Сделай Сам Свою Работу на 5

Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS)





Как только компетенция для данной должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач. Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уровень. Можно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть? Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.

Принципиально в определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса.

Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности (например, 3 балла по пятибалльной шкале) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владение навыком (т.е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение (5 баллов) будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близкое к идеальному). Нижнее же значение (1 балл) означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника, что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом, 3 балла будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их.





При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.

Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.

Шаг 2. Каждый из вышеперечисленных вариантов поведения связан с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств.

Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного).

Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества.

Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения поставленных целей. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение (обычно частота проявления оценивается по пятибалльной шкале: 1 — никогда, 2 — редко, 3 — обычно, 4 — часто, 5 — всегда).

Алгоритм использования данного метода таков.

Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей организации.

Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции, определенной при первом шаге.



Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы сотрудника.

Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°, т.е. всесторонняя оценка. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.

Суть метода заключается в получении данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информация при этом исходит от людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Это делает оценку "360 градусов" надежным инструментом.

Оценка "360 градусов" — это содержательная обратная связь менеджеру от подчиненных, коллег и руководства (только руководства или только руководства и коллег). Метод можно использовать как для сбора информации о работе отдельных сотрудников, так и для оценки работы подразделения в целом. Такая оценка предоставляет данные для анализа, об эффективности работы сотрудника или отдела, которые видят эксперты. В качестве экспертов выступают как сотрудники самого государственного органа (организации), т.е. коллеги, руководитель, подчиненные, так и внешние клиенты (граждане), поставщики, служащие других органов (организаций), которые взаимодействуют в процессе работы с данным сотрудником. Таким образом, данный метод измеряет поведение, которое видят эксперты, а не намерения, стоящие за ним.

Суть обратной связи для сотрудника состоит в следующем: он получает оценку своей деятельности из разных источников (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты или поставщики); оценивают сотрудника только те люди, которые взаимодействуют с ним постоянно и могут дать экспертное заключение о реальном поведении специалиста на его рабочем месте.

Важной частью метода 360° является самооценка сотрудника. Таким образом, если сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчиненные, а также производится самооценка, то это и составляет 360°. Если одна или несколько групп экспертов отсутствует, то это оценка 180° или 90°.

Метод обратной связи "360 градусов" состоит в сборе экспертных мнений посредством опроса и грамотной обработке данных.

Круговая обратная связь появилась в России в начале 1990-х гг., одновременно с приходом на рынок транснациональных корпораций. Но использовать и применять активно в России оценку "360 градусов" начали только сейчас, с появлением у большинства государственных органов и частных компаний компетенций, которые необходимо оценивать.

Оценка 360°, в большинстве случаев служит основой для построения плана развития и обучения сотрудников. Это самый очевидный результат от внедрения метода. Менее очевидными результатами являются:

— улучшение психологического климата в компании;

— построение сильной корпоративной культуры;

— повышение уровня достижения целей;

— повышение коммуникационной прозрачности.

В настоящее время на практике метод "360 градусов" применяется:

1) для оценки развития компетенций;

2) для оценки эффективности работы (достижение целей, качество выполнения функций и т.д.);

3) как часть метода оценки эффективности программ обучения.

Применение данного метода оценки на государственной гражданской службе позволяет:

— показать пути развития ключевых компетенций государственного гражданского служащего как в узкопрофессиональной области, так и в области общего руководства;

— показать существующие возможности для повышения эффективности в выполнении текущих задач и целей;

— отобрать по итогам аттестации служащих в кадровый резерв государственного органа;

— составить программу развития кадрового резерва государственного органа;

— оценить эффективность программы обучения и развития государственных гражданских служащих.

Дополнительные задачи, которые решает оценка 360°, при условии грамотного внедрения системы оценки в государственном органе (организации), таковы:

— улучшение взаимоотношений в структурном подразделении и повышение эффективности работы коллектива в целом;

— повышение у участников оценки качества и мотивации по службе;

— изменение способов получения и предоставления людям обратной связи об эффективности выполнения ими должностных обязанностей.

