Лекция 5. Кадровый аудит на государственной службе и в государственных организациях

Кадровый аудит представляется нам одним из наиболее важных, приоритетных направлений кадровой работы как на государственной службе, так и в любой другой организации. В настоящее время кадровому аудиту уделяется большое внимание в большинстве крупных компаний как в России, так и за рубежом. Сложнее дело обстоит на государственной службе, где данное направление работы кадровых подразделений только начинает развиваться.

Что же представляет собой кадровый аудит?

Некоторые авторы рассматривают его как составной элемент более масштабного, организационного аудита. В частности, эксперты Центра социальных технологий (г. Белгород) А. А. Гармашев и В. М. Захаров определяют, что организационный и кадровый аудит — это экспертиза соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработка на этой основе программы организационных изменений.

Как организационный, так и кадровый аудит понимается данными экспертами как специфическая консалтинговая услуга. По мнению авторов, технология организационного и кадрового аудита является специфической консалтинговой услугой, прежде всего потому, что являет собой попытку комплексной диагностики организационных проблем в совокупности всех (по крайней мере, большинства) факторов, так или иначе влияющих на деятельность организации.

Технология организационного и кадрового аудита представляет собой, по сути, комплекс консалтинговых услуг из различных сфер обеспечения деятельности и развития организации. С другой стороны, технология организационного и кадрового аудита органично встраивается в систему проведения организационных изменений в части, непосредственно относящейся к исследованию и анализу организационных структур и персонала.

Кадровый аудит предполагает в основном оценку:

— кадровых процессов — направлений деятельности организации по отношению к персоналу;

— качественных и количественных характеристик персонала.

Несмотря на то что персонал является одним из ресурсов деятельности любой организации, оценка кадровых процессов — это, прежде всего, оценка человеческого фактора, предполагающая оценку не только эффекта функционирования персонала, но и комплексную оценку социальных и психологических процессов. Поэтому кадровые процессы необходимо рассматривать на трех уровнях: функциональном (деловом); социально-психологическом (социально-эмоциональном); социально-техническом.

Деловые процессы связаны с решением вопросов, отражающих функциональную оргструктуру государственного органа или организации:

• установление целей;

• распределение ресурсов;

• детерминирование структуры;

• детерминирование процедур.

Эти процессы основаны на функциональной взаимозависимости, которая все более возрастает вследствие разделения труда и специализации. Основная цель — обеспечить высокую результативность и координацию рабочих процессов во времени. Рекомендуемые принципы построения кадровых процессов таковы:

• взаимозависимость;

• взаимозаменяемость;

• коммуникативность;

• рациональность;

• экономичность.

Проблемы, возникающие при наличии таких отношений, имеют скорее логический характер и могут быть весьма различными:

• неясные приоритеты;

• недостаточный консенсус относительно приоритетов;

• ложное понимание друг друга;

• неадекватные коммуникативные навыки;

• неправильный подход к решению проблемы;

• недостаточно полный обмен информацией, идеями;

• плохая синхронизация;

• неясность задач;

• несовершенная или отсутствующая координация.

Координирующие вмешательства носят, как правило, характер рекомендаций, основанных на фактах, решениях эксперта, консультанта.

Неформальные отношения, результатом которых являются такие социально-психологические критерии, как открытость— замкнутость, доверие—недоверие, безразличие—интерес, часто имеют гораздо большее значение для людей. Проблемы в данном случае возникают тогда, когда возникает опасность для личной или коллективной отождествленности. Проблемы, имеющие эмоциональный характер, связаны с предубеждением, а также с вопросами признания и доверия. Кроме того, проблемы могут быть связаны с личными отношениями, поскольку взаимосвязь друг с другом может сопровождаться сильными негативными чувствами.

Социально-технические кадровые процессы определяют отношение специалиста к своему труду: удовлетворенность или неудовлетворенность выполняемыми функциями, удовлетворенность или неудовлетворенность материальным вознаграждением, наличие или отсутствие должностного роста, наличие или отсутствие возможности профессионального совершенствования, возможность или невозможность обучения и т.п.

Результатами функциональных, социально-психологических и социально-технических кадровых кризисов могут стать конфликты или депрессивные и стрессовые ситуации в государственном органе (организации).

В целом критерии оценки кадровых процессов можно свести к указанным в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Критерии оценки кадровых процессов

Кроме того, одним из показателей, характеризующих течение кадровых процессов, является деятельность кадровой службы. Основные направления анализа этой деятельности указаны в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Направления анализа деятельности кадровой службы государственного органа (организации)

Подход к оценке количественных и качественных характеристик персонала предполагает учет следующих факторов:

• характер задач (функций);

• требования законодательства;

• личное отношение оценивающего к оцениваемому;

• стиль руководства.

При оценке количественных характеристик персонала возможно использование следующих критериев.

1. Стаж государственной службы или работы по специальности.

2. Количество мест работы, занимаемое на данный момент (что практически неактуально для государственной службы, но может быть использовано в государственных организациях) .

3. Соответствие замещаемой должности (коэффициент).

4. Семейное положение.

5. Возраст.

6. Средние "издержки" на новичка = Затраты на отбор / Количество отобранных.

7. Норма абсентеизма = Количество пропущенных дней / Количество действительных рабочих дней.

8. Средние затраты на здоровье = Общая стоимость выплат по здоровью / Общее число служащих.

9. Стоимость часа обучения = Общая стоимость обучения / (Количество обучающихся х Количество часов).

10. Коэффициент выбытия.

11. Коэффициент принятия.

Особую проблему при оценке качественных характеристик персонала составляет выделение критериев оценки кадрового потенциала. В современной литературе по менеджменту и системам управления этот вопрос большей частью игнорируется в силу, во-первых, его обширности и, во-вторых, невозможности унификации. В то же время в рамках современной науки управления персоналом выработан ряд подходов к оценке персонала. Важнейшими из них являются традиционный и современный подходы.

Первый подход, традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход, современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход основан на том, что аттестация персонала в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носит в основном более формальный характер, он призван постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Технология такого управления в органах государственной власти может включать следующие компоненты.

• Определение миссии государственного органа, его целей и стратегии по их реализации.

• Установка индивидуальных целей государственных гражданских служащих, исходя из ранее определенных целей.

• Периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей.

• Обучение и помощь сотрудникам.

• Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

• повысить контроль за работой и ее результатами;

• связывать цели государственного органа с индивидуальными целями сотрудников;

• оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении непосредственных руководителей;

• создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании (современный подход), включает три основные черты:

1) постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

2) обзор (оценку) проделанной работы;

3) улучшение работы, развитие государственного органа и оценку вклада в это развитие каждого служащего в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, чего конкретно необходимо достигнуть.

Современный подход к оценке персонала, а также различия между подходами к оценке и аттестации персонала приведены в табл. 5.3.

Таблица 5.3. Основные различия между подходами к оценке и аттестации персонала

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: