенном уровне.
Давайте рассмотрим пример проекта, в котором ресурсы ограничены и посмотрим, как рассчитывают критические работы и временные резервы операций разные пакеты и что такое ресурсно критические операции и ресурсный критический путь.
Проект RCP состоит из пяти операций. На первую и третью назначен ресурс А, на вторую и четвертую - ресурс В, пятая операция - контрольное событие Завершение проекта. Первая операция предшествует второй, третья - четвертой, а пятая операция следует и за второй, и за четвертой. Длительности первой и второй операции по 10 дней, третьей - 1 день, четвертой - 9 дней. Имеется лишь по одной единице каждого ресурса.
Если этот проект рассчитать в MS Project, то длительность проекта составит 29 рабочих дней, а резервы (Total Slack) будут посчитаны неверно. Как видно на рис. 1, пакет покажет наличие резервов у операций, задержка которых приводит к задержке завершения проекта, и, наоборот, отсутствие резерва у операции 3, которую в расписании MS Project можно безболезненно отодвинуть на 9 дней.
Рис.1. Расписание проекта RCP, составленное пакетом MS Project
По умолчанию такое же расписание как и MS Project составит и Primavera Project Management, однако с другими значениями полных резервов (Total Float) операций, но тоже неверных. Пакет показывает, что даже завершающая (!) операция проекта имеет десятидневный резерв.
Рис.3. Расписание проекта RCP, составленное пакетом Primavera Project Management по критерию «Оставшаяся длительность».
Однако и во втором случае полные резервы операций рассчитываются неверно (откладывая исполнение операции 4 более, чем на один день, придется отложить и исполнение операции 2, а значит задержать срок завершения проекта, а операцию 3 вообще нельзя задерживать).
Нетрудно привести примеры проектов, для которых ни один из простых алгоритмов, предлагаемых Примаверой и другими западными пакетами не составляет оптимального расписания при ограниченных ресурсах. Однако возможность выбора критерия все же позволяет найти более приемлемое решение, если первоначальное расписание оказывается неудовлетворительным.
Ресурсно критические операции и ресурсный критический путь ни одним из представленных у нас западных пакетов не вычисляются.
На рис.4 представлено расписание, составленное Спайдером, с правильными значениями резервов работ.
Критерии успеха проекта Обычно критериями успеха проекта считается достижение поставленных целей с требуемым качеством, в срок и в рамках бюджета. В результате управление получается многокритериальным и усложненным. Сложно оценить исполнение проекта, если проект опаздывает, но экономит бюджет, или, наоборот, завершается раньше намеченного срока, но с перерасходом. Критерий успеха, сформулированный таким традиционным образом, фактически не учитывает того экономического эффекта, который принесет достижение результата проекта. Рекомендуется пользователям пакета Спайдер Проджект использовать подход, который снимает перечисленные проблемы и делает управление и принятие решений логичным и обоснованным. Предлагается заглянуть на определенный период в будущее и оценить те прибыли, которые принесет реализация проекта.
Итак, делаются следующие шаги: 1. Определяется тот момент в будущем, который будет использоваться для оценки бизнес результата проекта (целевой момент). 2. Оценивается распределение во времени ожидаемой прибыли от достижения результатов проекта и до выбранного момента. 3. Если такая оценка затруднительна, то назначаются стоимости рабочего дня при опоздании и, наоборот, при опережении планового срока завершения проекта (они могут быть разными). Эта стоимость может определяться недополученной прибылью, либо затратами, связанными с задержкой завершения. 4. Подсчитывается плановый чистый дисконтированный доход (дисконтированные затраты) проекта от начала и до целевого момента и назначается целью проекта.
Теперь мы имеем один интегральный критерий успеха: если удастся добиться более высокого чистого дисконтированного дохода, то проект успешен. Время обрело стоимость, которая, конечно, будет разной для разных проектов.
Давайте рассмотрим пример проекта, в котором имеется инвестиционная (строительная) фаза, фаза финансирования работ и фаза получения доходов после завершения строительства.
Рис.5. Укрупненное расписание проекта, составленное без учета финансовых ограничений.
На рис.5 вы можете увидеть расписание проекта, составленное без учета возможностей финансирования. Из диаграммы потока денежной наличности видно, что в некоторую целевую дату ожидаемая прибыль достигнет 525863 единиц. Однако из диаграммы движения средств в проекте видно, что имеются периоды исполнения проекта, не обеспеченные финансированием.
Если рассчитать этот же проект с учетом ограничений по финансированию, то ожидаемая прибыль снизится до 480673 единиц, т.е. примерно на 45000 единиц, как видно на рис.6.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|
Возникает вопрос - а что если взять кредит? А что если договориться с подрядчиками о дополнительной оплате, если они согласятся с задержкой? Руководствуясь критерием максимизации чистого дисконтированного дохода, менеджер проекта будет такие решения рассматривать и ориентироваться на достижение бизнес целей проекта.