Таким образом, оценка "360 градусов" представляет собой процедуру, которая позволяет выявить уровень профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал сотрудников.

Лекция 6. Основные этапы прохождения государственной гражданской службы Одной из отличительных особенностей прохождения государственной гражданской службы в России является то, что этот процесс регулируется не столько Законом № 79-ФЗ, сколько указами Президента РФ и (в ряде случаев) постановлениями Правительства РФ, а также другими подзаконными актами. Деление на этапы, приведенное ниже, с одной стороны, достаточно условно (так как прохождение государственной гражданской службы — все же единый, непрерывный, хотя и дискретный процесс), но в то же время позволяет лучше понять особенности данного процесса. Поступление на государственную гражданскую службу Институт отбора персонала на государственную гражданскую службу представляет собой систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава государственных гражданских служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной гражданской службы. Отбор персонала как кадровая технология — это идентификация, сопоставление, измерение, соотнесение наиболее общих требований, выдвигаемых государственным органом, организацией, сферой деятельности, с характеристиками персонала, конкретного человека. Отбор кадров (персонала) представляет собой отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора (подбора). В департаментах управления персоналом передовых компаний признают правило: выбирать надо человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на искомой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Следует различать два вида отбора. Первичный — отбор при поступлении на государственную гражданскую службу. Пролонгированный, многократно проводимый в период нахождения на государственной службы, — отбор на вакантные должности в процессе прохождения службы. При первичном отборе человека на государственную гражданскую службу происходит идентификация его характеристик с требованиями, выдвигаемыми как государством, государственным органом, так и конкретной должностью, ее предметной областью. На этом этапе приоритетное значение имеют социально-профессиональные характеристики человека и формальные критерии отбора — уровень профессионального образования, стаж службы и опыт работы по специальности и др. В процессе первичного отбора персонала на государственную гражданскую службу, прежде всего, решаются задачи комплектования должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных и профессиональных качеств. Поступление кандидата на гражданскую службу для замещения должности осуществляется по результатам конкурса, цель которого заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы. Пролонгированный отбор проводится в процессе служебного продвижения и изменения должностного статуса служащего2. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, ротации, формировании резерва кадров, сокращении штатов и в других случаях прохождения государственной гражданской службы, и о нем речь пойдет несколько ниже. Конституционное право на равный доступ к государственной гражданской службе обеспечивает конкурс на замещение должностей государственной гражданской службы. Конкурс представляет собой мероприятие, заключающееся в оценке профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности1. В соответствии с Законом № 79-ФЗ конкурс проводится на все должности, кроме следующих случаев: 1) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)"; 2) при назначении на должности гражданской службы категории "руководители", назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ; 3) при заключении срочного служебного контракта; 4) при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных ч. 2 ст. 28 и ч. 1, 2 и 3 ст. 31 Закона № 79-ФЗ (речь в данном случае идет о переводе при сокращении должности государственной гражданской службы или при неспособности государственного гражданского служащего замещать должность государственной гражданской службы по состоянию здоровья); 5) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. Конкурс также может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому указом Президента РФ. Кроме того, по решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы. Несмотря на то что данный список теоретически является "открытым", в большинстве случаев действует общее правило: поступление на гражданскую службу, замещение вакантной должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Предусматривается также конкурсный порядок формирования кадрового резерва на гражданской службе. В соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации" конкурс проводится в два этапа. Первый (подготовительный) этап предполагает проведение следующих мероприятий: 1) публикация объявления о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном печатном издании, а также на сайте органа государственной власти в Интернете; 2) прием документов отделом по вопросам государственной гражданской службы и кадров (в течение 21 дня), а также проверка представленных сведений; 3) назначение даты конкурса (актом представителя нанимателя), о чем кандидаты оповещаются за 15 дней; 4) формирование конкурсной комиссии (тем же актом) в составе: — представителя нанимателя или его уполномоченного; — юриста (как правило, руководителя нормативно-правового подразделения); — сотрудника (чаще всего руководителя) подразделения по государственной службе и кадрам, который, как правило, одновременно является секретарем комиссии; — представителя органа государственной власти (соответственно, федерального либо субъекта РФ) по управлению государственной службой; — независимых экспертов — не менее одной четверти от общего состава конкурсной комиссии. Второй этап представляет собой собственно проведение конкурса. Конкурс проводится при наличии не менее двух кандидатов. Как правило, перед собеседованием на комиссии претендентам необходимо пройти письменное (или чаще компьютерное) тестирование и собеседование с будущим непосредственным руководителем. Цели этих двух мероприятий различны. Цель тестирования — проверка уровня знаний претендента, причем в первую очередь речь идет о знании Конституции, федерального и при необходимости регионального законодательства, а также подзаконных актов, которыми ему предстоит пользоваться в случае назначения на должность. При этом, как правило, ни в одном документе, регламентирующем порядок проведения конкурса, не указывается предельно допустимый минимум знаний (фактически — минимальный процент правильных ответов), который должен продемонстрировать претендент. В итоге комиссия зачастую оценивает результаты тестирования "на глаз", т.е. субъективно. Собеседование с непосредственным руководителем — гораздо более "гибкий" механизм оценки уровня претендента, поскольку оценивается вся совокупность профессиональных и личностных качеств претендента. Руководитель сам решает, в каком ключе проводить собеседование: это может быть простое интервью (по принципу "вопрос — ответ") или решение какой-либо практической задачи (подготовка проекта документа, разбор ситуации и т.п.) по данной должности. С другой стороны, недостатком этого механизма оценки является его крайний субъективизм. Поэтому, в конечном итоге, собеседование, как и тестирование на знание законодательства, является как бы предварительной оценкой претендента, окончательное же решение принимается конкурсной комиссией. В ряде случаев при проведении конкурса на замещение должности категории "руководители" вместо тестирования претенденты должны написать краткое эссе (примерно на 300 слов) или подготовить презентацию по проблеме, входящей в круг их будущих должностных обязанностей. Такие эссе или презентации рассматриваются конкурсной комиссией либо отдельными экспертами. Таким образом, в качестве основных методов оценки претендентов при проведении конкурса используются следующие. 1. Анкетирование претендентов. 2. Индивидуальное собеседование претендента с будущим руководителем. 3. Тестирование претендентов на наличие определенных знаний. 4. Интервью с претендентами членов конкурсной комиссии (панельное интервью). В качестве дополнительных методов оценки в случае необходимости целесообразно использовать следующие. 1. Телефонное интервью (собеседование) для получения и уточнения первичных данных о претенденте. 2. Проверку рекомендаций (также может проводиться по телефону). 3. Написание рефератов или выполнение других творческих работ. На заседании комиссии претендентам задаются вопросы, которые условно можно разделить на следующие группы: • вопросы, связанные с биографией претендента, в том числе работой в прошлом; • вопросы, уточняющие уровень профессиональных знаний, в том числе знания законодательства о государственной службе и профильного законодательства; • вопросы, напрямую связанные с будущими обязанностями по должности; • вопросы, связанные с профессиональной мотивацией претендента. Комиссия принимает решение простым большинством голосов, при этом в спорных случаях решающий голос принадлежит председателю. Победитель может быть принят на службу как с испытанием, так и без такового. Срок испытания может составлять от трех месяцев до одного года, и неудовлетворительные результаты испытания могут служить основанием для увольнения. Решение комиссии является формальным основанием для назначения на вакантную должность. Кроме решения о признании одного из претендентов победителем по конкурсу комиссия правомочна также включить одного, нескольких или всех претендентов, не прошедших по конкурсу, в кадровый резерв. Это в настоящее время один из наиболее распространенных способов формирования кадрового резерва (наряду с включением в резерв по итогам аттестации государственных гражданских служащих). Конкурсы на места в кадровом резерве проводятся гораздо реже. В Приложении Е можно найти примеры Положений по работе с кадровым резервом государственной гражданской службы ряда субъектов РФ. Претенденты оповещаются о результатах конкурса в письменной форме в течение семи дней со дня его завершения.    
   

 

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.